任何一个企业的发展都是急需通过市场来驱动的，因为企业的产品和技术最终面向市场，需要迎合市场的需求。所以企业在发展的时候，首先就要以市场需求为中心，以客户需求为中心，可以说市场是引导企业发展、变革、扩张的重要驱动力。除了市场的引导之外，企业还需要利用战略规划来引导自身的发展，为自身的发展指明方向并开辟新的道路。从引导作用来说，战略和市场就是企业发展所需的两个驱动力。
1.做好企业的目标管理
以远大的目标规划产品的战略发展。
——任正非
在华为发展初期，最显著的一个特点就是加班文化盛行。当时为了更好地生存下去，企业不得不加大工作力度，员工们也都非常勤奋。可是由于缺乏明确的管理，很多员工的工作目标并不明确，有些人甚至都不知道自己这样做的最终目的到底是什么。多数员工只是坚定的指令接受者，只要任务一下达，他们就开始埋头苦干，很少愿意花时间来考虑一下自己的工作目标。他们根本不知道自己何时最适合执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。
目标管理的缺失造成了工作混乱，有的员工最终选择了错误的工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功，这使得当时的华为出现了很多问题，这些问题也阻碍了企业进一步成长。
为此，任正非开始重视目标管理。那么什么是目标管理呢？早在1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克就在《管理实践》这本书中首次提到了“目标管理”这个概念，并进行了解释。德鲁克认为，无论是企业还是个人，并不是在投入工作之后才开始制定目标的，而是先制定目标然后才开始工作，每一个人的工作都需要依靠目标来引领。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，一个缺乏目标的工作领域必然会被忽视。按照德鲁克的理解，一旦组织的最高层管理者确定了组织目标，就要对其进行有效分解，并转变成每个部门以及每个人的分目标，然后，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
依据这个理论，华为很快制定了目标管理的方法，对目标进行合理设计、合理分解，从而有效保障了团队目标和个人目标的实现。为了达到目标管理的效果，公司还引入了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Relevant（相关性）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
在这个目标管理标准中，首先明确各级部门和员工要制定具体的工作计划和工作目标，也就是说必须制定一个具体的目标，而且还要制定具体的阶段性的小目标。过去，很多华为管理者要求员工“增强客户服务的意识”，这就是一个模棱两可的目标，因为客户服务包括很多方面，是提升为客户服务的速度、增加为客户服务的次数，还是减少客户投诉的次数；或者是多用礼貌用语，规范服务流程。这些都需要一个具体的计划和目标。
其次要明确这个目标是否可以衡量，企业应该用更加明确的数据来衡量这个目标是否能够达成。对此，华为规定，制定目标的人和参与考核的人应该有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，如一个月具体完成多少工作量，一个月的业绩考核达到多少分，这样就能够让员工更加直观地意识到自己需要做到何种程度。对于产品生产数量、检查次数这些可以直接进行量化的目标，完全可以从数量角度来衡量。一些无法直接量化的目标则可以从质量、时量的角度考虑，如想要提升员工对职能部门的满意程度，可以从人员投诉率、服务及时性等进行反应；想要确保文件起草工作的质量，可以用文件的通过率以及一次通过还是数次通过的情况来进行衡量。
第三，SMART标准强调了目标的可实现性。也就是说，企业或者管理者制定的目标必须是能够实现的，而不是远远超过员工个人能力的大梦想。任正非曾经说过：“我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。”对他而言，目标的价值与意义首先是由它的可实现性来决定的，一个不可实现的目标即便再出色也根本谈不上有价值，更谈不上多么出色。
第四，就是相关性，即绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。换句话说，实现了这个目标对于其他目标的实现有很大帮助。在这方面，任正非要求个人目标和集体目标统一起来。他建议各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与，这样就不会出现个人目标与集体目标相脱节甚至相违背的情况。
第五，目标必须具备实时性限制，即目标的实现必须有一个时间限制。华为就制定了很多阶段性的小目标，这些小目标明确规定了实现的截止日期。此外，华为也将工作的轻重缓急进行划分，以此来安排时间。重要的目标先实现，而且可以适当给予更长的时间，一些不那么重要的工作可以延后，并且专门安排一点时间集中解决。这种时间的合理安排确保了考核的精准性和公正性，确保各项工作计划能够顺利实施。这五个原则构成了华为目标管理体系的基本原则。它们为企业制定团队的工作目标、为员工制定个人的业绩目标指明了方向，提供了更加明确的、有意义的指导。无论是团队还是员工个人，他们的工作目标由于有了更为科学合理的设计和保障，不会过多地偏离现实，更不会变得遥不可及，毕竟一些不切实际的因素都被排除了。正是因为如此，华为的发展有了更为明确的方向，发展进程得到了合理的控制，而它对于目标管理模式的熟练运用也成了业界的一个典范。
2.去商业模式的发展战略
有人问我们，华为的商道是什么？我们就没有商道。我们就是以客户为中心，就要让客户高兴，把钱给我。你哪个客户给得更好，我就给好设备。
——任正非
现如今，有很多企业不谈一下自己的商业模式、管理模式，似乎就不觉得自己像个正宗的企业。企业家不谈一下商业模式、管理模式，就担心被人说成是盲目创业。问题是，当企业和企业家在台面上大谈战略时，一旦遇到激烈的竞争，往往就只会打一些价格战、抹黑战。至于什么商业模式、管理模式、企业战略、方法论，统统都忘得一干二净。
很多企业和企业家对于模式的热衷，恰恰显示出他们缺乏明确的发展思路和合理的思维。对很多企业家来说，所谓的模式并没有那么重要，而对一些创业者来说更是没必要提起。当一个企业还是一个种子公司的时候就在讨论自己的战略，这很不现实，因为这些种子公司在发展初期通常都是摸着石头过河，往往没有固定的模式、没有明确的方向。企业发展的大环境随时都在变动，企业即便摸索到了一些门路，也可能在变动中失去方向。
有人曾经一而再再而三地问任正非：“华为的战略是什么？”任正非不胜其烦，拍案而起：“华为没有战略。如果有，华为的战略就是活下去！”在任正非看来，华为发展的第一要务就是生存下去，而不是打造一些毫无价值的商业模式或者管理模式。商业模式通常只解决做事的方向性问题，商业模式对了只表示方向对了。对企业来说，它只是发现一个新方向、新机会、新点子、新玩法而已，并不会构成任何竞争门槛，并不意味着可以走得最远。
随着信息透明度的提升，随着企业家越来越精明，商业模式其实变得非常脆弱，几乎很容易就可以被复制。创业者往往只用几句话或一页纸就可以清清楚楚地说出自己的商业模式，复制起来并不困难。这也是为什么当一个好方向被确认之后，常常在短短的几个月甚至几周后就会出现一大堆同类型竞争对手的原因。
商业模式创新是最不靠谱的，也是最低级别的创新。在一个行业内，当大家都在讲商业模式的时候，那些更有实力的巨头很容易对其他竞争力不强的企业形成碾轧的优势。这也是任正非一直非常反感企业提商业模式的原因。尽管外界经常会解读华为的商业模式是什么，并且出现了各种各样的版本，但是对任正非、对华为而言，这些猜测没有任何依据。华为根本不需要所谓的模式，它更加看重的是企业的生存问题，任正非日思夜想的也是企业的生存问题。
华为曾经学习过欧美企业的发展模式，也从日韩企业的商业模式中汲取过营养，但是对华为而言，它并没有建立起所谓的商业模式。它从其他国外公司中引入的管理体系和工作方法，并不是直接照搬，而是经过了自身的优化和改进，目的是为了确保企业能够更加健康平稳地发展下去。
任正非曾经对余承东说：“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只有结桃子这一种商业模式。”在这里，任正非建议扩展企业的发展模式，而这种拓展恰恰显示出了他对商业模式的弱化。换言之，华为可以任意发展多种模式，而不是固定地采取某一个商业模式。从本质上说，华为并没有一个固定的商业模式，它的发展、它所有的模式都是围绕着生存来转动的。
华为曾经提出“以奋斗者为本”“以客户为中心”的口号。任正非认为奋斗者是企业发展的主要力量，而客户是确保企业能够长远发展的核心动力。仔细分析就会发现，无论是“以奋斗者为本”还是“以客户为中心”的战略选择，根本原因都是为了更好地生存下去。生存是一个根本战略，一切有利于生存的模式都可以拿来借鉴和应用，这就是华为发展的秘诀。
事实上，自从华为成立以来，公司已经先后经历过数次较大的改革，也经过了无数次调整，企业的发展道路越走越宽。在这个过程中，华为始终保持一种开放和灵动的状态，不坚守某一个模式。华为的所有变化都围绕着市场、围绕着客户，只要发现市场有了新的需求、客户有了新的想法，华为就会相应地做出改变，主动调整自己的策略和发展模式。从“变”的角度来说，华为的确不适合拥有某种商业模式；从生存的角度来说，华为也不可能坚守某一种商业模式。
任正非是一个富有远见的人，绝对不会将华为的发展约束在某一个点上，也不会让企业的发展变成一个模式化的产物。这是因为人是活的，企业是活的，环境始终是不断变化的，企业的发展也需要及时做出调整。如果为华为打造出一个固定的商业模式，或者说华为真的致力于践行某一个商业模式，那么它将很快被困死在这个模式当中。没有模式，才能让华为可以拥有更多自由发挥的空间，拥有更加广泛的发展空间。
3.流程管理是提升效率的前提
只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。
——任正非
1998年是华为发展的一个重要年份。当年的公司营业额一下子蹿升到惊人的90亿元（差不多是11亿美元），具有里程碑的意义。无论是外部人士还是华为内部人士，都觉得这是公司内部实施的员工激励措施以及体制变革所产生的巨大刺激。他们一致认为，华为将迎来一个真正的发展高峰，并预感华为很快就会成为世界上最具竞争力、发展最快的电信设备制造公司。
面对来自四面八方的赞美，任正非却心事重重。如果说过去企业的发展一直被竞争对手压制，发展规模也不大，那么如今取得这样的成就则意味着华为已经变得越来越好了。按道理，任正非应该和其他人一样感到高兴才是，可任正非并没有被眼前的好成绩所蒙蔽，而是发现了一个严重的问题，那就是管理。
当时华为内部工作劲头很足，可是缺乏章法，部门之间缺乏沟通，很多部门擅自做主，陷入各自为战和盲目的工作状态。往往会出现很多部门同时做一件事的情况，出现部门之间工作相互脱节的现象，造成了大量人力、物力、财力的浪费。就连华为一直引以为傲的研发部门，也常常盲目地在一些缺乏实用性的项目上进行开发。
任正非让人进行调查和统计，发现华为与其他公司相比，资源浪费非常严重，执行力非常低，而且交货时间、库存周转率也都偏低。当时有几组数据，让任正非看了很不是滋味。华为的研发费用浪费比例和产品开发周期竟然是业界最佳水平的两倍以上；至于让所有人都眉开眼笑的销售额虽然连年增长，但产品的毛利率逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。
看似繁荣的背后其实处处都是大坑、是陷阱，任正非再也坐不住了。他决定向国外取经，首选目标就是蓝色巨人IBM。经过考察，他发现IBM公司的管理体系非常完善、科学，而当时IBM的一套流程化管理体系引起了他的注意。不久，任正非邀请了IBM公司的管理咨询顾问来公司参观和诊断。对方略微观察之后连连摇头，毫不留情地说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”
这话让任正非意识到问题果然非常严重，他最终做出了从IBM引入流程管理的决定。工作流程，是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。而华为最大的问题就是部门岗位之间各自为战，缺乏必要的合作与联系，工作陷入盲目无序的状态。因此加强流程管理，打造一套完善的流程管理体系很有必要，目的就是把企业打造成一台自动运行的机器，让每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件，使其严格按照流程来逐步推进。
引入这套管理制度后，华为要求每一个华为人都要认真按照流程进行工作，在工作之前首先制定详细的流程，明确流程中的每个步骤，弄清楚到底谁在做、用什么工具和方法来做、主要做什么、做出来输出给谁。不仅如此，公司还特意明确了每个工作步骤的考核标准，定期开展严格考核，考核结果直接与部门、人员的绩效挂钩。
通过流程管理和控制，每一个部门、每一个人都能够在流程中找准自己的定位。他们了解自己该做什么，了解自己的工作目标，了解自己需要按照什么方法以及什么步骤去完成工作，也知道自己所做的一切会对别人的工作产生什么样的影响。为了确保流程管理的正常运行，为了强化不同部门和不同员工的权责意识，华为要求每一个员工手里都拿着一张工作流程图，以便随时了解相关情况。公司还积极引入了考核机制，形成了一套制度化、规范化、职业化的工作体系。由于有了制度的约束，有了更为合理的考核机制，员工的工作变得更加明确，他们也会积极按照流程规定的步骤去工作。
华为曾经将流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子、有人摸到眼睛、有人摸到庞大的身躯、有人摸到粗壮的大腿、有人摸到的则是象牙、流程管理的作用就是让所有的盲人各司其位，然后将自己所触摸到的东西与其他人的工作进行整合，最终有效地完成摸象工作，这正是流程管理的重要作用。
从1998年8月开始，任正非将目光瞄准了企业的流程管理，并着手规划华为未来3～5年需要展开的业务变革和IT项目。而这一次流程变革耗时5年，而且花费了5000万美元的巨资。当时有很多人对此持怀疑态度，认为任正非花了冤枉钱。
可是效果很快显现出来。随着流程管理的推行，华为的工作效率得到了很大提升，原先的盲目开发、重复工作、资源浪费、执行力不强、库存率偏高等现象都得到了有效的缓解和扼制。华为的各项业务管理工作也得以顺利展开，企业的整体运作变得合理有序，部门之间、员工之间的关系越来越密切，协作意识不断增强。员工变得更加轻松，而管理者也得到了很大解放。
有一组数据很能说明问题。2008年，华为的销售额突破了180亿美元，相比于1998年的11亿美元有了巨大进步，而研发人员的数量只有1998年的4倍。这样的成绩绝对不能归结为运气，很显然流程管理为华为的发展提供了强大的动力，使得公司的管理变得更加成熟有效。在流程化管理的基础上，华为很快就建立起体系化、标准化的管理，渐渐摆脱了“人”的控制，实现了企业的职业化和专业化。
4.现金流就是冬天的棉袄
大家总说，华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流。我们准备的棉袄就是现金流。
——任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》
任正非曾经说过这样一番话：“我们假设国内有一个网站手里还有5000亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。把钱花光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金，我没有5000亿。我算了算中国电信的最后一口气是多少，是500亿美元，那我只要有501亿美元，这个商业模式就成功了。所以说，现在对现金流的把握是非常重要的。”
在这里，他提到了一个很重要的观点，那就是利用现金流来竞争。这里的现金流与资本还是有一定区别的，现金流是流动资金，而不是固定资产之类的资本。在现代市场竞争环境中，企业要想发展，要想获得可持续发展，想要安然渡过危机，很大程度上取决于现金流。如果一家企业的资金周转非常顺畅，财务状况良好，那么企业的抗击打能力、抵御危机的能力、潜在的发展能力就很大，企业的发展情况也很健康。
经历过商场的风风雨雨，也看多了商场的浮浮沉沉，任正非意识到现金流对于企业的重大作用，所以他一直都将现金流放在非常重要的位置上，并且多次强调一定要注意确保现金流和回款的健康。比如，华为在积极拓展海外市场的时候，任正非就意识到了公司未来可能会遭遇进退两难的困境。一方面，为了拓展业务，华为必须实施走出去战略，积极占领海外市场，为自己创造更大的发展空间。另一方面，对于一个处于急速扩张并将业务扩展到全球多个大市场的跨国企业来说，往往需要大量的投资，因此现金流转速度应该加快。可是海外市场的回款期通常都比较长，风险太大，企业很容易因为资金周转不灵而面临巨大的投资风险。
为了消除这个隐患，任正非在2004年以前就提前制定了相应的策略，预见性地设置了专门负责回款的市场财经部门，这个部门是专门用来解决回款延迟、回款难等问题的。而为了减少可能出现的回款危机，市场财经部门制定了很多切实有效的方法和策略。
一般情况下，华为在签订项目合同之前，通常会让对方先预付30%的预付款；等到项目完工时对方进行产品抽样，样品合格就支付40%的款项；剩下的30%可以等到全部交货后付清。而对于一些比较特殊的国家，华为会有效利用政府的协议，如当华为和一个石油国家进行项目合作时，就会通过中国政府与这个国家建立合作，中国和这个石油国家进行贸易交易，然后华为再从政府那里获得资金。如果投资的国家比较贫穷，但是资源比较丰富，华为就会利用当地的资源和其他公司展开合作，从而实现风险均摊，降低回款风险。
有些人会认为华为太过谨慎，太看重钱了。事实并非如此。任正非一直都认为，华为不是一个以赚钱为目的的公司，但华为是一个靠资金来存活的企业，可以说这是任何一个企业的特点和命脉所在。
面对各种质疑声，任正非做出了这样的解释：“‘家有粮，心不慌。’在深圳，口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，也一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司到春天就不存在了。这个时候，我们的竞争环境就会有大幅度改善。西方公司由于巨大的财务泡沫的打击，已经乱了阵脚。他们乱了阵脚，我们做什么呢？乘胜追击！争取更多的市场、更多的机会，我们就能活到春天。活到春天，我们存的粮食吃光了，就再种。”
华为在创业初期最缺的就是技术和资金，技术可以慢慢琢磨，资金却只能靠借贷。那时候公司常常连工资也发不出来，被迫借了大量高利贷。那种艰难的生存环境让任正非印象深刻，尽管后来华为越来越强、规模越来越大，可是现金缺乏的危机感一直萦绕在他的心头。何况很多大企业就是因为资金周转不灵而衰败和破产的，有这样的教训，任正非不得不防。
尽管企业越做越大，任正非也丝毫不敢放松。对他而言，只要华为有了足够多的现金，只要流动资金充足，那么就可以安然应对各种潜在的风险。实际上，前些年全球IT市场的泡沫非常严重，很多规模很大的设备制造商和运营公司纷纷破产，一些老牌巨头企业也失去了往日的竞争力和活力。华为却能够依靠充足的现金流顺利度过寒冬，并且在寒流之后迅速爆发出惊人的能量和强大的竞争优势。
很多企业往往只注重发展和扩张，常常忽略了对现金流的管理和控制，结果导致投资规模过大、投资速度过快，而资金周转速度太慢，甚至供应不及时，最终过大的市场、过多的项目、过长的生产线反而拖累了企业的发展。这种企业虽然表面上非常强大，但它们的抗压能力非常有限，一旦出现危机就可能因为资金问题而遭受重创。现金流管理已经成为现代企业理财活动的一项重要职能，对于任何一个企业来说，建立完善的现金流管理体系是确保企业的生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。
5.海外市场上的机会主义不可取
通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。经过九年的艰苦拓展，屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。
——任正非《华为与对手做朋友：海外不打价格战》
中国企业都有一个海外市场的扩张梦，都渴望能够在海外市场有一番作为。自从改革开放以后，很多中国企业通过努力都顺利进入了国际市场，开始和国际级别的大企业竞争。不过总体来说，只有一部分中国企业能够真正在国际市场上长久地生存下去。很多企业由于竞争能力低下而被迫进行战略收缩，又退回国内市场，甚至就此失去了活力，沦为边缘公司。另外一些企业尽管实力不行，却总是想靠一些投机取巧的招数来赢得生存空间，它们的目标很明确，就是在短时间内抓住机会圈钱。
依靠机会主义开拓国际市场的企业非常多，但无一例外最后都在国际市场上折戟沉沙。原因很简单，就是因为这些企业缺乏明确的战略，没有长远的发展计划，缺乏踏踏实实做事业的干劲。而这样的举动常常令一些国际市场的客户非常不满，最终导致双方之间的合作终止。
华为同样不认可那些企业的做法。自1995年进军海外市场之后，华为就制定了一系列打开海外市场的战略方针，下定决心一定要在国际市场上扎根。作为一家技术型的企业，华为最初的想法很简单，就是通过技术上的优势立足。可是到了国际市场才发现，原先在国内引以为傲的技术并不占任何优势，想要依靠技术来获取订单几乎不可能。
当时有人提出降低价格来吸引客户，毕竟相比一些欧美企业来说，华为的产品在生产过程中成本更低，如果和那些欧美跨国公司打价格战一定能够确立优势。这个建议在当时应该说是符合华为的发展状况的，也的确能够解决华为的难题，但任正非想也没想就直接予以否定。
原因很简单，价格战只能在短时间内建立起优势，并不是长久之计。一旦开了价格战的先河，那么就会有更多更低价格的企业涌入市场，这对华为来说非常不利。最重要的是，价格战并不能从根本上解决竞争力不足的问题。任何一个企业要想获得发展，要想在市场上确立起竞争优势，首先要做的就是提升产品的质量，提升自己的技术和服务，只有确保自身硬实力的提升，才能真正在市场上站稳脚跟。
任正非觉得，任何投机取巧或者单纯的机会主义都不是解决企业发展的根本方法。华为要想长久地在国际市场上待下去，要想在国际市场上确定自己的地位，唯一要走的一条路就是靠实力说话，努力提升自身的实力。任正非为了消除公司内部的浮躁和机会主义，对于指派到海外市场工作的员工要求非常高。这些员工不仅要有实事求是的工作精神，有脚踏实地、艰苦奋斗的作风，同时还要具备精益求精的品质，善于自我学习、自我提升。
很多去过海外工作的华为员工都承认，自己的工作任务比国内更重，压力也更大。因为他们必须想办法在产品质量、技术以及服务上对自己有更高的要求，必须确保产品不会在竞争中落后于其他强大的对手。
在最初很长一段时间内，华为人在海外市场的工作状态有目共睹，而且赢得了客户的一致称赞。不过由于技术优势不明显、经验不足、名气不大，华为的发展一开始非常缓慢，订单也不多。可任正非始终坚持一点：不要短时间内想着赚取利润。因此在困境中，华为人一直努力奋斗，没有因为暂时的利益而做出一些有损企业名誉和形象的事情。
为了稳定军心，任正非经常给员工做思想工作。他觉得，一个好的企业并不是要和别人比速度，而是要和别人比耐力。谁能在市场上坚持更久，谁能坚持到最后，那么谁的生存机会就更大，发展的空间也更大。他建议华为要成为龟兔赛跑中的乌龟，学习乌龟的奋斗精神。尽管乌龟的速度很慢，可是耐力十足，拥有明确的目标和镇定的情绪，总是有条不紊地向前推进，而这正是华为最需要的精神。
在接下来的几年时间里，华为的工作慢慢有了起色。由于一直不断加大投入，华为的技术越来越好，产品质量也走在了世界前列，引起了客户们的关注。任正非并不满足，他要求海外的员工一定要强化“以客户为导向”的策略，主动去了解客户的消费习惯和消费模式，同时积极地与国外的代理商、运营商进行合作。通过稳扎稳打，华为一步步拓展了自己的海外市场。
在很多竞争者眼中，华为就像狼一样迅猛，几乎在短时间内就开辟了国际市场。实际上，在任正非的引导下，华为的扩张并不是盲目的，而是有计划、有目的、有节奏的扩张。公司所找的每一个客户、每一笔投资，都是有目的、有针对性的。另外，他坚决反对广撒网的策略，以免让客户觉得华为不够专业、不够可靠。
据说有位国企的董事长见任正非时说了一句话：“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非当时就脱口而出：“你错了。我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为产品的平均价低于爱立信5%，但仍高于阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子5%～8%。”
这些高价策略体现了华为的战略选择。它不是一个追求短期效益的公司，不是一个盲目追求经济利益的公司，而是有着非常明确的目标和长远计划的企业。它在海外市场上的每一步扩张之路都走得很坚实，都没有受到机会主义的影响，而这也是它能够在国际市场上越走越远、越变越强的原因。
6.让听得见炮声的人来决策
北非地区部给我们提供了一个思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证。一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
——任正非《让一线直接呼唤炮火》
在第二次世界大战期间，德国军队一度肆虐欧洲和北非战场，几乎很少有军队能够抵抗他们的进攻。其中，最大的原因应该归结为“闪电战”，而“闪电战”的核心就是速度。那么，德军是如何做到快速推进的呢？毕竟在战争中，指挥系统是不可能永远跑到前线去的。
德军对此做了改进，将指挥权搬到了前线。他们发明了一种“任务型”的管理模式，下属只要把握上级的核心理念和想法，而不必拘泥于具体应该怎么做，不必去征求指挥系统中那些高级统帅的意见和建议。当时号称“沙漠之狐”的名将隆美尔就经常在前线自作主张，因为他觉得那些指挥系统的高层人员并不了解战场上的真实情况，他们的决策可能并不符合战场的实际情形，他必须按照自己的观察和理解做出最合适的决策。
这种管理模式极大地提升了效率，也增强了作战人员的生存能力和战斗力。这种管理模式经过改进，也慢慢成了企业管理中的一个方法。很多企业开始将决策权下放到最前线，下放到一线人员手中，从而确保了决策的时效性与合理性，提升了企业在市场上的机动性和竞争力。
2009年，任正非发表了《让听得见炮声的人来决策》的讲话，重点提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”
在任正非看来，华为此前最大的问题就是没有建立以市场为主导的战略，华为有技术、有人才、有充足的现金流，也积累了很多发展的经验，唯独欠缺更加迅捷的市场反应。公司的行政人员占据了太多的权力与资源，可是他们往往不了解前线到底发生了什么。不仅如此，为了控制运营的风险，还设置了一层层的流程控制点，且不愿意下放权力。而市场一线人员对于市场的变化最熟悉，可是由于体制的原因，他们没办法及时做出最正确的抉择，而是要将市场信息进行汇报并接受公司的指令。一线为了解决特定问题往往要花掉2/3以上的时间向上面争取资源，结果在信息汇报和等待接受命令的过程中，市场已经发生了变化，或者被人抢占了先机。
在拓展国际市场的时候，面对更加强大的对手、面对瞬息万变的市场环境、面对更加迅捷凶猛的强敌，华为必须提高自身的反应能力，必须及时了解市场动态，在第一时间就做出正确的反应。但臃肿的机构、过多的平台、过于繁复的流程阻碍了效率，很多好的项目、好的投资机会就在落后的决策机制中白白浪费和流失了。
不仅如此，公司内部一些机关的官僚主义，使得他们不仅不肯放权，还大肆干扰一线的工作，经常对企业的发展进行瞎指挥，结果导致很多产品根本不适合市场，不能产生应有的经济效益。在过去一段时间里，华为多次遭遇了这种问题，而其他企业的一些失败案例也为华为提了一个醒，迫使它重新认识市场的重要性。
任正非渐渐意识到，对于一个企业而言，解决问题不再是头等重要的事情，如何确保庞大体系内部的协调才是重点。他必须给予一线更多的权力。美国金融危机的爆发，让他更坚定了这样的想法。
因此，任正非决定将权力下放到一线人员手中，让他们依据市场变化，来自主做出决策。公司开始对组织流程进行变革，加强了流程化和职业化的建设，也强化了公司的监控体系，以此来保障新模式的实施。通过一系列变革，不仅为公司成功减负，消除了官僚主义，提高了运作效率，还真正建立起了以市场为主导的管理机制。
很多企业管理者虽然没有独裁的倾向，可是多数时候他们还是容易相信自己的直觉，还是喜欢对相关的工作做出干涉，从而忽略来自一线人员的声音。由于市场环境的变化，那些不了解市场却又自作主张的管理者很可能将企业引入一个错误的发展方向，他们会丧失发展的机会并一步步失去竞争优势和市场。“让听得见炮声的人来决策”意味着要让一线拥有更多的决策权，以适应千变万化的情况，及时决策，快速响应市场并提升客服能力。这样可以有效减少错误的决策，提升企业整体的市场反应能力和应变能力，对企业的发展有很大帮助。
不过，合理的资源配置、适当的权力下放、充分信任等说起来容易做起来难，这不仅涉及指挥者的个人管理风格的调整，同时还涉及组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题，可能需要以体制上的大变革为前提。另外，要想实现这种管理模式，必须把握住几个要点：首先，要拥有非常强的信息平台和管理平台，能及时反映出市场的需求，而不是将100个或者200个销售人员扔到第一线就完事；其次，当判断点前移、决策权下放到一线人员手中后，企业应该弄清楚这些人员的能力和素质是否足够高，是否能够应对这种强度的工作。一旦一线不断产生误判，会不会带来非常严重的影响，而公司又是否拥有相应的纠错机制和防御机制。
只有了解这些并提前做好规划和准备，“让听得见炮声的人来决策”这个口号和战略选择才会发挥出应有的功效，否则可能会给企业的发展造成灾难。
7.一切以客户为中心
西方国家认为，最重要的是管理而不是技术。在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，国内重技术轻管理，重技术轻客户需求，是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。
——任正非
对于华为和其他运营商、合作伙伴、客户之间的关系，任正非曾经打过一个非常有趣的比方：“华为展台有一棵树，上面的树枝上结了许多果子。这棵树干就是我们的大数据管道，树干支持很多树枝，树枝上的果子是千万家内容提供商与运营商的业务。我们的‘云’的原则是上不碰内容、下不碰数据，而是支撑平台，这同样也是管道。树干上面挂了很多果，它们就是运营商、内容提供商等各种商家。几千家、上万家将来都在这棵树上开花，服务社会。根在哪儿呢，根在最终客户那个地方。我们从客户身上吸足营养，这样会使得我们的树干更强壮。”
在这个比喻中，任正非将客户比喻成了为企业发展输送营养的树根，由此可见华为对客户的重视，事实上，这也体现了华为多年来一直都在坚持的“以客户为中心”的发展理念和管理理念。对此，任正非曾经做出过解释：“华为之所以崇尚‘以客户为中心’的核心价值观，就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展。所以，只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿地拿给我们，华为才有发展下去的基础。”
在过去很长一段时间里，华为都曾是坚定的技术支持者。因为他们体验过创业初期缺乏技术的那种挫败感和无奈感，也体验过被人进行技术压榨的痛苦。为了实现发展和扩张的目的，华为确定了以技术为中心的理念，全心全意将发展的重心放在技术的研究和打造上。对于技术的看重的确让华为实现了快速崛起的目标，可是单纯地追求技术也带来了很多问题，如出现了很多的技术浪费现象。一些投入巨资研发成功的新技术根本不适应市场需求，无法生产出实用的产品，根本没有任何价值。
进入21世纪以后，IBM公司等以技术为主的跨国公司开始没落，这让任正非意识到华为必须实现转型，必须改变过去单纯以技术为中心的发展理念。经过摸索和分析，他最终确定了“以市场为中心”的理念，因为他觉得任何技术的发明和应用都应该围绕着市场和客户的需求。只要满足了客户的需求，那么就是好技术，反之，这些技术就会因为缺乏价值而导致浪费。
转型并非只是理念和思想上的转变，也不是文件上的修改。作为一个拥有十几万员工、众多部门的大企业，如何调整好组织，始终是一个大难题。
一开始，任正非和其他高管认为，要想实现转型并快速建立起以客户为中心的体制，就一定要缩短流程、提高效率、减少协调，从而使公司实现有效增长，并促进现金流更有效地实现自我循环。可是当他们提出精简机构的想法并实施简化流程的相关措施后发现，过度压缩组织反而增加了一线员工的负担，也增加了成本，一些在总部工作的干部下放到基层后以领导自居，反而扰乱了基层工作。
这种情况引起了很多人的反对，任正非也意识到这些简化的方法不可行，改革一下子陷入了僵局。就在任正非左右为难的时候，一些中层干部提出了一些建议，让任正非试着从反方向来推进组织流程的变革。也就是说，企业的变革不再从总部往一线部门推进，而是从一线往回进行梳理。按照这些建议，华为需要减少那些不必要的平台部门和平台人员，这样就可以减轻协调工作量，公司的效率自然就会得到提高。
后来任正非去利比亚访问，听取了北非地区部的汇报后发现，北非地区部一直都在努力做客户界面，形成了客户经理、解决方案专家、交付专家为“铁三角”的工作小组。这种组织模式有效地提升了客户的信任度，较深入地理解了客户需求，实现了良好有效的交付和及时回款。
这种“铁三角”的工作模式经过改良和推广，使华为最终实现了从“以技术为中心”向“以客户为中心”的转变。从此，“以客户为中心”就成了公司的核心价值观。公司的产品和技术都是以客户的实际需求来打造的，公司会安排一线员工对市场进行调查，了解客户的需求，倾听客户的声音，然后将这些需求反馈到总部，最终成为研发和生产的重要参照指标。
要做到“以客户为中心”并不容易。任正非多年来一直以身作则，平时他很少见客，拒绝任何采访，只要是没什么联系的外人，他一律拒绝。但在面对客户的时候，哪怕是最小的客户，他也会抽出时间来见面。这种态度影响了华为的其他人，也确立了华为内部服务客户的企业文化，无论客户的需求是什么，华为都会尽量予以满足。许多非洲国家迫切需要各种投资，可是由于那里的条件比国内和欧美等国差很多，经常会出现传染病，还时刻面临战争和种族冲突的风险，因此很多欧美国家纷纷撤离非洲。华为为了顾及客户的利益和需求，自始至终都选择坚守岗位，全心全意为客户服务。
2011年日本福岛爆发核危机，很多企业开始从日本撤离。考虑到软银、E-mobile等客户在日本的业务，华为不仅没有撤离，反而增派人手参加了抢险活动，为客户在短时间内抢通了数百个基站，有效保障了客户的利益。
在一些非常微小的细节上，同样可以体现出华为人全心全意为客户服务的理念，去华为谈判或者参观的人都有这样的体会。华为会为每一个客户专门配备司机，这些司机的服务非常贴心，远远看见客户走过来就会打开车门，一手扶着车门、一手扶着车顶上沿，并且提醒客户不要撞到了头。司机从来不开快车，也不会猛踩刹车和油门。如果客户下车游玩，司机会寸步不离地守在车上，一直到客户回来为止。
在处理客户关系时，华为曾经提出了“一五一工程”的做法，即一支队伍、五个手段、一个资料库。其中五个手段指的是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。在华为，只要是和客户有关的工作，任何一个部门都必须及时参与进来。
正因为始终坚持以客户为中心，始终从客户的需求和现实利益出发，华为不仅为自身的发展指明了方向，而且也在发展中获得了更多客户的认可和青睐。如此，华为才能在竞争激烈的电信设备领域步步为营，才能一次次击败竞争对手成就自己的发展神话。
8.寻求开拓市场的帮手
没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样开放，像苹果、谷歌一样链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
——任正非
2001年，全球范围内爆发了IT危机，很多IT企业纷纷倒闭，一些幸存的IT企业也面临着巨大的生存压力，市场竞争变得越来越激烈。为了缓解IT寒流带来的负面影响，华为决定积极拓展市场，并将目标锁定在美国市场。众所周知，美国是IT强国，更是思科公司的大本营。思科公司当然不希望华为来美国同自己分蛋糕，而且华为的狼群文化也给思科公司带来了很大压力。华为在高端市场的强势表现已经让思科公司感受到巨大威胁，它担心华为进入美国市场后会抢走自己的领头羊位置。
正是基于以上担心，2003年1月23日，思科公司以侵犯知识产权为由起诉华为。依据以往经验，很少有中国企业能够在美国本土胜诉，毕竟美国政府向来偏袒本土企业，而且习惯于在贸易壁垒和贸易保护上动一些手脚。所有人都觉得华为肯定会败诉，吃官司赔钱事小，就此被勒令离开美国市场才是华为最大的困扰。
华为这时候也觉得压力很大，不知道该如何应对。尽管有足够的证据证明自己的清白，可是未必会得到法官的认可。就在这个时候，华为发现了一个好办法：既然美国人喜欢保护本土企业，那么如果找到一个美国企业充当合作伙伴，问题不就迎刃而解了吗？
华为将目光锁定在此前一直想要和自己进行合作的美国3Com公司上，立即联系了对方。双方很快就组建了名为“华为-3Com公司（H3C）”的合资企业。事实证明了这个决策的高明。当华为将自己与3Com公司捆绑在一起之后，它就会想方设法帮助华为打赢这场官司，否则自己的利益肯定会受到严重损害。况且这家公司在美国政商两界的关系网非常强大，有足够的机会和实力赢得官司。
结果一切都如华为先前所预料的那样，思科公司败诉，因为当3Com公司站出来为华为作证时，法院不得不驳回思科的诉讼请求。通过这一事件，华为意识到朋友的重要性，意识到要想在美国市场有所作为，就一定要联合更多的美国企业来帮忙，借助它们的本土优势为自己开辟市场通道。
“团结一切可以团结的力量”几乎成了华为开拓海外市场的一个重要法宝，这也是华为能够在动荡且竞争激烈的国际环境中生存下来的原因。过去也有很多中国企业尝试走国际化道路，可是一到了国外市场就水土不服，和国外市场缺乏沟通和联系。很多企业总想大包大揽地建立起独立的运作系统，从材料选购到生产到营销都依靠自己的力量来完成，却忽略了本土人、本土企业的一些先天优势。其实很多时候，只要和本地人搞好关系，建立起合作，前进的阻力就会大大降低。
在这方面，拥有丰富经验的华为无疑做得更好，发展模式也更为合理。比如，华为每开发一个新市场，首先就会寻找代理商，与之进行紧密的合作。这些代理商只要有利可图，就会尽心尽力地帮助华为寻找运营商，这样华为就能够更快地在市场上扎根。由于拉拢了更多的合作伙伴，华为通常很快就可以建立起一个良性的商业生态圈。
在进军欧洲市场的时候，华为没有采取单兵作战的方式，而是主动和芬兰电信运营商KPN和Telfort、比利时最大的电信运营商Belgacom等最具国际竞争力的运营商签署合同协议，双方展开深入合作。
尽管外界认为华为是贪婪的狼群，实际上华为从来不是一个“吃独食”的企业，因为它明白，要想获得成功就要更多的帮手，依靠自己的实力去抢占市场往往会面临很大阻力。为了成功占领更多的市场，有时候华为还会和竞争对手进行合作，双方实现优势互补，共同瓜分市场的大蛋糕。
如在2004年，华为就和德国西门子公司展开合作，双方共同出资1亿美元成立了合资企业“西门子华为TD-SCDMA企业”。尽管德国西门子和华为在某些领域内存在竞争关系，但双方为了应对全球市场的激烈竞争，仍旧能够找到一些共同的利益。如在欧洲市场上，德国西门子就需要借助华为的力量来拓展业务，以确保自身的优势；华为则希望通过双方在市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上。这样一来，华为就能够更好地拓展欧洲市场，同时借助西门子的影响力来拓展产品知名度。
2009年1月，华为又破天荒地与竞争对手爱立信进行合作。这个新闻几乎引起了业界的轰动，几乎没有人能够明白华为和爱立信究竟在做什么。对于华为而言，利益可以让两个企业互相竞争和对立，也同样能够让两个企业结成商业联盟。当时，爱立信和华为在欧洲市场都有巨大的利益需求，为此双方共同承担瑞典运营商TeleSonera的全球首个LTE商用网络的建设。很显然，华为或者爱立信都没有足够把握独占市场，唯有合作才能共享更多市场开发的红利。
英国首相丘吉尔说：“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。”商场上同样如此。只要有利可图，那么就一定要将目光放得更大更远，一定要寻找任何值得结盟的对手。只有这样，才能在市场上步步为营并最终获得突破，这正是华为市场战略的一部分。
9.要确保拥有敏锐的市场嗅觉
以后的IRB（投资决策评审委员会）人员，对于市场的灵敏嗅觉就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种对客户需求的感觉。那么，这种嗅觉就是对客户需求的感觉。这种嗅觉能力来自哪里？来自客户，来自与客户聊天、吃饭。
——任正非
如果仔细分析华为的发展史，就会发现它在不同的发展阶段具有一个共同的特点，那就是：它总能先于对手发现商机。如果说一次的成功是运气使然，那么每一次都能够走在别人前面就绝对是由于出色的市场判断能力和敏锐的市场嗅觉。
1997年，天津电信的一位内部人员说了一句话：“学生在校园里打电话很困难。”说者无意，听者有心，任正非一下子就有了商业灵感。既然学校里打电话不方便，那么为什么不创造一种便于打电话的产品呢？他当即做出了紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”就在任正非做出批示后的两个月，华为在交换机原本就有的200卡号功能上做了改进和创新，推出了201校园卡。这个新产品引起了很大的市场反响，并且迅速风靡全国。等到其他公司发现商机时，比华为晚了近一年的时间，市场上已经到处都是华为的产品了。
不久，任正非再次发现了潜在的机会。他对内宣布，整个社会将进入信息时代，而信息时代对于通信技术的要求更高，因此华为必须提前做好准备，要对现有的通信设备和通信技术进行改进、升级处理，积极打造出新技术。因此，华为在1995年率先把研发目标转向第三代移动通信技术，即3G技术。由于提前几年进行研发，华为在3G领域的技术几乎领先国内所有的竞争对手，在国际上也处于领先水平，这也为华为在欧洲、美洲和非洲带来了大量的市场份额。华为的3G技术在市场上的热销极大地提升了华为的销售额和市场地位，在那之后，华为开始进入全球电信设备供应商榜单的前十位。这对于华为来说具有重要的战略意义，证明它在开拓国际市场方面迈出了坚实的一步。
1999年，华为察觉到预付费业务即将推出，暗中做好了技术准备。不久，移动公司果然提出了要推出这个业务的需求。华为由于拥有足够的技术储备，第一时间就响应了这个计划，中国移动公司将全国25个省市点的业务都让华为一家公司承办。华为在第一期业务中虽然没有赚到钱，却赢得了中国移动的认可，对方将第二期高达8.2亿元的合同给了华为，这一次华为赚了个盆满钵满。后来陆续有很多公司跟进，但是利润已经被压缩到只有华为的1/5了。
华为一路走来，常常能够领先对手一步，原因就在于它总能收集到丰富的市场信息。华为具有非常敏锐的市场嗅觉，哪里有商机，它总能在第一时间把握机会，抢在别人前面把握住商机。而这与任正非提倡的狼性文化和“以市场为主导”的发展战略息息相关。任正非对市场人员充分放权，同时要求他们像狼一样具备敏锐的嗅觉，时刻注意收集市场的信息，只要哪儿有肉就要立即找出来。
的确，任正非非常看重市场人员对于商业信息的收集。他认为，市场经济时代就是一个快鱼吃慢鱼的时代，只有先人一步才能把握住更多的机会，才能掌握竞争的主动权。为了提升信息收集的能力，他一方面要求员工保持警惕，注意市场上的变化；另一方面，华为也有自己的法宝。
2000年以后，华为为了确保公司能够及时收集客户的需求以及市场的商业信息，从而提升决策的科学性、准确性，从国外引进了一套新的流程管理方法，确定了“以客户需求”为导向的生产管理模式，这就使得企业能够及时窥测到市场的动向，并在第一时间做出必要的反应。不仅如此，华为还努力打造了一套非常完善的信息处理系统。2014年，华为发布了一款名为“Fusion Insight”的大数据平台产品，实现了超过1000km的异地容量。很多人对这套系统不了解，不明白华为为什么要花费精力去研究它。在任正非看来，随着信息时代的到来，人们对于信息处理技术有了更多、更高的要求，为了更好地收集、整理和分析相关的信息数据，华为必须尽早构建海量数据信息处理系统。通过对企业内部和外部的巨量信息数据实时与非实时的分析挖掘，从而发现全新的价值点。
很多企业并不缺乏资金，也不缺乏先进的技术，但每次在发展的过程中都要落后别人一步，原因就在于这些企业没能及时察觉市场的指导作用，不懂得时刻观察市场，也不知道从市场上收集有用的信息。另外，这些企业通常将市场部仅仅定义为营销部门，认为市场人员的主要作用就是卖东西，却没有意识到要把东西卖出去，首先要做的就是弄清楚自己最应该做什么产品、卖什么产品，而这需要市场人员长期观察市场，以此了解客户的真实需求。当研发、生产与市场相脱节时，就无法真正把握市场上出现的商机。
在华为看来，市场就是一个最好的导向，是一个指南针。市场的任何变化都蕴含着丰富的信息，而只有拥有敏锐的嗅觉、良好的意识才能真正把握这些信息，也才能把握市场发展和时代发展的脉搏。