美国管理大师彼得·德鲁克说过：“知识已成为真正的资本和首要财富。伴随着知识地位的提升，世界经济已进入知识经济时代。”因此，知识已经成了新的经济增长点，成了企业发展的一个新坐标。华为对于知识时代的敏锐认识和把握是非常精准的，相比其他企业，它真正理解和尊重知识，并懂得把知识理念融入自己的血液当中，懂得将知识的理念贯彻到每一个环节和细节当中，所以华为依靠知识实现快速发展是必然的。
1.华为的知本主义
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，人的创造力得到极大的解放。在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。
——任正非
很多人在参观位于深圳龙岗区的华为坂田基地后发现一个非常有趣的现象：基地内的所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，如贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等。华为为什么要用名人的名字来为道路命名呢？其实，率先提出这个想法的正是任正非本人，他的想法很简单，就是通过这些文化名人来提醒华为人，一定要尊重知识、重视知识，意识到知识的重要性。
为了强化员工对知识的认识，任正非在《走出混沌》一文中说道：“对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色。应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为‘知本主义’。”这就是华为“知本主义”的来源，这个理念也体现出了任正非对于知识的尊重和渴望，他希望员工能够重视知识，运用知识来改变自己的命运、改变公司的命运。
不仅如此，在讨论《华为基本法》的时候，很多人建议突出财务的重要位置，并认为它是企业发展中最重要的元素。任正非对此提出了不同的看法，他觉得人力资本才是第一要素，并且力排众议强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这一条写进去。
人力资本不仅仅依靠人数，更依靠人力资源的质量，因此人的知识水平、知识量才是关键。很多人质疑任正非的理念，认为知识虽然重要，可未必就是企业发展中最重要的要素。大家都认为华为最需要的就是资本，毕竟有了资金才会有更多、更大的投入。
对于这种反驳，任正非有自己的想法。他觉得华为最初的发展的确是靠着大家的一股拼劲，可若不是因为研发人员掌握了出色的理论知识，恐怕也难以发明出好的产品。此外，随着企业的发展壮大，知识水平普遍偏低的问题日益暴露出来，并且影响了企业的改革和进一步发展。任正非曾经在《华为的红旗到底能打多久》中提到：“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本变化。过去是资本雇用劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位，而知识经济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。”
在这段话中，任正非明确了一点：知识已经支配了资本。早在1992年，任正非访问美国后就发现了知识的重要性。当时他在参观了美国的企业，了解了美国人的生活方式后，不由得感慨：“我们的国土与美国大致相等，但西藏、新疆就占去大部分，云贵高原的大山又占去一部分，余下不到一半的国土上却生活着近10亿人。教育经费的缺乏、文化素质的低下，是中国不发达的一个重要原因。”
他一直以来都坚持要打造华为的“知本主义”，要利用知识来改变华为，提升华为的竞争力。都说科学技术是第一生产力，而科学技术的出现以知识为前提，可见知识才是转化科学技术的原动力。从某种程度上来说，知识就是第一生产力，谁掌握了足够的知识，谁就在发展中更容易占据优势。事实上，“知本主义”原本是一个企业文化概念中的词，而华为将其用于技术管理当中，正好体现了其对“知识转化为技术，知识转化为资本”的强烈要求和愿望。
任正非清醒地认识到没有知识，就没有技术；没有技术，就没有产品；而一个没有产品的公司，就什么都不是。但凡那些伟大的公司，都是一些科技发达、知识水平很高的企业，它们也都注重对知识的学习和吸收，懂得如何将知识转化为技术、产品以及竞争力。
在知识转化为技术和产品的过程中，任正非一直强调对人才的吸引和把握。通过吸收人才、利用人才来实现知识的转化，“形成一个以机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大机会的良性循环反应。在这种牵引力的连锁反应中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，资本则被搁置在牵引力之外，从而充分表现了知识至上、以知为本的理念”。
对华为而言，“知本主义”并不是一个宽泛的、空洞的概念，要想抓住“知本主义”，要想实践“知本主义”，华为需要加大人才的吸收和培训力度，需要增加更多研究方面的投入，需要提高自我学习的力度。此外，“知本主义”也有自己的标准和特点：以教育操纵社会发展、维护社会秩序，以高度教育化、信息化为基础，实行各尽所能、按劳分配，实现电脑网络普及到户（高度信息化）、人人会使用电脑（高度教育化）的目标。华为想要做的是达到这些标准，和其他注重知识经济的企业一样做到高度的信息化和高度的教育化。
这些年来，正是因为坚持这样的理念和目标，华为一步步走向强盛，它将知识运用得融会贯通，并且尽量使其转化为企业前进所需的动力。
2.尊重并把握知识产权
西方国家在知识产权的策略和政策上都被证明是比较成功的，这些策略和政策促成了它们的经济大发展。我国正在自主知识产权经济上急起猛追。我认为急是急不来的，要从根本抓起，要卧薪尝胆几十年。
——任正非
2003年1月23日，思科向法院递交了长达77页对华为的诉讼材料，宣布对华为非法侵犯思科知识产权正式提起法律诉讼。尽管华为最终胜诉，但是这个经验教训让华为意识到西方国家对于知识产权的重视，这也给任正非提了一个醒。之前在国内的竞争中很少有公司会看重知识产权，也不注重尊重和保护知识产权，有些公司甚至故意侵犯他人的专利技术。
任正非曾经说过：“中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度。加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性甚至有一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬、行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯。中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。”
在国内市场上，也许有时候不会有人来计较这种混乱无序的侵权现象，但是在国际竞争中，侵权是一个重大的商业事件，很可能给企业的发展带来灭顶之灾。在西方国家，知识产权有着非常严格的立法，而且世界知识产权组织多年来也一直致力于知识产权保护的工作，会把一些不守规矩或者任意侵犯他人知识产权的企业纳入黑名单。当时的世界知识产权组织总干事阿帕德·鲍格胥博士明确表示：“人类的聪明才智是一切艺术成果和发明成果的源泉，这些成果是人们美好生活的保证，国家的职责就是要保证坚持不懈地保护艺术和发明。”
从发展的角度来说，侵犯或者抄袭别人的专利技术并不能真正带动企业长远发展。任正非意识到，华为要想获得市场的认可，要想增强国际竞争力，要想真正地和国际巨头掰手腕，唯一的办法就是运用知识的力量武装自己，用自己的技术和专利打败对手。换言之，华为需要打造自己的知识产权。
在西方社会，企业都非常注重知识产权，目的是为了实现技术垄断，从而保持自己在技术上的绝对领先优势。这种自我保护策略在国际竞争中很常见，也是一种非常高明的游戏规则。因此，一些国际巨头经常会以大欺小，利用自己的专利技术和知识产权大做文章，如对华为的发展指手画脚。华为在20多年的发展过程中遭遇了很多专利大战和产权纠纷，不仅仅是思科公司，像诺基亚、阿尔卡特、西门子公司都和华为发生过类似的摩擦。为了击垮华为，这些公司曾经一次就列出200项专利跟华为谈判，内容涉及华为的各个产品线，要求华为将当时产品销售额的2%～10%作为专利费。
这些知识产权纠纷让华为感到困扰，在发展初期由于企业势单力薄，缺乏竞争力，华为只能小心谨慎地应对。但有时候还是难以绕过对手的技术壁垒，华为对此感到非常无奈。当然在很多时候为了生产的需要，华为不得不花费巨额资金支付专利费。在最初的几年，华为几乎每年都要向西方国家支付数亿美元的专利费。任正非很快意识到，谁拥有了技术、谁拥有了更多的知识产权，谁就掌握了竞争的话语权。
为了避免国际巨头的压榨和排斥，任正非做出了明确指示，要求各个部门加紧技术研发和创新，鼓励研发人员通过自身努力申请各种外围专利。同时也保证尊重专利持有者的知识产权，并为之支付合理的费用。为了确保研发效果，任正非下达了一个死命令，那就是要求公司每年从销售额中至少拿出10%来投入研发。不仅如此，他去国外考察时发现诸如爱立信和朗讯中研发人员的比例都很高。任正非回国后也采用了这个办法，增加了研发人员的人数和比例，从而确保获得更多的技术专利。
不过，任正非也承认，知识产权投入是一项战略性投入，需要一个较长的周期，“它不像产品开发那样可以较快地在一两年时间内就看到效果，它需要一个长期的、持续不断的积累过程。”所以多年来，华为一方面一直在加大知识产权研发的投入，另一方面则真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议，避免侵犯他人的权利，同时实现了技术专利共享。
经过多年的技术研发和大力度的投入，通过更为合理的合作和学习，华为慢慢在技术方面追赶上了那些国际巨头，甚至在很多地方有了超越。华为申请的技术专利也越来越多，最近几年，华为已经成为世界上创新能力最强的企业之一，所申请的专利几乎是世界上最多的。
由于有了技术、产品和市场，华为在国际竞争中渐渐占据了主动权，开始从奋起直追的状态变成行业引领者，当初那些国际巨头引以为傲的专利技术、知识产权在华为这里已经构不成太多威胁。由于破除了技术壁垒，华为甚至对其他一些侵犯知识产权和专利技术的企业提出了诉讼，如对三星公司提出了类似的诉讼。华为表明了一种态度，它已经将知识产权作为一个竞争的法宝，而对于知识产权的不断重视也有助于华为的生产技术变得越来越好。
出于保护知识产权的目的，在华为，信息进出的端口都是被严格监视的，源代码更是被保管在24小时有人监控的保险柜里。据说保险柜外面还设置了多层电子门禁，其严格程度不亚于国家保密局。华为一位员工戏称：“在华为，连一只苍蝇也难飞进去。”这些措施对华为而言是很有必要的，因为在软件行业，源代码是最关键、最值钱的，一旦被窃取，将给华为的利益带来重大损害。因此，华为不得不花费大力气来保护企业的核心研发成果。
此外，泄密事件最容易发生在内部人身上。为了保护研发成果，华为先后制定了很多制度来规范和约束员工的行为，如员工进入华为后必须熟读《员工保密协议》《华为人行为准则》《文档保密管理规定》等文件。与此同时，每一个员工都必须同公司签署有关保密协议，确保不会做出有损公司利益的事情，更不会侵犯公司的知识产权。鉴于过去有很多竞争对手挖墙脚，任正非规定，即便员工离开了华为也不能从事和华为有竞争关系的工作。
随着华为的不断变强，随着华为对知识产权越来越重视，华为逐渐脱离了过去那种看别人脸色行事、花钱支付专利费的困境。不仅如此，越来越多的巨头公司开始主动接洽华为，希望彼此能够进行更加深入的合作。这种合作从本质上说是双赢的，但如果透过现象窥探那些国际巨头的动机就会发现，他们实际上在发展上已经落后于华为，并且在某些技术环节上可能还有求于华为，它们希望通过合作的方式来提升自己的竞争力。无论如何，当国际巨头肯放下身段和华为联手时，就已经证明华为的确变得越来越强，这也足够证明华为这几年对于知识产权的重视收到了很好的效果。
3.向竞争对手学习
这十年，是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。它们其实不仅是竞争者，更是老师与榜样。它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进，它们的营销方法、职业修养、商业道德都给了我们启发。我们在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，大家的差距就可能再次拉开；而国内同行的紧紧追赶使我们不敢有半点怠惰，客观上促进了我们的快速进步。既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。
——任正非《创新是华为发展的不竭动力》
1983年，任正非从部队退役进入一家电子公司当经理。由于缺乏足够的商业经验，结果被人骗走200万，最终被公司开除。由于无路可走，任正非咬咬牙，决心成立华为。创业没有想象中那么简单，在历经波折后，他意识到企业要想发展就一定要保持开放的姿态，不能闭门造车、好高骛远，要保持谦卑、低调的姿态。
当时任正非认为，华为成立时间短，缺乏足够的经验，要想获得成功就需要从那些成功的企业身上汲取更多的经验。他先后多次组织队伍出国考察，去过日本、美国和欧洲各国，从那些大公司那儿学习到了很多先进的理念和思想，也学习和引进了新的管理方法。有些公司虽然还是华为的竞争对手，但华为依然愿意去虚心请教。在任正非看来，只要对方有值得学习的地方，就应该主动学习，而且了解竞争对手对自己的发展非常有利，可以做到知己知彼。
爱立信和华为多年来一直都在争夺市场，而阿尔卡特和朗讯组成了“阿尔卡特——朗讯”公司，诺基亚和西门子也成立了“诺基亚——西门子”公司，它们都成了华为强劲的竞争对手。但华为仍旧愿意向它们学习，如任正非多年来一直加大对研发的投入就是受到贝尔实验室的影响。任正非了解到，贝尔实验室每天产生的专利达到了4件，而每年的研究经费达到了20亿～30亿美元，这种大额度的投入让任正非觉得非常惊讶，最终也影响了他的管理思想。
对于竞争对手，任正非明确表态：“我们应尊重他们、学习他们，批判地继承他们。”而且他还强调一定要“不带成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们”。在华为的发展过程中，谁才是华为最大的对手？是朗讯、爱立信，还是思科？其实都不是。就双方之间摩擦和斗争的激烈程度而言，华为最大的对手恐怕是美国。
很多人都觉得华为一定非常讨厌美国，觉得华为一定对美国没有太多的好感。可任正非有一次在英国伦敦接受国际媒体采访时，明确表示美国是个伟大的国家。在任正非看来，美国具有很多值得学习的地方，如先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这些都足以确保美国的强大。
尽管美国多次刁难华为，想方设法将华为阻挡在美国市场之外，可华为从来没有动摇过向美国学习的决心。任正非也多次在内部发表声明，要求华为人学习美国先进的技术和管理制度。
任正非有一次去美国考察，看到美国企业一派欣欣向荣的景象，不由得感慨万千：“美国人踏踏实实、十分专一的认真精神，精益求精的工作作风，毫无保守的学术风气，值得我们学习。美国人没有像中国人那么多远大的理想，没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负，也不像我们那样充满幻想。这个民族踏踏实实、不屈不挠的奋斗精神是值得我们学习的。航天飞机、大规模硅片、超大型计算机、超微型的终端、发达而优良的电信设备、测试仪器，都是美国人民创造的，是掠夺不来的。”
在诸多对手中，美国是最难缠的，恰恰也是任正非最尊重的。他多次强调要向美国人学习，如在华为员工工作积极性下降之后，他建议华为人要学习美国军队的战斗精神和血性；在进行流程管理和控制的时候，他又建议华为学习美军流程性的组织架构；在战略制定方面，华为借鉴了美军“去中心化”的战略选择，实现了以“功能为中心”向“项目为中心”的转变。就连从美国公司引入管理体制后，他也形象地称之为“美国鞋”。
在华为眼里，美国是一个让人恨得牙根发痒同时又让人充满敬意的对手。很多人认为正是因为美国政府的阻挠才影响了华为在北美市场的开发，可是对于华为而言，美国同样给它带来了很多指导性的帮助，如美国人的工作方式、美国企业的先进制度、美国人对于知识的看重，都影响了华为。
在华为人看来，真正好的企业不仅要懂得尊重对手，还要主动向对手学习。任正非对此的理解是，外国那些企业已经获得过成功，它们的发展时间更长、积累的经验更多，它们的发展模式是在长时间的考验中形成的，因此具有很大的科学性和合理性。华为要想实现快速发展，仅仅依靠自己摸索肯定不行，还需要借鉴别人的发展经验，尤其是向那些同行业的竞争对手借鉴。
4.注重学习和自我提升
我们要求高中级干部及一切要求进步的员工在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。不要求一切员工都形式主义地跟着念报。员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部不使用的权利。这种权权交换，使得每一个要求进步的员工都会自觉学习。高中级干部有退步的，我们也要调整下去。对《基本法》中的企业文化，不是熟读唐诗三百首般就行了。我们考核你是否学好，是看本职工作是否做好，是否有做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工就肯定没有学好。
——任正非
华为的很多员工常常发现任正非捧着外语书认真学习，一个跨国企业的老总为什么还要学习外语？任正非学习外语源于华为人身上的一个重大缺陷。自从1995年华为准备进军国际市场，任正非就发现由于沟通能力不行，公司在对外扩张的过程中吃了很多亏，失去了很多投资机会。而这一切就因为英语能力不行。这不仅仅是自己的问题，也是公司内一个比较普遍的问题。当时，多数人都不懂英语，更不用提说一口流利的英语了！
为了改变现状，任正非主动带头学习英语，并且在一次董事会上特意指着众人说：“将来董事会的官方语言是英语，我58岁还在学英语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”由于任正非的带头和指示，其他董事会成员不得不跟着学习英语，下面的管理人员也自发地学习英语。
任正非是一个非常喜欢学习的人，时刻注意提高自身的知识和修养。他非常喜欢阅读，涉猎也很广泛，从政治、经济、社会到人文、文艺等各方面，几乎全都囊括了。据说任正非每次去北京出差，三个小时左右的航程中有两个半小时在读书，这种狂热的学习劲头让人感到震惊。任正非曾经给员工家属写过一封信，其中有一段就是谈读书。他在信中说：“不要以为过了学生时代就不用读书了，要让读书成为生活的一部分。很多人都说自己没有时间读书，那要看我们如何挤出读书的时间。对一个职业女性来说，要想有一段很完整的、几个小时的学习读书时间几乎是不可能的……”为了督促身边的人学习，任正非经常给高管推荐一些非常有价值的书籍，大家自然不敢懈怠，生怕哪一天任正非突然进行考问。
阿里巴巴的马云曾经说过：“创业者最大的快乐就在于在创业过程中去学习、去提升。很多时候是因为创业者自己搞不清楚而去创业，当你搞清楚以后就不去创业了，所以创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。”任正非也认为工作和学习并不是脱节和分离的，学生从学校毕业之后参加工作，并不意味着就不需要再学习了，要想提升工作效率和工作能力，就要不断丰富自己的知识，利用更多的知识来指导工作。
他曾经这样描述自己：“实际我上是个宅男，我没有其他的生活爱好，下班就回家，不是读书就是看电视、看纪录片、上网。”对他而言，除了工作之外，他渴望通过各种渠道来获取知识。20多年来，勤奋好学的任正非走遍了全球大多数国家，接触和见识了很多不一样的东西，也与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通和交流。每一次，他都把握住学习的机会虚心向别人请教，虚心地了解他人的思想和不同地区的风俗文化，这显然拓宽了任正非的视野，充实和丰富了他的思想。
为了强化这种自发学习的能力和态度，华为一直都建议员工在遇到问题时多问几个“为什么”。由于每年都会有一大批新员工入职，这些人缺乏锻炼，对工作不能熟练掌控，因此需要通过不断学习和求教来提升自己的工作水平。有个外国企业的负责人曾经奉命接待华为的考察团，在带领考察团参观企业并进行讲解的时候，他发现，考察团中的人一直不停地问各种问题。每次他讲到一个小问题、一项新技术、一件新产品时，有人就会相应地提出各种问题。负责人觉得很奇怪，按照他的理解，华为是一家大公司，员工们应该知道很多东西，而且即便不知道一些新的东西，华为人为了保持形象或者面子也可以选择闭口不问。
这种虚心学习的态度让负责人很感动，他觉得华为之所以能够在短时间内就超过竞争对手成为行业内的领导者，依靠的正是这种努力学习、不断提升自我的进取精神。有家国外公司的生产部门经理来华为考察后，也认为华为人的求知欲让人肃然起敬。他回去后对公司高层说，华为是一个真正危险的对手，这不仅仅是因为他们的员工比我们更加聪明勤奋，更要命的是他们一直都在寻求进步之道。
任正非认为，华为当初是从一群“土八路”手中建立起来的，随着时代的发展，“土八路”不能再用过去的思维和方法解决问题，也不能用过去的知识水平来处理内部的工作。任何一个华为人都需要与时俱进，需要在跟紧时代脚步的基础上提升自己的实力。正因为如此，任正非一直都在倡导学习，督促华为人不断进步、不断成长，这也确保了华为人从当初的“土八路”变成了潮流的引导者。
5.把人才放在最重要的位置上
保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，在业务、技术和管理关键岗位上，优秀骨干与一般骨干可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。
——任正非
1996年，华为以4万美元的年薪招聘了一位从事芯片研发的工程师。当时，4万美元的年薪非常高，尤其是对华为这个正处于发展初期的公司来说。在需要更多资金来增加投入的时候，贸然为一位工程师开出这样高的工资显然让人难以理解。华为内部很多人对此颇有微词，可是任正非仔细考察过这个工程师，发现他的能力很强，不仅工作经验丰富，工作能力也很突出，正是公司所需的人才，因此他愿意慷慨地开出支票。
而他这种“惜人才，重人才”的态度也赢得了工程师的尊重。这位工程师为了报答任正非的信任与重视，在工作中一直倾尽全力，结果创造的价值远远高于4万美元的年薪。这时，任正非再次做出了惊人的举动，主动将工程师的年薪调到了50万元人民币。这份报酬在当时非常少见，很多企业老总一年的收入也达不到这个数，但任正非愿意用高工资来吸引人才。
这样的任性之举，任正非早就干过好几次，如当年被称为“天才”的李一男就受到过任正非的重视。1992年，当时还是在校硕士生的李一男进入华为实习，任正非一眼就相中了这个能力出众的小伙子，并破天荒地让他主持研究开发一个重要的技术项目。对于一个尚在实习期的员工而言，几乎不敢想象，很多管理层的人都提出抗议，认为任正非太过意气用事，但任正非力排众议。
当时，李一男认为该项目需要购买一套价值20万美元的外国设备，于是提出了申请。这笔钱对于创业初期的华为来说无疑是一个沉重的负担，很多人都觉得华为不该出钱买设备，不该因为一个毫无工作经验的年轻人的一句话就承担巨大的财务风险。但任正非这一次还是很坦然地点头同意了李一男的申请。
购买设备之后，由于市场和社会环境出现了变化，项目一再搁浅，20万美元的投资打了水漂。李一男觉得很内疚，可是任正非却表现得非常大度，根本没有因为这件事责备李一男。他觉得年轻人搞技术开发碰壁是常有之事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来，而且他也准备好要聘用李一男。
多年来，任正非始终保持宽广的胸怀，保持更为深邃的目光，在企业发展这件事上他没有拘泥于资本的得失，而是比其他人看得更深更远。在他看来，人才才是企业发展的基本动力，是企业获得进步的关键，钱亏了可以再赚回来，可是人才流失了往往就难以再要回来了。
正因为始终坚持“以人为本”“以人才为本”的理念，任正非一直都非常重视人才。如果说华为坚持“知本主义”，那么这些人才就是《华为基本法》中所提到的“知本家”，“知本家”是践行整个“知本主义”的核心，也是华为重视知识经济、发展知识经济的一个基础。只有重视人才、培养人才、用好人才，才能真正发挥出知识经济的力量。
为了挽留人才，任正非一直坚持“高薪养人”的策略，通过支付比业内更高的薪水、更好的福利来避免人才流失。在华为内部，员工不仅享有高工资，还有机会获得公司的股份，这样每年都能获得相应的红利。
物质奖励是任正非吸引人才的重要方式，不仅如此，他还从心底敬重和信任人才。李一男曾经被任正非称为“干儿子”，还有为华为开发出了第一台模拟空分式用户交换机的郑宝用，也深受任正非的尊重。在一次公司高层会上，任正非指着郑宝用说：“郑宝用，一个能顶一万个。”然后指着另外一位公司高层领导说：“你，一万个只能顶一个。”这种赤裸裸的偏爱让在场的人几乎傻了眼，这就是任正非的个性，他不喜欢说虚话、套话，从不掩饰自己对有才干的人的尊重，对他而言，人才始终是摆在第一位的。
对于华为而言，一个企业的发展并不是依靠少数几个顶级人才就能完成的，华为必须炸开封闭的人才金字塔模型的顶尖，以更加开放的姿态去面对市场。有位华为高管说过：“未来的华为将不再依靠塔尖上那个人的视野，而是天才成批地来，真理引导华为的未来发展。”
按照任正非的理解，华为不能只依靠少数人才，而必须建立起三个人才梯队。
首先是黑天鹅梯队。由于高科技领域的创新速度越来越快，行业内很容易出现各种黑天鹅事件，尤其是像诺基亚这样的巨头在短时间内被人干掉，这让任正非非常担心。为了阻止“黑天鹅”的出现，华为在每条产品线上都会组建两支队伍——红军和蓝军。所谓的红军，其主要任务就是对某个流程进行规划，而蓝军存在的目的就是每当红军做出设计和规划时他们都会想尽办法来“捣乱”，“吹毛求疵”地找出红军设计流程中存在的各种缺陷。在华为看来，只有当华为的蓝军努力颠覆红军的时候，它才不会被别人颠覆。
其次是预备梯队。所谓“预备梯队”指的是未来接班的年轻人队伍，按照任正非的理解，华为管理层和骨干层如果因为忙于公司业务而缺少学习和自我提升的机会，就很容易被淘汰，这时候需要预备梯队迅速替补上去，将新的思想和方法带到工作岗位上，这样就能够实现人才的更替，确保企业长盛不衰。
最后是能工巧匠梯队。华为要提高大专生和中专生的起薪，打造以技术为中心的生产系统，招收大量的高端技师，并在日本和德国建立精密制造中心，在世界范围内招聘能工巧匠，以此来打造一支更加专业、更具竞争力的技术队伍。
为此，1998年，任正非在高校发动了万人大招聘，目的就是抢夺重点院校的人才。据说当时的教育部长听到这个传闻后，让人将华为录用的全部毕业生名单打印出来，结果发现：全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生中有将近20%去了华为。此举曾经引发了很多竞争对手的恐慌，他们非常担心任正非会形成人才垄断。
不仅如此，任正非还强调在内部开展人才培训工作。华为成立了相关的培训机构，几乎每一个进入华为的新员工都要接受为期一个月的培训，目的就是更好地提升工作能力。华为每年都在增加培训的费用，以此保障培训的质量。对于一些能力出众的员工，华为会自掏腰包安排他们出国深造，这也成了吸引人才的一个重要方式。
这些年来通过一系列举措，华为吸引了大批人才，实现了任正非“天下英雄尽入吾彀中”的豪情壮志。这些人才几乎都是专业领域内的佼佼者，他们为华为注入了新的活力，带来了强大的竞争力。可以说，正是因为他们的存在，华为才能不断获得突破和成功。
6.增加高科技研发的投入
我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
——任正非
前一段时间，有人拿华为和其他国内实体企业做对比，发现在国内实体经济一片哀嚎、实体企业纷纷面临困难的时候，只有华为仍旧保持良好的发展势头。之所以会出现这种情况，很大一部分原因在于华为的发展依靠的是自主研发，它的技术和设备都是依托于自己的产业基础的。而多数国内企业更接近于加工或者代工性质，缺乏自主研发意识，也缺乏自主研发能力，根本没有多少属于自己的技术型核心竞争力，这是导致这些企业发展遭遇瓶颈的重要原因。
多年来华为一直都坚持高比例的研发投入，可以说，华为已经成了一家高科技公司，而且绝对是排名世界前列的高科技公司，它的技术专利和创新能力都是世界上数一数二的。过去，有很多人对此质疑过，认为华为根本没必要投入几百个亿去搞研发，毕竟在中国有很多企业仅仅依靠相对简单的技术加工就可以完全应对市场的竞争压力。任正非不为所动，他比任何人都看得更远，比任何人都知道知识的重要性。而研发就是提升知识水平、将知识转化为生产力的最佳方式。他认为，一个伟大的企业一定要有自己的技术优势，自主研发是确保企业长久发展下去的一个基础性因素。
有人做过调查，发现在知识不断更新的时代，技术每年的淘汰率为20%，其寿命周期只有5年。也就是说，每一次技术的更新和变革都会导致20%的企业淘汰出局，而一项重要技术的变革周期通常只有5年。再换句话说，每隔5年，可能就会有20%的企业遭到淘汰。这是一个非常严峻的形势，也是一个重大警告。
知识经济时代的快速变革使得各个企业不得不加快研发脚步，这样才能确保自己跟得上时代发展的脚步，不至于被市场淘汰。任正非有这样的危机意识，是因为无论是个人的生活经历还是华为的发展历史，都让他深深意识到企业对于知识尤其是对于高科技的依赖。华为每年都会投入一大笔钱用于研发新技术、新产品，而且公司的研发人员几乎占据了员工数量的一半。
任正非曾经说过，如果自己不进步，而别人都在进步，都在努力搞研发，那么自己和别人之间的距离就会越拉越大，等到技术出现更新换代后，华为就有可能落后于对手，最终失去市场竞争优势。所以持续性地保持投入，是华为能够在市场上获得成功的关键。
2001年，时任联想集团总裁兼CEO的杨元庆来华为参观，对华为研发部门取得的成绩连连称赞。杨元庆当时对任正非提出了想让联想加大研发投入以及想要做高科技的想法，任正非非常赞同，不过他对杨元庆说：“开发可不是一件容易的事情，你要做好投入几十个亿而几年不冒泡的准备。”
在任正非看来，进行高科技投入不能是出于一种冲动，而应该是发自内心的决策，是一个理性的战略规划。只有下定决心搞研发，下定决心增加投入，才能有效把握知识经济时代的脉搏，也才能在知识经济时代把握发展的机会。事实上，从联想几年来的发展看，很显然，它在研发投入方面的力度还不够，至少研发的效果并不明显，企业的发展也出现了很多问题。
像海尔公司、格力空调以及华为，实际上都是依靠自主研发投入来立足市场并充分发挥和享受知识经济带来的优势的。在这方面，华为的延续性做得更好一些，发展也更加稳定，所以华为至今仍旧是国内制造业的巨擘。
在过去很长一段时间，华为和中国的其他企业一样，都被外国贴上“技术低下，研发能力不行，擅长模仿”的标签，而国内企业在技术领域内的全面落后也是一个不争的事实。出现这样的困境，就是因为我国工业基础薄弱，技术基础也非常弱，企业要想实现快速突破、要想在技术上追赶上别人，只能通过自主研发。任正非是最早一批意识到这一点的企业家。他在内部强调了很多次，认为生产技术是企业的硬实力，容不得半点马虎，也容不得半点弄虚作假，只有脚踏实地、增加投入，才能收到成效。
1997年，任正非从美国访问回来之后意识到了信息技术的重要性，他在文章《我们向美国人民学习什么》中探讨了这个问题。他认为：“十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已被华为的高层领导所认识。在这场革命到来的时候，华为即使抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴，只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经‘山雨欲来风满楼’了。只有在革命中，才会出现新的机遇。”
如何才能抓住牛缰绳或者牛尾巴？最要紧的就是保持研发的热情、保持研发的速度，通过技术研发来确保自己不会在时代潮流中落伍，这样才有机会在发展起点低、发展基础不好的情况下迎头赶上，并有机会实现超越，也才能在知识经济时代打造自己的品牌竞争力，获得生存优势。
7.知识的管理和应用
现在是信息社会，知识很重要，更主要的是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例后上战场再对比一次，就升华了……现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一人的脑子里，没有了传承。
——任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话
在推进知识变革的时候，华为将知识管理专门当成一项变革工作来做，这种做法引起了激烈的讨论。大家都不明白，华为为什么要做知识管理，而且要将其当成一个独立的课题来进行研究和实施。
根据华为知识管理的负责人所说，华为的知识管理由来已久，而且是从研发过程中产生的。由于研发工作的顺利推进需要分享知识、获取知识，于是公司内部开辟了很多平台用于知识以及经验的交流、分享。如在十几年前，华为内部就打造了Notes办公平台，并在这个平台上开通了BBS论坛。那时候，整个公司的人都会在上面分享知识以及自己的经验，这为研发工作的推进带来了很大帮助。
后来由于平台过于开放，可能会导致公司内部泄密事件的发生，公司很快又关闭了这个平台。2008年，公司开通过名为Connect的社区，鼓励大家在社区里进行信息共享。
2010年，由于业务需要，从机关到一线传递知识的诉求变得越来越强烈。为了让一线更快地了解和掌握所需要的知识，公司产生了系统地做知识管理的想法，并邀请相关人员进行讲解。
随后公司发现单纯的信息共享和知识传播并不是真正的知识管理，知识管理的核心应该将知识应用到实际工作中去，应该产生实际的价值。可以说，知识管理的价值不依赖于知识本身，而依赖于组织成员对知识的现实运用。华为的高层纷纷表示在过去一段时间里，华为最大的浪费就是经验的浪费。大家有了很好的知识，有了很多知识经验，但是仅限于传播和分享而忘了应用起来，实际上这不能带来任何价值，也不会给企业带来任何帮助。
当时为了宣传知识管理的重要性，华为内部有一个非常典型的案例教材：英国一家石油公司曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油，在开采第一个油田的时候花了6亿美元。为此，在开采第二个油田Schiehallion时，公司决定进行改进，他们对第一个油田开采过程中的经验和知识进行讨论、总结，还针对性地加强了学习，结果在开采第二个油田时效率得到了很大提升，成本也得到了有效控制。Schiehallion油田的第一口井就达到了Foinaven油田开采的历史最高水平，而等到第二口油井开采之后，经统计，发现成本比第一口油井降低了1亿美元。
经过有效的知识管理，英国石油公司将过去的经验和新的知识结合起来，应用到新的开采行动当中，最终产生了重要的价值。这个案例也让更多的华为人了解到知识管理的重要性。华为很快进行试验，在内部推行知识管理。
比如，华为在扩张国际市场的道路上遇到很多问题，如何更好地解决这些问题成了华为管理者非常头痛的事。任正非曾经在内部工作汇报会上说道：“人要善于总结。人的思想就是一根根丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口。多打了结，纲举就明了了。总结得越多，就越能网大鱼。”于是，海外管理者将目光投向国内市场，他们发现很多国内过去积累的知识和经验或许对解决海外市场的问题有些帮助，可惜这些方法没有传递到海外，有些还停留在运营商上。高层建议，海外市场部门向埃塞俄比亚的工作团队学习。
埃塞俄比亚是一个贫穷落后的国家，华为在攻占这个国家的市场时遭遇了很多问题，最终也经受住了种种考验。如果华为能够啃下这块硬骨头，那么对于其他市场来说肯定也不会太困难。正因为如此，公司专门派人去北非，将埃塞俄比亚的经验完完全全做了知识切割，做出分析和总结，还特意拍了视频，整个项目的实施背景、实施方法、实施效果都被完整呈现出来，一些有效的、可借鉴的信息被清晰地整理出来。这套“埃塞俄比亚模式”最终被广泛传播开来，并且被针对性地应用到各个市场上，产生了很好的示范和指导作用。
这两个案例不仅让华为对知识管理有了更深的理解，也对知识管理的强化起了很重要的作用，更重要的是，华为从中了解了知识管理的考核标准。那就是把握两个要点：首先，将知识管理应用到工作当中，知识管理的价值在于使用，任何不经使用的知识管理都是无意义的。其次，知识管理的考核直接和传统的业务指标挂钩，通过传统的业务考核来反映知识管理的成果和水平。
知识管理的推行和应用使得华为对于知识经济有了更为明确的认识，也使得华为对于知识经济的把握上升到了更高的水平。知识管理成了华为内部管理体系的一项重要工作，高管徐直军在《让知识和经验为华为创造价值》中更是明确表态：“各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，如何确保业务效率和质量不断得到提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙，我认为知识管理正是大家要寻找的钥匙。”