接下来的工作就是与银行谈判。
袁雷鸣是蚂蚁金服的副总裁，他思维缜密而富有逻辑，对业务十分专注。2010年7月，袁雷鸣从支付宝的商户事业部来到金融事业部，他转岗后的一个重要的任务，就是和银行谈合作，继续优化“卡通”的业务模式，从而提高支付成功率。
毕业于北京大学法律系的他，在2005年7月加入了当时成立不到一周年的支付宝。在此之前，袁雷鸣在中国银联工作。那时中国银联刚刚在上海成立，业务的发展如日中天，公司给员工的福利也很优渥。在当时的上海，这是一份令人羡慕的工作，但是像很多国企员工一样，年轻的袁雷鸣要想得到晋升，需要有更多的耐心。
喜欢上网的袁雷鸣爱尝试各种新事物。2004年9月，他完成了自己在淘宝上的第一笔交易，那是用招商银行的信用卡买了一个三十多元的三星手机数据线。像数据线这么小众的商品，在淘宝上都能很方便地买到，这给他留下了深刻的印象。后来，袁雷鸣就成为淘宝的“常客”，他在购物过程中，还比较了同期易趣的网站，感觉还是淘宝做得更好。
也正是在这时，支付宝开始寻求与中国银联进行合作，虽然最后合作没有谈成，但是袁雷鸣因此更了解这家企业，也开始了对自己未来职业生涯的思考。
2005年，互联网在国内发展势头迅猛，腾讯和百度等互联网公司都已经上市，[3]这两家公司每年的业务增幅都超过了100%，股票价格上涨得也很快。袁雷鸣觉得，在互联网公司里，年轻人可以参与企业的价值创造并分享价值，这种激励制度是传统企业所不具备的。
那时，袁雷鸣还有一个基于自身专业的判断。在他看来，通用网络会取代专用网络，通用终端也会取代专用终端，这就像IP电话替代传统电话，IP电视替代有线电视网络。而用于收单的金融POS（销售终端）机，属于专用的终端，长期来看也一定会被基于互联网的支付方式所替代。因此，基于互联网的支付才是未来发展的方向。
虽然支付宝那时还没有什么名气，未来的不确定性也很高，但是面试以后，袁雷鸣觉得这家公司有他想要的东西。年轻的他想法很简单，“光脚的不怕穿鞋的”，看好一件事情，在年轻没有资本时，只有把自己先投进去，才能换取更大的可能性。
进入支付宝之后，袁雷鸣先后做过法务、产品以及行业商户业务拓展等。在“出淘”阶段，他所负责的物流、保险、直销等垂直行业，从交易量和交易笔数来看，成绩都相当可观。然而在骆驼大会之后，支付宝的关键绩效指标从支付规模变成了支付成功率和活跃用户数，袁雷鸣的岗位也因此发生了变化。
当时，袁雷鸣深知身上的担子沉重，但要想谈好，首先要懂业务。履新不久的袁雷鸣，开始和浙江建设银行来谈如何优化“卡通”业务的流程。当时，支付宝想让没有网银的用户也能进行支付，但苦于没有好思路。
2010年下半年，支付宝团队注意到，在航旅业务中，有一种叫作MOTOpay[4]的支付方式，用户通过电话或者网络进行支付时，只需要填写自己的姓名、信用卡卡号、有效期及CV2码（安全校验码），平台在获知这些信息以后，就可以进行代扣。在这个过程中，用户甚至不需要输入取款密码，更没有网银跳转的过程。当时，国内主流的航旅平台携程便使用这种支付方式，且支付成功率很高。
为何不借鉴这种做法，将MOTOpay与“卡通”业务结合呢？这样用户就不需要开通任何网银，只要一张信用卡就可以完成支付。
袁雷鸣当然不会放过这个机会，他马上和银行进行了沟通。
但在当时，这种支付方式的风险非常高，因为只知道卡号、有效期与CV2码，任何一个人都可以盗刷别人的信用卡。如果支付宝想用类似的方式，就必须找到一种安全的解决方案。
其实，在海外也有类似的收单方式可供借鉴。但问题是海外市场的环境与国内不同，国外对于消费者的保护做得比较好，如果出现非本人操作而钱款被扣的情形，一般由商户来承担责任，这时用户打一个电话就能够拿到退款。这种退款的比例非常高，国际卡组织维萨和万事达用的基本都是这套规则，但在国内并没有这样的安全保障机制。
当时，苹果手机刚刚推出，苹果的iTunes账号绑定信用卡也是同样的流程，用户只要将卡号、有效期与CV2码填写好后，验证完成就可以绑定iTunes账号。在iTunes刚推出时，盗号的现象特别严重，为了防范这种风险，有些银行就在用户绑定银行卡时，马上致电核实。如果是用户本人操作的，就通过绑定；如果不是，就马上冻结。
这一点启发了支付宝团队。在将“卡通”业务与MOTOpay结合时，可以在用户绑卡时，通过用户在银行预留的手机号码进行核实，证明是否是用户本人，这实际上就是把银行原来的人工核对变成机器自动来做。
在网上支付的流程中，用户验证是一个非常重要的环节，这个过程归根结底就是要证明“我是我”，因为银行要根据支付宝的指令，对用户的账户进行代扣，所以为了防范风险，支付宝必须能够对付款指令是否由用户本人操作进行验证，但这首先要获得银行的协助。
这个谈判非常困难，银行对客户信息的保护非常严格，觉得帮助支付宝验证就泄露了用户信息。
“我们需要开通一个验证接口。”
“难，你知道，银行最注重用户隐私。”
这是袁雷鸣和银行之间一场典型的对话。几个月下来，就快捷支付的事情，袁雷鸣和同事想了不少办法，先是内部讨论，寻找解决方案，再和银行反复沟通，谁也没有想到，最后竟卡在了用户验证这道关口上。
“不需要告诉我任何信息，只要是或否, 姓名、身份证号码、卡号都是在我这里填写的，你就是帮我确认下是否匹配，不匹配就返回。”袁雷鸣苦口婆心地向银行解释，支付宝不需要银行提供任何用户信息，只需要银行帮忙确认用户所填写的信息和留在银行的信息是否匹配。
经过几个月的艰苦谈判，一些银行的卡中心或者分行与支付宝达成协议，开通一个接口给支付宝去校验用户的手机号码是否与其留在银行里的相匹配。
当然，商业谈判不仅是说说而已，也需要实际的利益让渡。对于银行来说，在上一个新产品或项目之前，一定会投入很多资源，也会考虑其成本和财务回报，哪怕只是为了快捷支付开一个接口，银行都有可能投入几十万甚至上百万元，加之未来业务规模无法预测，在没有看到回报之前，很多银行迟迟没有行动。它们担心的是，如果以后这项业务规模上不去，之前的工作就“打水漂”了。
为了消除银行的顾虑，得到公司充分授权的袁雷鸣就先讲道理。他向银行保证，快捷支付是公司力推的产品，支付宝对于这项业务的未来市场潜力和规模很有信心，只要银行支持这个产品，支付宝一定会协调众多资源力推。
比如，在和建设银行上海分行谈判的过程中，袁雷鸣就拍着胸脯保证，快捷支付的业务在三个月到半年时间内就能超过这家银行当时最大的客户携程。他告诉银行的领导，携程业务局限于航旅，而淘宝是海量业务，交易笔数是携程的数倍，只要能够将快捷支付运用上，流程就会变得极其顺畅，业务量就一定会提高。果然，几个月后，支付宝快捷支付的业务量就超过了携程的MOTOpay。
在和银行谈判的过程中，支付宝还经常利用“存款”这个谈判筹码。2010年，受监管当局贷存比和资本充足率的考核要求，存款一直是银行的一种稀缺资源，特别是对于那些资金紧张的银行来说，没有存款，其他资产业务就无法开展，各个银行都在总行和分支行层面下达了存款指标，并进行严格的考核。
为了取得银行的支持，支付宝运用了一个“简单粗暴”的办法，当时和银行达成的条件是，银行给支付宝开接口，支付宝向银行提供存款或者预付手续费，这就让银行提前锁定了收益，解决其后顾之忧。因为银行已经拿到收益，所以可以下决心去推进，而市场不确定性的风险则由支付宝承担。