伟大的公司需要伟大的团队，它的成功绝不是个人因素决定的，更多时候应该体现出强烈的群体印记。只有拥有一大批出色的员工，拥有一个出色的合作团队，拥有非常可靠的合作伙伴，才能确保企业长久地发展下去，才能确保企业从普通走向优秀，从优秀走向伟大。正因为如此，任何一个企业都应该积极打造一个团结协作的团队，并让这个团队来引导企业的发展。需要记住一点：企业的成功永远不是属于某一个人的，而是一个团队共同奋斗的结果。
1.培养和强化员工的团队精神
一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。
——任正非
美国管理大师托马斯·彼得说过：“一个伟大的组织能够长期生存下去，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”在这些信念的精神力量和感召力量中，往往就包括团队精神。可以说，团队精神是确保组织机构能够长期生存下去的重要因素。
企业中团队精神的作用更是不可估量。很多企业家在创业的时候往往会忽视团队的重要性，对他们而言，给各个岗位安排好人员，然后引入资金和技术，一切就可以开始了。可是企业想要发展，仅仅依靠这些是不够的。员工之间需要相互合作，需要密切配合，而不是各做各的工作。一旦企业内部各个部门和员工之间保持独立，无法形成更多有效的配合，那么企业的发展很快就会陷入困境，竞争力也会直线下降。
任正非对此深有感触。在华为高速发展的第一个十年间，遇到了很大问题，当时企业虽然保持良好的势头，但内部几乎就是一盘散沙。管理者专权，部门之间缺乏沟通和协作，员工则各顾各的工作，根本不想和其他人发生联系。那时候，艰苦奋斗文化是建立在个体行为模式基础上的，人与人之间、部门与部门之间的奋斗都是相互隔离的。结果造成了严重的资源浪费，内部沟通也出现了很大问题，信息传播速率很低，部门之间的工作氛围很僵。
为了改变这个局面，任正非适度进行了体制改革，并且提出了“团结合作，共同奋斗”的口号。从那时开始，华为否定个人英雄主义，开始反对偶像崇拜，强调集体奋斗与内部分工合作。为了培养员工的团队意识与合作精神，任正非在内部推行“狼性文化”，希望员工能够像狼一样结成一个有组织、有纪律、有出色协作能力的狼群。
除了狼性文化，任正非还希望员工能够像蜜蜂一样工作。蜜蜂不仅勤劳能干，具有艰苦奋斗的精神，而且更重要的是蜜蜂是群居动物，讲究团队合作。尽管一只蜜蜂的力量非常弱小，几乎可以忽略不计，可是当它们聚在一起形成几千几万只的巨大规模时，就会爆发出惊人的能量。它们不仅能完成让人类工程师大为惊叹的复杂的工程建设，还可以组建最强大的队伍来抵御外来侵略者。任正非认为，华为的每一个员工就是一只蜜蜂，就是团队中最不起眼的一块拼图。如果各自为政，那么力量非常有限，而一旦像蜜蜂一样团结在一起形成一股合力，就能完成很多意想不到的大事。在此之前，员工们需要像蜜蜂一样各司其职，分工明确，这样才能为相互协作奠定基础。
在华为，团队精神是每一个管理者都会特别强调的，这种文化熏陶让华为员工从心里建立起强烈的团队意识。在整个团队中，团队意识和团队文化体现在以下几个方面：
首先是协作。任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作、走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥并有所成就。没有责任心、不善于合作、不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在华为，与其他人进行合作，这才是最重要的。
其次是奉献。为集体奉献是每个人的责任，任何一个人都可以制定自己的工作目标，可以适当追求自己的利益。但个人目标要服从团队目标，要以实现团队目标为前提。个人利益也要服从集体利益，甚至于当个人利益和集体利益出现冲突时，大家要毫不犹豫地摒弃私利。
再次是学习。为了确保团队的进步，每个人都要主动学习，都要想如何提升自己的业务能力不掉队，不拖累群体的发展，不成为阻碍团队前进的绊脚石。任正非要求员工多学习，及时补充知识，提升自己的文化素养和专业能力，从而推动团队的发展。
最后是公平与分享。任正非说：“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”对于那些有贡献的人，华为会及时给予奖励，让这些人享受到企业发展带来的红利，与他们一起分享企业的成功。
这种团队文化和团队意识的强化，使得华为变成了一个具备强大凝聚力的公司，团队之间也产生了良好的化学反应。有经济学家说过，团队合作并不是简单的5加5，其效果往往是5乘以5。团队合作注重的不是人力资源的相加，而是人与人之间的优势互补。在合作中，员工可以实现信息共享，实现资源共享，让自己的优势更好地得到发挥，将劣势的负面效应降到最低。合作带来了更多更好的机会，也增强了竞争力，能实现成本的最小化和利润的最大化。
正因为如此，华为积极将团队精神纳入自身的管理体系和企业文化当中，积极培养员工的团队精神，同时调解组织结构、强化流程管理，促使各部门之间相互协调、紧密合作，使企业变得更加强大。
2.“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。
——任正非
很多人都见过大雁，却搞不清楚为什么大雁总是喜欢摆出“人”字形、“一”字形或者“个”字形的飞行模式。究其原因，大雁的飞行实际上是一次团队合作行动。
科学家经过研究发现，每只领头雁扇动翅膀时，会给紧随其后的大雁创造一股向上的升力，第二只大雁同样会扇动翅膀为第三只大雁制造上升力，这样一来就能逐步帮助后面的大雁减轻飞行负担。一旦领头雁感到疲惫，就会退到后面去，然后由另外一只强壮的大雁飞到最前面顶替。通过这种奇妙的合作，整个雁群可以减少一半的体力消耗，飞行距离则会增加一倍以上。
华为从雁群飞行的原理从中受到启发，开发了一套“矩阵管理系统”。在这套系统中，公司以复杂的矩阵式组织结构将内部不同机构、不同职位以及不同人员紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一、合作的团队。华为已经意识到单个人或者单个职能部门的力量非常有限，只有大家联合起来才会爆发出惊人的战斗力，更容易在竞争中立于不败之地。
过去有很多竞争对手将华为比作狼，他们这样描述华为：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但换了一批素质同样很高的人后，发现还是很难战胜他们。最后大家明白过来，与自己过招的远不止前沿阵地上的这几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队。他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来支援。”可见，华为并不是独立的一匹狼，也不是孤零零的几匹狼，而是一群狼，是一个内部紧密合作，组织性、纪律性非常强的狼群。
为了放大群狼合作的效应，华为经常会采用“压强原则”来参与竞争。《华为基本法》就此做了明确的规定：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源分配上，应努力消除影响资源合理配置与有效利用的障碍。”
比如，华为当初在开拓河南市场的时候，竞争优势并不那么明显，无论是资金还是技术都不比别的竞争对手强，可华为拥有其他公司不具备的凝聚力。为了迅速抢占市场，任正非一声令下，让分布于各地的上千名销售人员全部放下手中的工作，并在几天之内赶到河南聚集，结果可想而知，华为很快就占领了市场。
华为在发展初期知名度并不高，常常被客户忽略。为了吸引更多人的关注，每一次参加通信展览时，任正非都会按照10:1的比例来接待各地的客户，即华为用10个人来接待1个客户，而其他公司的做法是1对1进行服务。显然，通过十人团队的有效合作，华为为自己赢得了更多的客户。
这几乎是当年华为团队合作的一个典范。通过合作，华为的确从中获益良多，可以说华为之所以能够保持强大的竞争力和战斗力，很大一部分原因就是内部足够团结。华为这种群策群力的方式有效强化了企业内部的团队文化，增强了员工之间的凝聚力和信任。
其实在国内很多企业中，团队合作都不很明显。由于管理体系不完善，协同意识不高，企业内部常常会出现相互竞争或互不干涉的尴尬状态，结果在内耗中阻碍了企业的发展，降低了企业的竞争力。随着全球化经济的发展，个体力量的作用和地位都被弱化了，很少有企业能够依靠个体的力量获得长远发展，团结协作已经成为一种潮流。企业之间需要合作，企业内部更需要完善合作机制，因为只有通过合作产生更大的竞争优势，才能提升工作效率，降低风险。
为了打造出一个相互协作、共同进退的强大作战团队，华为不仅仅在制度上做出改进和调整，通过流程控制和矩阵结构实现最优化的配制与绝佳的合作模式，同时也不断给员工灌输合作精神、强化合作意识、打造良好的合作氛围。这在华为内部的合作中非常常见。
任正非知道，要想团结员工，要想真正做到共同进退，最直接的方法就是为所有员工确定一个共同的目标。任正非说：“力出一孔，利出一孔。”只有让员工拥有共同的目标，保持共同的奋斗方向，才能为合作创造坚实的基础，才能在合作中真正形成合力，保持行动的统一性和协调性。
正是因为制度得到了强化，企业文化得到了宣传，使得团队合作意识在华为人心中根深蒂固，为华为的发展奠定了坚实的基础。
3.消除个人英雄主义
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩，是实现职业化管理的必由之路。
——任正非
当外界评价任正非是华为的领路人和核心人物时，他谦虚地说：“我又不懂技术，又不懂财务，又不懂管理，其实我就是坐在他们的车上，他们在前面拉，我出来看一看，所以大家以为都是我搞的。”当外界纷纷表示是任正非利用自己的聪明才智创造了企业文化时，任正非连连摇头，一再声明：“（华为企业文化）不是我创造的，而是全体员工悟出来的，我最多是从一个甩手掌柜变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己名实不符。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引。我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”
外界一直将他解读成华为的英雄人物和精神领袖，甚至有人还认为他一个人就足够代表整个华为，他就是华为的象征。对此，任正非却自认为不过是“土民”，只不过是“被精英抬成了一个体面的小老头”。任正非不想让别人认为他是英雄，更不想让别人过分崇拜英雄。
那么，任正非究竟是不是领袖和英雄呢？答案是肯定的。如果从华为的发展史来看，完全可以这样理解：华为就是一个被英雄创造出来的公司。在公司发展初期，就是依靠各个部门英雄的出色表现，才使得华为从一个举步维艰的小厂慢慢壮大成为一家跨国公司。而在华为内部，很多高层干部也都是从最初那些英雄中提拔而来的。
随着企业不断发展壮大，任正非开始呼吁员工不要搞个人崇拜，呼吁大家不要在工作中搞个人英雄主义。这种转变看起来同之前的发展状况有些矛盾，实际上显示出了在时代发展下个人思想的进步。任正非在此时提出“去英雄化”以及否定“个人英雄主义”，是建立在发展环境出现变化的基础上的。
在过去，企业发展遇到困难、生产要素严重缺乏时，为了走出困境，必须发挥出个人的优势和能力，从而引导别人一起奋斗。随着时代的发展，整个社会越来越重视合作，团队协作已经成了主流，而过去那种仅仅依靠单打独斗就能获得快速发展的时代已经一去不复返了。任何企业、任何人想要在竞争中存活下去，要想获得更多的发展机会，最重要的就是寻求合作伙伴。华为也不例外，无论是任正非本人，还是过去各部门的那些英雄，都无法依靠个人的力量来推动公司的发展。再坚持个人英雄主义，反而会破坏公司内部的团队合作，还会影响团队内部成员之间的关系。
任正非明白，人人都喜欢英雄，任何时代都需要英雄，也都在尊重和呼唤英雄。但对于一个企业来说，所谓的英雄应该是整个团队的标签，而不是指某一个人。因为任何一个企业想要长远地发展下去，要想不断获得进步和提升，就要懂得适当削弱个人的存在感，而去突出整个团队的作用，懂得将自己所做的一切置于团队合作和团队奋斗中。
一个人强大，并不是真正意义上的强大；一个人英雄也并不意味着企业就一定具备竞争力。只有整个团队都很强大，整个团队都贴上英雄的标签，这个企业才称得上是伟大的企业。华为想要培养出一群狼，体现出狼群的协同作战能力，而不是某一匹狼或者某几匹狼的作用。在整个狼群中，团队协作、纪律性、组织性是最重要的，如果有狼想要擅自做主张、单打独斗，就会破坏整体的协作，可能会导致团队行动的失败。
也有人会认为，个人英雄主义就是一种个性，限制个人英雄主义就是限制个性的发展，这个说法完全错误。任正非觉得个性发展很重要，但是个性并不意味着就可以发展成为个人英雄主义，就可以不顾全大局，就可以按照自己的想法来做任何想做的事。华为容许个性的存在，注重培养员工的个性，但绝对不允许个性与团队利益相冲突，不允许个性凌驾于团队之上。
正因为如此，任正非多年来很少将“英雄”这样的字眼挂在嘴边，而且刻意保持低调，尽量降低自己的影响力。不仅如此，他还要求那些能力出众的干部以及技术骨干一定要保持低调谦虚的姿态，不搞特殊化，不搞个人英雄主义，不仗着自身的权力和地位就恣意妄为、自作主张。在他看来，华为的发展之路就应该是一条去英雄、去英雄主义的道路。只有这样，华为中才没有谁的地位是特殊的，也没有人是不可或缺的。无论谁离开，都不会对整体的发展造成影响，而且都会及时有人顶替上来。
为了践行“去英雄主义”的口号，任正非开始放权，让更多的人参与到企业的决策当中来。过去很多事情都是任正非一个人说了算，或者部门领导一个人拍板就成，可是现在任正非很少干涉内部的事务。在一些重要问题上，即便是他本人，也不能随便就拍板决定，而是主动征求其他人的意见，尊重别人的意愿。对其他人也是一样。每次做重要决策时，都要吸取其他人的意见和建议，即便自己的想法很不错，也绝对不能自作主张。对于华为内部的每一个人来说，都要保持自己和团队的一致性，确保自己的行动符合团队行动的方向与步骤，不贸然行动，更不能为了自己出风头而置团队利益于不顾。
任正非曾经在一篇文章中说：“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才能在国际市场的大风暴中搏击。”如何才能减少内耗、增加活力呢？最简单的方法就是保持团结，消除特殊待遇和个人英雄主义，这样才能打造出一个强大的、完整的团队，才能群策群力地把工作做到位。
4.独裁管理是企业发展的阻碍
法国大革命传播了自由民主的进步思想，但它没有讲清楚谁来做蛋糕。没有蛋糕，怎么会有自由平等博爱呢？法国大革命讲的口号非常美好，但死了几百万人。鲜血在流啊，也没有实现美好。你看英国的“光荣革命”，英国大权不再是女王掌握着，而是议会掌握着。所以英国350年没有战争、没有死人，而且在世界版图上拥有了很大一部分。所以说世界上不能只有一种方法。再者，一个公司不能把希望寄托在一个优秀人才身上。万一飞机掉下来了呢？怎么会就只摔别人不摔你呢？对吧？这个时候我们实行的这种制度就是离开谁公司都得转。
——任正非
1993年的某一天，技术部门的负责人郑宝用在部门内部召开并主持了一次非常重要的研发项目立项评审会。任正非当时准备来参加这个会议，可是刚一走进会议室，郑宝用就直接对任正非说：“这个会你就不用参加了，我会把结果告诉你的。”任正非微微一笑转身离开了会场。很多人都替郑宝用捏了一把冷汗，实际上任正非并没有因此而责怪他。
还有一次，中银董事长肖钢到华为访问，当时任正非和华为轮值CEO徐直军一起接待了他。当三个人坐在一起谈论管理的时候，徐直军突然跟肖钢说：“老板懂什么管理？我们的IPD变革，他就知道那三个英文字母。”当时肖钢下面坐了一群人，他们都非常吃惊，觉得徐直军怎么能够当着众人的面这样“数落”任正非？可是任正非听了并不生气，反而觉得徐直军的话非常有道理。因为对任正非来说，他主要关注的是方向是否正确，而不是将所有的管理工作都抓在手中。
这件事体现出的就是任正非的放权意识，尽管他是这家企业最大的管理者，也是最具权威的掌舵人，但事实上他比所有人都明白，一家好的公司要想正常运营，不能仅仅靠一个人来管理。但在很多民营企业中，老板喜欢将自己一手创办的企业贴上个人标签。由于自己投入的资本、时间和精力最多，他们在多数时候都愿意搞集权化管理，希望将所有的大权都牢牢掌控在自己手中，因此企业生产、经营、财务、市场、人事安排等都是一手抓，可是常常什么也抓不好。
多数企业家都是“权力控”或者是潜在的“权力控”，他们渴望享受多依靠经济力而非政治力所获得的权力，希望更长时间地沉浸其中。正因为如此，在面对企业发展以及改造实现企业可持续成长所必需的利益分配机制和权力分配机制时，常常会将自己推到前方更高的舞台上，他们会主动与下属争夺权力。而这些企业的发展往往会遭遇很严重的问题，如独裁管理会催生出个人崇拜，会引发一刀切、低效率等现象。
任正非很早就意识到了这些问题，华为实际上也遭遇过类似的问题。在企业创办初期，为了更好地领导和引导企业的发展，任正非也是集大权于一身，在公司内部拥有绝对的话语权。拥有绝对的权威时，对于大小事务往往拥有绝对的决定权和否决权。在他一个人独掌大权的岁月里，的确依靠出色的个人魅力和领导能力带领华为闯过了一道道难关，也为华为品牌形象的建立做出了很大贡献。
因此，很多人都将华为称为“任正非的华为”。随着企业的发展和扩大，个人的渺小会不断被放大，个人的缺陷也会不断被放大，任正非意识到独裁管理会带来更多负面的效应，所以开始有意识地下放权力，将管理大权稀释给更多的人，让更多的人参与到公司的决策当中。
1999年，在与新员工的座谈会上，任正非对着台下的员工这样说道：“我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见。我个人既不懂技术也不懂管理，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家，只要再改过来就行了，大家下次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家的水平也就提高了。”
他将自己定义为一个形式上的管理者，其背后就是大胆的放权，让真正有能力的专业人士参与到各个环节中去。2000年以后，任正非就很少在企业内部搞什么运动了，就是因为他意识到了一个企业必须摆脱个人的印记，必须摆脱个人管理的模式。一个集权式的企业、一个靠个人说了算的企业，永远也不可能成为伟大的企业。
在这个时候，任正非已经明确表示自己不再是那个大事小事一把抓的人，而是愿意让那些有能力也最适合的人在最合适的岗位上参与管理。汉朝的开国皇帝刘邦说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦的成功不在于自己拥有全方面的才能，而在于能够将不同的能人安排在最合适的岗位上，然后赋予足够的信任和权力，让他们自行管理团队。
任正非也采取了类似的方法。比如，他善于制定策略，擅长对内的管理；而孙亚芳善于外部协调，主要做一些协调性的工作；余承东的优势在于营销，所以任正非让他去管理手机业务……通过任用专人到合适的岗位上，任正非成功实现了分权，而华为的管理也变得更为合理有效，企业的运行井然有序。为了避免出现一人专政的局面，从2010年开始，华为开始推行董事会CEO轮值制度，董事会成员轮流执掌大权，这样就能有效防止将公司的命运和成功系在某一个人身上，而这种开放的、民主的、灵活的方式也能确保华为稳定前行。
可以说，正是任正非多年来一直主张分权，一直都在避免出现独裁专权的局面，才使得华为实现了快速转型。华为逐渐建立起科学的管理体系，最终从中受益，成了世界上最具竞争力的跨国公司之一。
5.保持开放和分享的姿态
封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。
——任正非
华为这些年来之所以能够保持高速发展，能够成为引领潮流的跨国公司，很大一个原因就是它始终把握开放的政策。任正非说过：“公司长远坚持开放的政策是不会动摇的。无论任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。”
华为的开放不仅仅是对外的，还包括内部的一种开放。在华为内部，所有部门都不是闭合的组织机关，不是各自独立的，时刻都保持彼此开放、相互分享的状态。这些部门之间虽然有着不同的工作范围和工作职责，各自获得的权力和利益也不一致，职责范围内的工作计划也会有所不同，但所有部门的目标是一致的，所有部门之间的联系也非常紧密，彼此拥有非常频繁的交流与互动，而且时刻保持协作精神。
对于多数企业来说，大家看到的通常是企业内部各部门之间相互竞争、相互排挤的情况，很多时候企业的发展并不是被外部的竞争对手所阻碍，恰恰是内斗引起了严重的内耗，拖垮了企业的发展。由于涉及资源的占用率，涉及内部竞争、奖励、权责范围等问题，部门或者个人常常会形成小范围的利益群体，为了确保自己的既得利益或者潜在利益，他们并不愿意与别人进行共享。所以，当研发部门想要足够的研发资金时，财会部门会想方设法进行刁难；当采购部门想要申请人员调动时，人事部门却总是想方设法截留人才；当市场部掌握了重要的市场信息后，却不愿意拿出来与其他部门共享。
类似的情况经常发生，部门之间常常以“不是自己人”“不是同一个部门”“不关我的事”为由相互使绊子，部门或者员工之间的封闭性、竞争性远远大于合作性，结果严重影响了整体的工作效率。
任正非平生最不喜欢搞内部封闭，最不喜欢搞内部的利益团体，所以他多年来一直都主张内部的一体化。这种一体化并不是简单粗暴地让所有人干同一件事，或者让所有部门干同一件事，而是要求各部门能够明确自己的分工，同时保持开放分享的合作意识，相互之间进行紧密协作。
为此，华为建立起非常完善的内部共享机制。通过这个机制，各个部门之间可以顺利实现资源共享、信息共享、人员共享。只要有一个部门或者员工提出某个要求，那么就可以借助信息通道将自己的需求快速传播出去，而其他部门会在最短时间内给予回应，并提供最全面的帮助。比如，当一个华为员工提出客户接待的需求时，可以通过电子流提出相关的申请，其他部门会在第一时间内自觉地为他提供各种必要的帮助，并配合他处理好客户的接待工作。
在工作中，任正非要求各部门之间的信息通道全天候保持畅通，要求所有部门及时分享自己所掌握的信息，只要有一个员工、一个部门知悉了某个重要的信息，掌握了某个信息的关键点，就要在第一时间通知所有部门，让他们提前做好准备。此外，更要将其他部门请求的事情当成自身工作的一部分来对待，不能采取“事不关己，高高挂起”的态度。这种方式有效提升了工作效率，而且很少出错。如果仔细分析华为的发展，就会发现它很少出现失衡的状态。和其他一些企业中“某些部门发展势头良好，而有些部门发展陷入困境”的状况相比，华为自从步入发展的正轨后几乎从来没有类似的担忧，开放和分享的制度让内部的每一个部门都获益匪浅，并保持齐头并进的姿态。
不仅仅是在工作中，就是在日常生活中，华为人也坚持贯彻分享精神。在华为内部有一个不成文的规矩，如果有人拿了奖金和工资，那么就要在第一时间内请同事吃饭。一到发奖金或者发工资的日子，同事之间就会相互请客，一起聚餐，这种请客吃饭的文化不仅是一种单纯的生活方式，而且体现出华为人的分享意识。
对于华为来说，共享机制是开放的、分享的企业文化中的一部分，目的就是让公司内部每一个部门、每一个员工都能结成利益共同体，能相互帮助、相互信任。有个华为员工曾经对部门之间的关系做过这样一番描述：“当市场部将有关市场和客户的需求反馈回去，那么生产和研发部门就能对症下药生产出更适合的产品。只有生产出适合市场需求的产品，市场部才能提升自己的业绩和效益。而市场部提升效益之后，财务部门才会有更多的资金可以分配，各个部门同样会成为最终的受益者。”尽管一个企业内部的运作并不那么简单，各部门之间的利益关系也不是三两句话就可以说清楚的，但是保持开放和共享的确能实现1+1大于2的功效，对任何部门来说都能带来更高的工作效率和更高的效益以及更少的风险。
6.团结一切可以团结的人
华为在用人上最大的特点就是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你。拥护你的人越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理；你是二十多个人的领袖，你就是片区经理。你若能团结更多的人，就能做更大的经理。
——任正非
“团结一切可以团结的人”向来是华为人坚持的合作理念，任正非认为只要有合作的契机，只要能够带来彼此的进步，只要能够形成互补，那么就应该主动去和别人合作。在他看来，合作是社会发展的大趋势，企业应该积极寻求合作伙伴，而员工在发展过程中同样需要合作伙伴。因为一个人的力量始终有限，只有尽量团结更多的力量，才能减轻发展的压力，才能提升工作的效率，并有效提升团队的竞争力。
有关团结，任正非有着丰富的经验。他认为团结他人，不仅仅是一个态度、一种意识，更是一种管理。任何一个人想要团结更多的人，任何一个人想要打造更好的团队，都需要加强管理，需要明确员工管理的导向。在华为内部，任正非一直致力于团队建设和团队文化的塑造，通过卓有成效的管理，华为人在团结方面一直都做得非常好。
首先，任正非建议领导要有领袖心态，要有全局观点。把握好公平原则，以责任结果导向来评价下属，而不是以关系的亲疏或者个人的喜好来判断。
在过去，一些管理者喜欢搞“帮派”，搞“利益群体”，将一些和自己关系亲近的人、一些有着共同追求和利益的人聚集在一起，并且尽量给予更高的职位，而对于一些和自己不是一路的人则予以排斥和打压。这种“占山为王”的“小山头主义”让任正非非常生气，觉得这是造成独裁管理和集权的基础，也是破坏公平的毒瘤，对内部的团结有非常大的伤害。因此，任正非一直在强化业绩考核制度，并积极改进管理体制，解除一些不合理的制度，从而创造出一个相对公平的环境，以便为员工的团结协作打下基础。
其次，要打造更加包容的企业文化和制度，主动团结不同意见的人，把所有的干部员工都看成实现自己或组织目标的战友和伙伴，即便是意见不同甚至相互对立的人，也要想办法进行拉拢。而做到这一点就要处理好双方的关系，建立起强大而稳定的人脉，不能因为他人意见不同、想法不同就当成敌人来对待，要在对立中寻找统一的点，寻求共同的目标。华为人就非常善于运用灰度理论，他们并不以是非黑白的标准来评价别人，而是尽量模糊自己与他人的界限，创造灰色的观点，主动包容其他不同的理念和意见，并懂得换位思考。
在华为内部，出现意见上的分歧和争论是一个正常现象，员工甚至可以公开批评领导，无论是谁都虚心接受他人的批评。有一次，有个员工在华为的“心声社区”上留言批评了公司内部的某位高管，认为他的一些做法不可取。这个高管发现有人批评自己后非常生气，竟然威胁社区负责人，让他查一查批评者的工号。社区负责人觉得很为难，但是碍于自己职位太低，不敢公然违反对方的命令，于是偷偷将这件事告诉了任正非。任正非听了非常生气，觉得公司里不该存在这种享受特权的干部，于是二话不说，立即要求负责人将自己的工号报给那位高管。那位高管发现是任正非的账号后，立即偃旗息鼓，再没有提这件事。
第三，坚持以奋斗者为本，主动团结有意愿、有能力、能干成事的员工，不盲目地为了团结而团结。公司必须明确自己的考核机制，按照优胜劣汰的原则来淘汰那些不想干事、不能干事的员工，以确保团队的战斗力。
在任正非看来，团结一切可以团结的人并不代表要团结所有人，这根本是两个不同的概念。团结一切可以团结的人有一个基本前提，那就是他们值得团结，他们是团队所需要的拼图，换句话说，这些人必须对团队做出贡献。如果员工缺乏上进心，工作不努力，还缺乏责任感，那么这样的人不值得考虑，一旦纳入团队中，不仅不会起到正面的作用，还会拖累团队的发展，降低效率和竞争力。
第四，积极营造尊重与信任的氛围，主动尊重那些具备创造价值的员工，尊重他们的思考，信任他们的能力。任正非认为物质奖励和岗位机会并不是无限的，给员工10万、20万甚至100万的工资，他们照样会在高薪面前失去积极性，以高薪来刺激员工的做法通常在创业初期有用，毕竟那个时候多数员工的工资都不高，对金钱的需求量比较大，因此高工资往往会吸引员工的注意力。一旦员工习惯之后，就会丧失兴趣，对工作也失去热情。华为在高速发展的时期就遇到过类似的问题，员工不再像过去一样投入，工作效率也不断下降。
物质奖励始终是有限的。依据马斯洛需求层次理论，当一个人的物质需求得到满足之后，会开始寻求精神上的满足，这时候他们更习惯于得到尊重和认可，而尊重和信任的确会让员工长久地保持活力和激情。任正非多次下放权力，让下属大胆地放开手脚去做，而且在内部公开赞扬那些工作表现良好的员工，甚至开展一些有意义的评选活动。这些都在一定程度上给予了员工足够的尊重，让员工更有存在感和价值感，因此他们也愿意配合公司的工作。
第五，针对不同的人，进行换位思考；懂得尊重个体价值，充分尊重员工的差异，认可他们的价值；量才而用，将其安排在最合适的岗位上并形成优势互补，以此来增强员工的团队意识。
任正非多次要求管理层一定要做好人与岗位的匹配工作。“把组织的需求与个人的意愿相匹配，就能达到理想的组织人才配置状态，实现组织和个人的共赢。要通过员工岗位任命及工作安排来牵引员工承担责任，做出贡献。每年通过例行的人岗匹配，审查员工的贡献、绩效和岗位应负责任，审视岗位安排。强调把合适的人用在合适的岗位上，不仅能做到人尽其才，也能防止滥竽充数，避免人力资源浪费。我们要通过人与岗的合理匹配，把不合格的人调离岗位，把有意愿、能履行岗位职责的人匹配到岗位上来。公司政策应支撑‘少将连长’的产生。”他自己在下放权力的时候也经常认真考察下属，了解他们的专长和优势，从而做出最合理的人员安排，以发挥出下属真正的实力。
最后，为了组建团队、团结更多的人，管理者要为员工积极打造共同的目标。有着共同理想和共同目标的人，他们本身就具备相互吸引、相互结合的优势，双方可以找到更多的话题和共鸣，可以有效缩减彼此的分歧。如华为人与客户进行谈判与合作时，首先会向客户强调一个共同目标，会将共同利益放在首位，这样一来对方会本能地认为彼此是紧密联系在一起的同路人，因此在谈判的过程中，无疑会减少更多的阻力和压力，双方的合作也能得到更好的保障。
这些管理手段都有效保障了公司内部的团结性以及更大的凝聚力，因此华为人在团队建设和团队合作方面一直都做得非常出色。华为有这样一句口号：动用身边一切值得动用的资源。在这些资源中，人一直都是最大、最重要的资源，只有利用身边的人力资源、团结身边值得去团结的人，才能确保自己的竞争优势达到最大化，而这正是华为一直在谋求且成熟运用的成功之道。
7.积极调动身边可以利用的资源
我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起。
——任正非
在华为发展的前十年，公司一直处于一种混乱无序的工作状态，员工之间往往各做各的工作，很少进行团队合作。遇到问题了，由于自己没有办法解决，常常表现得束手无策。这些情况一方面是由落后的体制造成的，另一方面则是因为员工欠缺协作意识，不懂得主动去寻求帮助，不懂得主动调动身边的资源来解决问题。
正因为如此，任正非开始了管理制度的改革，明确了各个职能部门的分工，为部门之间、员工之间的沟通打通了通道，以此来确保华为内部能够有效沟通。另外，这种信息沟通渠道实际上是一个非常有效的资源输送平台，员工通过沟通可以有效地利用其他部门的资源，也可以和其他部门共同分享自己的资源优势。
在华为，很多工作几乎都是各个部门共同协作完成的，不同部门之间有着明确的分工和各自的职责范围，大家相互配合，将工作做到最佳状态。有些时候，某个部门或者员工承担某项工作后，尽管不需要其他部门参与进来，但该部门或者员工依然可以要求得到更多的帮助，可以随时申请调用更多的资源来确保自己更有效率地完成工作任务。
如在进行市场开发的时候，员工可以在短时间内从其他员工及其他部门手中集合众多的资源，从研发部门拿到产品的数据，从财务部拿到更多的资金，从技术资源系统的产品部获得客户反馈的信息，或者直接从客户那里了解市场行情。即便是在市场部门内部，只要提出申请，也可以随时调动相关的资源，以确保目标工作得以顺利完成。任何一个部门的员工都有能力去收集更多自己所需的数据和资料，公司通常也鼓励他们这么做。
为此，华为的一位高管曾经说，华为拥有一个庞大的数据库。无论是谁或者有什么问题想不明白，或者遇到了棘手的问题，都可以寻求帮助。为了促进内部的交流，华为开辟了“心声社区”。在社区中，华为人可以任意发表自己的看法和想法，可以分享自己的工作方法和工作经验，甚至生活经验，也可以从这个平台上获取自己想要的资源。
很多员工在工作之余就喜欢逛一逛“心声社区”，一来可以缓解工作疲劳，二来可以从中学习很多有价值的东西，也能在社区中获得必要的帮助。对他们而言，心声社区将所有的华为人紧紧联系到了一起，它也成为一个巨大的人力资源库和信息集合中心，员工可以从中获得很多有用的信息来帮助自己提升工作效率。管理层也能通过社区平台了解员工的真实想法、真实需求，从而对自己的管理工作及时做出合理的调整。
这些都是华为团队文化的一部分。华为一直提倡开放，部门之间、内部人员之间需要保持开放的姿态，懂得将自己的资源分享出去，而他们也必须有合理利用身边各种资源的意识。华为变得更像一个团队和整体，员工的工作效率和工作能力得到了很大提升，更重要的是，员工主动工作、主动协作的意识得到了增强。
很多华为员工在海外工作的时候往往会很不适应，在工作中也常常觉得很孤单，总觉得是一个人在面对所有的工作。为了改变这种状况，华为甚至安排了专门的心理医生进行辅导，同时加大宣传和教育力度，建议海外员工一定要保持团结、增强联系，毕竟国外市场的风险更大，工作压力更大，要想将工作做到位，就一定要懂得和自己的同事、和自己的上下级共同进退，懂得从其他伙伴那儿得到更多的帮助。
通过一段时间的培训和引导，新员工不再被动接受帮助，而是变得更加主动，往往会向那些老员工取经。除了获得工作上的一些指导和建议之外，员工为了更好地适应国外的生活环境也常常询问老员工一些生活问题。比如，哪个地方好玩，哪些地方有中餐馆，哪些地方存在危险……由于主动性增强了，他们在工作中变得更加自信，团队意识也更强。只要遇到困难，就会通过公司的人事网络了解任何想要了解的东西，并尽量从身边的同事和领导那儿获得足够的帮助。
这种转变实际上是华为喜闻乐见的，任正非就是要提升员工主动寻求合作、主动解决问题、主动调动资源的能力，让员工明白他们中的每一个人都是团队中的一分子，都有足够的权限去利用和共享团队中的资源。只有主动调动资源，才能增强员工的支配能力，提升自身的工作效率，从而使团队的利益得到保障。
有人做过统计，在华为，一个大一点的项目从计划、需求的提出，到整个项目运作最终完成，往往要花费一年半左右的时间。在这段时间里，项目的负责人必须协调好每一个部门的工作，必须协调好所有资源，也必须确保一切都合理有序地进行。如果缺乏调动资源的意识和能力，那么整个工作的效率将会大打折扣，工程进度也会受到影响。所以，负责人要具备足够强大的团队意识，懂得主动去安排与整合资源，激发和利用所有有利的因素，这样才能将工作真正做到位。
8.个人利益要服从集体利益
任何时候都要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人利益都必须服从集体利益，将个人努力融入集体的奋斗中。
——任正非
有人说：“华为是一个矛盾体，它可能是个人烙印最强的一个中国企业，同时也是个人印记最弱的企业。”个人烙印最强指的是华为人的强大实力，从华为中走出的员工基本上都能够在其他公司找到不错的工作。更重要的是，在整个华为，很多人都将华为等同于任正非本人，作为一家民营企业，任正非对华为的影响似乎超出了单纯的领导作用。而“个人印记最弱”，实际上指的是华为人对个体身份的同化和隐藏，很多人提起华为的时候都会忍不住赞赏它是一个强大的团队。
之所以会出现这种矛盾的说法，很大一部分原因是华为的特质，它是一个既彰显集体主义又主张个人发挥的企业。在很多时候，华为都保持着相对包容的态度，不过这并不意味着华为人可以肆意彰显个性，个性表现与集体主义的共同存在是以个人利益服从集体利益为前提的。在华为里，每个人都意识到自己的身份首先是华为人，然后才是自己。
有很多国外企业参观华为后觉得非常惊讶，华为汇集了大量的高素质人才，这些人才无论到哪家公司都可能成为主心骨，都可以尽情地发挥出自己的实力。可是整个团队中并没有出现各自为战的个人主义，没有人因为急于表现自己而置其他人的想法于不顾的现象发生。他们不明白，为什么在人才流动越来越频繁的今天，在如何留住人才成了一个世界性难题的时候，华为却能够有效挽留人才，始终保持很低的人才流失率和跳槽率。他们也不明白，为什么华为聚集了最顶尖的人才后，外界除了对任正非有一些模糊的印象之外，所知的只有一个共同的名称——华为人！
其实，“华为人”的身份定位和强化显示出了华为在管理方面，尤其是团队管理方面的一个策略，那就是让员工的个性适当得到压制，以突出团队的标签。在华为，每个员工都有自己的工号，这个工号就是华为人的标签，老员工有时候会打趣地说：“恭喜你，你是华为第×××号。”这些话显示出，“华为人”这一称号已经成了每个员工心中的一个标签。
“华为人”的称呼体现出华为员工的集体主义思想，这种思想和精神也是所有企业中最需要的。很多企业在招聘员工的时候往往最看重能力，可是最后发现问题最容易出现在那些招收进来的人才身上。有些人不服从上级的管理，常常自作主张；有人自视甚高，拒绝与其他人配合；有的人缺乏最基本的职业素养，经常中饱私囊，甚至为了私利损害团队利益。这些人没有建立良好的归属感，没有集体意识，从来没有将自己当成团队中的一分子，所以很多时候更喜欢顺从自己的意愿行事。
谷歌公司的老总拉里·佩奇曾经无奈地表示：“我们不缺少能力出众的人才，而是缺少把谷歌当成家的职员。”而在这方面，华为做得非常到位。在公司里，每个人都把自己当成大家庭中的一分子，每个人都懂得尊重集体利益，时刻以团队利益为重。事实上，华为在海外承包了很多工程和业务，每个工程都有专门的负责人，这些工程项目往往是香饽饽，很多员工都希望能够把握住这样的机会来证明自己。对管理者和负责人来说，他们即便明知道这个职位有利可图，也不会动歪心思，在整个华为中，很少发生贪腐现象，也没有人会在承包工程的时候中饱私囊。这种良性的运作当然得益于华为严格的用人制度和监管制度，同时也和华为人的团队意识密不可分，他们绝对不会为了个人的私利而出卖团队利益，不会为了满足个人的欲望而损害集体的利益。
不仅如此，华为人平时就注重维持企业的形象。在国外工作的员工每天的工作任务很重，生活又枯燥无趣，常常要加班加点地赶工，有些地方有时还可能会出现政治冲突。即便这样，只要公司有需求，员工都会积极响应号召出国去奋斗。很少有人会在工作中懈怠，对他们而言，保质保量按期完成工作是对企业最基本的交代，所以无论如何都会先去考虑公司的利益。
华为多年来一直都在打造和强化企业的团队建设，希望把每一个员工都纳入华为整个的工作体系中来，让员工们为了共同的目标而奋斗。通过考核制度、股权分配制度、企业文化建设等一系列措施，在潜移默化中影响员工。员工在做事之前往往会先想，这样做是不是对公司有利，会不会产生负面影响，有没有违背公司的规定……他们具有强烈的归属感，也都明白个人利益与集体利益是相辅相成的，个人利益要服从集体利益，而个人利益也是在集体利益得到保障的基础上实现的。
当一个企业中的所有员工都将集体利益放在首位、甘愿为了实现集体的目标而牺牲个人利益时，那么这个团队一定是不可战胜的。华为正是这样一个强大的企业，正是这样一个伟大的团队。它的成功是因为拥有一支相互协作的队伍，而且还是一支人人都懂得奉献的队伍。