靠两条腿跑出来的市场，通常是最牢靠的。“细分深挖”能够释放的力量超乎想象。
钱要用在刀刃上。面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。而面向消费者端，线上广告性价比远大于线下广告。
团队直接影响扩张速度。把正确的放在最正确的位置，才能保证在高速扩张中，组织内部不出现混乱状态。
使科技在自身内部发挥到最高的水平，降低自身成本始终是赢得用户的王道。
高淘汰率成就精英团队
我曾在朋友圈看到焦兆年发的一条消息：
2013年1月1日凌晨0点0分～2013年12月31日23点59分
全年飞了51559公里
穿行于11个机场
飞行时长定格为5250分钟
共飞行40次
毫无疑问：今年我将打破这个纪录！
2013年11月，我在杭州见到焦兆年，身为美团网华东大区经理的他正花大力气培训这里的员工，当时杭州站招了很多新人，他在会上说：“第一，合同要完整录入；第二，要填写品目交接表；第三，经理要签字；第四，签字后才安排审单子。每天销售交单时间截止到下午5点，过了5点之后就不能交单。”
他强调交单一定要各种信息齐全，合同、产品、账目表、图片等，必须有销售经理签字，如果没法签字，通过微信、短信等其他方式确认。由于当时发生了很多在后台直接提交撤单申请的现象，焦兆年又再三强调必须走完撤单流程，发撤单邮件申请，由经理确认。
焦兆年堪称美团的老将了，尤其是在这个人员流动一度非常频繁的行业里，从头到尾坚持下来的人不多。2010年到2011年，焦兆年是美团网东莞分站代理商，后来转为直营；2012年3月调到北京做城市经理；2013年1月到8月，又调职做东南大区经理，负责福建、东莞和惠州。2013年9月起，开始担任华东大区经理。2014年3月，调任中部大区经理。
他经历了拉手网和美团网竞争最为激烈的时刻。2010年，拉手网比美团网早大半年进入东莞，在美团网团队只有几名员工的时候，拉手网已经有二三十名员工了。在2011年，美团网东莞分站人员最多时有十几名员工，而拉手网已经高达70名。当时拉手网在东莞市场份额占到60%～70%。
焦兆年发现，拉手网的人有激情，但缺乏策略，习惯跟着自己熟悉的东西走，对市场缺乏分析。东莞的市区很小，区、镇特别多，商圈分散。焦兆年调动销售人员去区、镇做了几个单子，拉手网那边一看就紧张了，怎么美团网跑得那么快，都搞到镇上去了。哗的一下子，拉手的人就立马分配到各个区、镇设点，相对来说人手就不够了。
在区、镇虚晃一枪之后，美团网又将精力放在市区，集中所有人手在一个区攻克商家，单子量更容易上去。拉手网放在市区的人手虽然还是多，但内部管理混乱，导致美团网拿到了机会。拉手网更注重已经有优势的领域，例如餐饮。美团网若是在这块跟拉手网竞争，太耗精力。焦兆年把精力放在了KTV、电影院、烘焙店上。他跟蛋糕店合作，在情人节推出情人节小蛋糕，包装漂亮，消费者喜欢，商家也有利润，3家分店卖出了5000份情人节蛋糕，这让商家很满意，愿意长期和美团网合作。
美团网又帮KTV设计生日套餐，吸引过生日的人呼朋唤友过来，带来人流，也有很多消费者感到满意，进行再次消费。他们也抓紧对电影院的进攻，而当时拉手网忽视了这一块。为什么呢？因为拉手网花了很多钱做推广，对毛利的要求高，而做电影院毛利低，一张电影票带来的毛利也就5角、1元的。
在电影院、KTV、烘焙店这三个领域做起来之后，美团网在东莞打开了局面，2011年3月，美团网东莞站反超拉手网，之后也没有被拉手网夺回优势。
焦兆年的家人都在东莞，2012年3月，他独自北上做北京城市经理。他觉得自己若要有更大的空间，一定要去北京看看。在北京，他接触了一些优秀的年轻人之后，在管理上想法有所改变，原来他在东莞是强势的人，跟销售人员讲：“老子做销售多少年了，你们小屁孩儿跟我讲什么，按我说的做。”
但在北京，他发现很多年轻人想法很好，只是没有太多经验。而他自己是有丰富经验的。他开始学着放手，比如在杭州时，美团网全体销售人员早会由他主持，他不再说怎么做，而是把自己想要的目标列出来，把框架搭好，让年轻的销售人员发挥、添加。如果有问题，他才提示，该怎么改。
这样的话，年轻人有表现机会，能自主思考。而焦兆年更多的精力放在了思考和整理上。他会关注每天的数据，每周还要做周报，将细节完善起来。他以前创过业，知道不管企业蓝图有多么美好，目标有多远大，也得把每天的事情做好，等着机会来到。
他在北京的时候，担任的是第六任城市经理。那时正是美团从粗放管理圈地运动到规范化管理的过渡阶段。管理上由紧到松容易，由松到紧难。焦兆年感觉到很大的压力，他开始重新规划市场，开始整改、立规则。有位销售经理跟他说，我负责的区域很分散，没有什么大商家，业绩目标不该那么高。实际上他负责的区域是东城区、西城区以及丰台区，算是北京的重中之重了，却一个月只做了280万的交易额。
焦兆年当时就只知道王府井，其他地区不熟悉，就对销售经理说，那好吧，我跟你跑一趟。于是两人坐地铁，从东直门开始，到一个地铁站，就出去转一圈，再坐地铁到下一个站，再转一圈。接着又去了西城区，再到丰台区转了一圈。焦兆年对那位销售经理说：“这些都是你的地盘，你算算有多少店面，有多少是你合作过的，你的空间在哪里？你说这个商家你搞不定，那你知道他是做什么的吗？老板是哪里人吗？”销售经理一问三不知。焦兆年觉得真是浪费了一个好地方，一个月做两三千万都行。
焦兆年重新梳理团队管理，严格要求，有些老员工选择了离开。转变发生在半年后，每月交易额在增长。2012年10月2000多万元，11月就有3000多万元，12月就是4000万元了。团队基础有了，规范也有了，事情做对了，业绩能不增长吗？
2013年3月，我和美团网销售经理高成国一块儿在北京五道口附近扫街。穿着灰色帽衫、头发梳成大背头的高成国，向我拍拍他随身背的电脑包，上面绣着美团网三个字。他骄傲地拍拍电脑包，说：“公司发的，北京地区业绩前三的才有。”我们在湘临天下大酒楼、上岛咖啡与恒瑞口腔相继扑空，站在柜台后的服务员告诉高成国，经理不在，下次再来吧。那天，高成国跑了9家店，他说：“我已经习惯了，扑空是常事。”他举起手，虚虚画了一个圈，“我每天都在这附近几平方公里走，这一条街上只有20%的商家做过团购，还有80%等着开发。走累了，就随便找个水泥地坐坐。”
从2013年2月16日到3月13日，高成国已经完成30单生意。他是2011年9月来到美团网的，当时每个人每个月只能上几个单子，淘汰率也很高。原先他所在的小组10个人，现在只剩下他一个，包括他的经理都被淘汰了。当时整个北京区域的销售人员有四十多人，现在还有一二十个在美团网。他说：“虽然我没有创过业，但我知道这些留下来的人是美团网最大的财富，无论是经验还是对公司的认可度都很高。2011年我们的成长速度比现在快多了。”
在扩张中整合，在整合中加速扩张
美团网和王兴曾经做过的校内网、饭否网不一样，过去十多个人的团队就做了用户上百万的网站。但是美团网要做好，必须在全国设置多个分站，让数百个、数千个销售人员挨家挨户地拜访商家，说服商家与美团网合作。这类型的公司很重，王兴从没有做过这样的重公司。他的管理经验几乎为零，这恰是他的短板。事实上，美团网创立后的一年多时间里是落后于其他团购网站的，在为进入团购第三名挣扎。
总体上，从2010年到2013年，团购一开始是以资本力量推动，资本让你迅速做大，在全国开设分站、低价做营销，占据领先的位置。其次是商家的力量，你有钱、你的人素质很高，能拿到好的单子就能卖出钱，就能做大。第三阶段才是比拼互联网创新能力。优质的商家并不多，普遍的是你有我也有，同质化得厉害。如果产品的用户体验好，后台验证购买、退款就是比你更方便，用户愿意到我这里来，那商家也更多集中在我这里。
2010年兴起之后到2011年7月，团购正处于第一阶段，比拼的是资本力量，比拼的是迅速开设分站的能力。拉手网创始人吴波，以前有焦点网的创业经历，有在全国各大城市设立分部的管理经验。
美团网2010年3月上线之后，单子快速增长，竞争对手也同样在增长，这是一个空白的市场，线下商家数以万计。美团网的人感觉到拉手网明显针对美团网，争夺商家，但美团网认为争夺是没有意义的。在微博上，王兴解释过他如何认识竞争：“同向为竞，相向为争。”
当时团购还处于萌芽状态，影响力不够，线下商家也有一个接受教育逐渐被渗透的过程，很多商家不认可团购这一模式，觉得打这么低的折扣不赚钱，凭什么要做。好在商家基数大，总能找到愿意合作的商家。
美团网的团队只有十几个人，他们在摸索如何把产品做得更好，如何把用户体验做得更好，把商家方案做得更好。早期团队扩张比较慢，每天一单，一个月下来才30单，单子筛选很严格，谈三四个单子筛选一个上线。美团网公司内部的冲突主要是填单子上线，每隔几天就开一次选单会，哪些单不能上，哪些单可以上。不同的人有不同的意见，标准也没有量化。就是凭感觉判断，商家要好、方案要好、本身服务质量要有保证，很多单子在筛选过程中被刷掉了。
到了4月，美团网内部讨论扩张策略的时候，有两种声音，一种是直营，一种是代理。杨锦方从北京带人到上海组建团队，开直营站。在上海人生地不熟，为了省钱，杨锦方选了便宜地方——中远两湾城开设办公室，那是三教九流聚集地，招人困难。他从北京带过去的人，能力不足以担任分站负责人，他又在上海找到新负责人，观察了两周才觉得放心，将上海站交给了他。
如果按照直营的方式开站，一年才能开6个，太慢了。除了上海直营，其他都是代理商做起来的。5月，西安、武汉的代理商发展起来；6月，在百度做代理商体系的邓仁健加入美团网，承担一部分发展代理商的任务。从宝洁跳槽到美团网的翟光龙（现为蚂蚁短租CEO），到广州发展代理商，8月，广州站上线。也是这个月，无锡、杭州站上线，依旧是代理商模式。9月，天津站上线，这是继上海之后的第二个直营分站。在天津，嘀嗒团做得不错，美团网花费了两个月时间超过嘀嗒团。
在这期间，举家搬至日本的杨俊受王兴邀请回国加入美团网，为了说服杨俊，王兴还专门飞到日本去。杨俊以前在校内网做的也是推广这块，管理校园大使。在日本软银工作的时候，他学到通过收购来扩张。
当时的很多团购网站就只做当地城市这么小一块地盘，美团网将团购网站扫一遍，挑选了一些，像哈尔滨、太原、唐山、东莞都是收购本地团购网站转成美团网分站的，哈尔滨的团购网站有1万用户，美团网花费10万元收编。
竞争对手也在收购网站。济南的0531团做得不错，每月毛收入有10万元，美团网跟它谈得很深入了，现金、期权都谈好了，创始人也跟王兴见面了。窝窝团出手很狠，直接拿钱砸，不讨价还价。美团网这边就犹豫了，花几百万元买一个团购网站，还不如自己在当地做分站。
尽管有谈崩了的，不过美团网通过这一轮兼并收购拿下了不少团购网站，奠定了第一波开站的基础。
和竞争对手相比，美团网在跑马圈地、开站拓展上决心不够，执行力也不够。到9月，美团网明显感觉到来自拉手网的压力。拉手网在获得50万美元的天使投资之后，很快又获得500万美元、5000万美元的融资，拿到钱的拉手网简直成了烧钱机器，扩张速度很快，放出风声要在短时间内覆盖200个城市，又在地铁、公交、楼宇打广告，广告铺天盖地。
10月，拉手网的声势起来了，流量也超过了美团网。吴波可能反思了当年做焦点网的经验，得到的结论是要快速铺设队伍，快速做大市场规模。他非常激进，有的人是扛着一袋钱去一个城市开站。
美团网也开始反思自己的节奏，是不是太慢了，要加快覆盖速度，从淘宝买来城市交易数据，看哪些城市电商繁荣，圈了100个城市，在2011年第一季度美团网必须覆盖到。
在激烈的竞争中，团购网站的毛利率也在不断下跌。西安是美团网第一个正式的代理商，在2010年9月之前，经营状况不错，毛利率有15%～20%，拉手网、糯米网开始加强竞争的时候，美团网西安站毛利率跌到了5%，代理商感到压力巨大。另一方面，美团网也感觉到代理商素质良莠不齐，还是直营站更易于管理，能够保障用户体验，就提出代理商转直营的方案，到11月，31个代理商同意美团网收回分站做直营。
这个时候，美团网做了一个重要的人事调整：杨锦方被任命为负责销售的副总裁，成为销售团队的总负责人。原先是杨锦方、杨俊、翟光龙、邓仁建四个负责各大区销售的人直接向王兴汇报，这将王兴拖入销售团队管理细节里，无暇分身顾及其他事务。杨锦方的任命，让销售部有了拍板的人，也将王兴解放出来了。
此事之后，美团网就开始冬季攻势，一抓代理转直营，二抓加速开站。到2011年2月，美团网开站20多个，覆盖了重要的省会城市，到3月底又上线40个城市，到5月美团网分站数量达到100个。
为了完成激进的开站计划，美团网开始大肆招兵买马。销售部门想方设法招聘人才，在智联招聘上花了几十万元，找招商网站投放广告，在本地论坛发布消息，去学校找毕业学生，找现有的朋友推荐。
杨锦方开始疯狂面试，先让负责招聘的人在本地面试，然后再让人到北京面试，通过之后就回城市开展业务。面试时间不长，了解有限，团队成员的能力参差不齐。美团网只能依靠绩效评估和快速迭代，淘汰不合格的人，把合格的人选上来。
当时美团网内部也很混乱，这让我想起动画片里的场景，飞速奔跑的汽车，一边跑一边呼哧呼哧喘着气，手忙脚乱地掉着零件。乱到什么程度？杨俊在2011年4月不得不去深圳做城市经理。当时负责深圳的城市经理是广州人，工作地点在深圳，每晚却要回广州过夜，根本没法保证自己就在工作岗位上，员工经常联系不上他。因为管理太乱，深圳团队几近崩溃。杨俊被派去堵枪眼，代理了3个月的深圳城市经理。当时深圳一个月能做600万元交易额，杨俊跟阿里巴巴做尽职调查的人说，2011年全年深圳能做一亿元，对方不信，到7月深圳单月突破1000万元。到2013年10月，深圳每月八九千万元。
杨锦方他们的管理方式就是，评估城市的现状和发展潜力，了解城市经理的能力，不停地换人、调动，把优秀的人选到大城市，因为大城市的竞争激烈，管理难度大，对人的能力要求更高。到2011年8月，已经换过超过一半的城市经理，团队流动率很高。快速发展中招了很多不合适的人，在发展过程中快速优化，销售团队业绩明确，收入以提成为主，业绩好会快速凸显。
殷志华是上海大区经理。上海是大众点评网的大本营，在这块市场，美团网落后于大众点评网。上海市场容量大，很多在江浙开连锁店的大商家，总部在上海，如果上海不能拿下，就对江浙的大商家合作很有影响。上海是美团网需要攻克的最后的堡垒。
采访时，我问殷志华：“如何解决美团网上海站的问题？”他说：“第一肯定是把团队做好，团队做起来，赢也不难。”大众点评网的销售人员专业知识很强，对餐饮成本算得很细，技能突出。美团网更注重提高人员效率，走低成本路线。
殷志华就是在美团网快速发展中快速成长起来的。2010年，他在镇江开站；2012年年初就做了华东大区经理。在镇江，他主要抓年轻消费者，教师、大学生、公务员、银行员工这样的群体喜欢时尚品类，例如韩国料理、日本料理、自助餐、火锅，也爱看电影等。把店面覆盖率做起来了，消费者就增加了。当时镇江客服也做得不错，建立了很多会员群，会员有任何投诉，销售人员第一时间处理。镇江是小城市，消费者在店里遇到什么问题，销售人员骑着电动车，15分钟内就赶到。
2012年，殷志华被调去华东大区，华东大区竞争压力很大，新人不容易上手，无法通过业绩提成拿到比较好的收入，团队的离职率偏高。殷志华想办法安抚住城市经理，一边挖人，一边从内部挑，只要有点儿资质的苗子就挑出来，又从无锡调配人员支援南京，花了四五个月，终于建立起城市经理—主管—销售的架构体系。
为了让新人更快上手有效融入，殷志华就抓培训，新人进来连续做3天的小班培训，一个导师带3个新人，这样对公司认可度就增长了。每天下班后开分享会，开到晚上九十点钟，主管还得盯着销售人员，挨个儿挨个儿地聊，做辅导。团队的氛围就好多了。
殷志华要求把拜访率弄上去，狠抓了一阵子拜访率后，有的销售人员一天拜访6个，这算少的，有的能拜访十几个。拜访率越高，结果越多，结果越多，技能提升越快，能够在团队里找到自我价值实现的路径，离职率也就控制住了。
到2013年11月，殷志华把上海大区的离职率降到4%。离职率能控制住，员工专业技能积累起来了，团队就会起来。
同时殷志华从人才的源头抓起，坚持每个销售人员都要经过他的面试，现在销售人员有三轮面试，这样的面试流程虽然比较长，殷志华也很辛苦，但是人才质量和团队风气就有了保障，后续的管理难度大幅变小。
殷志华希望能够将美团网上海团队做好之后，把商家覆盖率做起来，如果大众点评网在上海有一万个商家在线，那美团网就得有两万个。这就要比拼团队效率了，他觉得美团网团队有创业精神，愿意为理想、为目标拼命奋斗。
腥风血雨的竞争
2011年5月，团购行业发生了一件非常重要的事，窝窝团把拉手网的华东大区经理挖走了。窝窝团CEO徐茂栋靠着重金挖人这一招儿，在团购行业掀起腥风血雨。
为窝窝团做这事的猎头公司非常专业，他们整理了一份文档，是有关美团网某个城市销售队伍的，记录了销售队伍上个月销售排名，也记录了每个人的心情状态，例如某某销售人员最近心情不太好，因为城市经理把一个大单子给了自己的朋友，而没有给他。不知道那些看到这份文档的美团网高管，心里是什么滋味。
2011年六七月是窝窝团挖人最凶的时候，美团网广州、上海城市经理都给挖走了。当时的团队非常脆弱，王兴和他的高管们基本没有直销团队管理经验，一个城市经理被挖走，当地的团购业务会受很大影响。
窝窝团不惜血本，把地方团购网站也给并购了一遍，例如吉林美美团，廊坊我的团，济南0531团。徐茂栋创业多年，经历丰富，也不缺钱，唯一的缺憾是没有做成一家上市公司，窝窝团的目标直指上市。和他相似的是吴波，拉手网2011年提交了IPO申请，拼着要上市，疯狂烧钱。
窝窝团的挖人战术，也给美团网带来巨大压力。美团网公关总监刘艳峰那时候每天都接到猎头的电话，对方承诺薪水给现有工资的多少倍。他说：“这不合理，我不会为了短期的两三倍工资就去，去了之后我能做什么？我做事的价值能值这个价钱吗？他们认可不认可？我分析来分析去，自己到底值不值这个价，这个公司到底靠谱不靠谱，长久不长久。我觉得不靠谱。”
就算加两三倍薪水挖人过去，但效果不见得比原来好多少，这会导致内部公平失衡的问题。那些老员工心里怎么想？美团网的对策是，你要挖人，我就想办法拖、挽留，等过一两个月，先去的人感受到问题了，这些销售人员肯定会在私下交流的。要是美团网从来没有一个人去对手那里，美团网内部的人总觉得对手那里是好地方，觉得美团网不好。但等有人过去了，才会发现美团网挺好的。
美团网也挖人，但确实是觉得人不错才挖过来，不像窝窝团土豪作风，一挖就是整个团队。从后来的发展来看，窝窝团的挖人战略也为团队管理埋下了祸根。窝窝团把拉手网华东区的人挖到公司，而窝窝团本来华东区就有团队，再加上收购的一些本地网站，三股势力，拉帮结派，内耗严重，逮到一点儿小问题就互相掐，要把对方搞下去，结果人人自危。
竞争中当然也免不了来自对手的各种攻击。徐茂栋说：“王兴卖公司，一定会把你们卖掉。”王慧文就站出来说：“实际上徐茂栋卖公司的次数比王兴多多了，他卖过齐鲁超市，卖过凯威点告，卖过百分通联。他卖的公司比王兴多多了，竟然这样跑出来指责王兴。王兴只卖过一次，而且是在不得已的情况下才卖的。他这个指责是完全没有道理的，但是很多人不知道这段历史，所以我们就戳穿他们的那些谎言。”
为了争夺优质商家、争夺市场份额，团购网站甚至用起金钱战术——包销。包销就是，预付一笔款给商家，让商家将优惠单子给自己，放在网上卖。如果没有精准的数据分析，进行预判，包销是风险极大的营销方式。可能会支付了1000万元给商家，结果只卖了500万元，剩下的500万元亏损怎么办？为了拿到商家的优惠单子，很多团购网站在签合同时，都没有写明假若卖不完，要如何自保的条款。一旦遇到上述情况，就意味着团购网站得自己消化这500万元的亏损。这简直是赌博，是往自己身上扎刀子。
在这种疯狂的时刻，美团网没有跟进，不做预付，不做包销。这对美团网销售影响很大，相当于美团网才拿步枪，而对手已经用上核弹头了。直到2011年8月，美团网才开始评估包销的风险是否可控，8月23日才决定做包销。
不管怎么说，来自拉手网和窝窝团的压力，让美团网士气低落，内部质疑是不是融不到钱了？同行都在打广告，都在挖人，你任何动作都没有。拿到钱也不投广告，是不是公司亏损太厉害了？
尤其是销售团队，直面前线的炮火，去商家谈广告，一进电梯全是拉手网广告，这战怎么打？美团网上海办公室的电梯口，几家团购网站的广告轮着播放，上海城市经理说：我们队伍上班看着竞争对手的广告，去谈单子的时候也看到对手的广告，咱们公司是不是没钱了？
为了安抚人心，王慧文开始全国巡讲，他去上海、去沈阳、去西安面对销售团队讲，团购到底是什么，我们怎么发展，我们为什么不打广告。在沈阳，他才讲到一半，下面就有员工说：“你别扯虚的，我就问你，到底投不投广告？”王慧文回答：“广告没有效果。”
挨个儿挨个儿地去每个城市演讲，王慧文也受不了了，干脆录制了视频，向全国各分站播放。在最艰难的时候，美团网做的预判是，现在疯狂烧钱，不理性，竞争不能持续太久，团购资本市场的冬天就要到了。7月，美团网在北京一家度假中心开会，给城市经理发放期权，稳定军心，发出冬天论的预警，强调要坚持做正确的事。什么是正确的事？就是做好产品，做好方案。
当时，美团网告诉全体城市经理：虽然融资1200万美元，为什么不花这笔钱？因为这半年的资本市场和团购行业两者的疯狂，偏离了正确的轨道，早晚要掉下来。下半年资本市场会进入寒冬，到时候美团网账上有钱能撑过去，对手没钱就很难挨过了。
7月7日，美团网B轮融资5000万美元到账。王慧文跟王兴说：“下半年资本寒冬一来，如果商家觉得我们没钱了，就不敢和我们合作了，我们得提前宣告，自己说有钱没用，得把账户亮出来。”
王慧文还有一层意思是，当时浮夸风气很盛，融资100万美元说有500万美元，我们不想参与浮夸，亮一下账户划清界限。在新闻发布会上，王兴干了一件前所未有的事，面对众多记者，公示账户上躺着6200万美元。现场照片一时在互联网上疯狂传播。
“CNNIC（China Internet Network Information Center，中国互联网络信息中心）出具了一份团购报告，说团购2011年上半年比2010年增长125%。市场规模涨了一倍，可市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。这个市场的泡沫已经像臭氧层的空洞一样大了。”王慧文发微博说，“冬天很快要来了，冬天会很冷，冬天过去了就是春天，就看你熬得住不。”
一个多月之后，资本市场崩盘，竞争对手拿不到钱了，投资人不投钱了，整个行业进入寒冬。预言的兑现让美团网销售团队觉得自家公司的高管团队是有远见的。这很重要，他们最怕跟错人。
2011年7月是团购市场的分水岭。骄阳高照的资本市场一下子进入冰川时代，团购从资本市场的宠儿沦为弃儿。这里需要强调的是，团购在资本市场遇冷，但是在消费者中，团购这一消费方式的影响日益壮大。市场蛋糕越来越大，接下来就看谁有足够的人力、物力吞下这块蛋糕。
依靠资本力量催肥催大的团购网站，在资本骤然遇冷的时刻，暴露了虚胖的底子。用员工人数来做对比，2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人。但是，2011年，窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人，这是一笔庞大的开支。资本市场降温，融不到钱了，手里的资金支撑不起扩张的规模，就赶紧踩刹车、裁员，从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司，人心惶惶，人人无心工作。
先是24券开始拖欠商家账期，拖欠员工工资。这家网站也有五六千人，在洛阳这种业务规模小的城市，居然也有上百人驻扎。据说是，投资商不顾一切要求实现增长，这种没有根基的催肥，出了问题，倒闭起来也很快，谁也救不了它。如此，5000万美元打了水漂。
窝窝团9月开始裁员。拼命想在2011年上市的拉手网折戟IPO，10月开始收缩。王慧文说，依靠并购和挖人扩张的窝窝团内部也暴露了高管不和、人心不齐的问题。
还有，那些靠包销做起市场规模的团购网站，由于资金跟不上，销售额增长曲线就急速掉头向下。
相对来说，美团网的风险一直控制得比较好，在扩张的步伐上虽然落后对方，但保住了第一阵营的位置。别人是飞机大炮，美团网是小米步枪，但也没有把差距拉开得太大。“我们不是第一，但没被落下。他们疯狂冒进的时候，我们能够稳步推进，没有大起大落，及时改造了整个生产管理模式。”王兴说。这个时候，美团网的团队感觉压力变小，到了发力阶段，一进一退，差距就拉开了。
9月，美团网再次召开城市经理大会，动员大家：对手们终于出现破绽，该是我们出手的时候了。他们的口号是“血战50天，超越拉手窝窝”。
曹刿论战说，一鼓作气，再而三，三而竭。一直被拉手网、窝窝团压着的美团网，吹响了进攻的号声。国庆节，销售人员都不放假，赶紧抢地盘抢钱。到了11月，美团网的业绩比10月增长40%，成为行业第一。
有时候你不得不感叹，命运难测。可能对手就是抓住你的一个破绽，打了翻身仗。
美团网和拉手网、窝窝团的竞争，可谓惊心动魄，九死一生。如果美团网没有渡过这一关，可能世界上就没了美团网。如果拉手网在2011年成功上市的话，团购市场也有可能是另一副模样。如果美团网没有拿到第二轮融资的话，也有可能看着机会，有心无力。
拉手网和窝窝团的失败，不是因为美团网做得有多好，而是他们没有把核心力量放在经营客户上，期望通过资本力量先圈地，再深耕。但是，一般这么想的，到最后也不会回过头来深耕。他们并未将团购的本质想得足够清楚，只是追逐热点，期望做一家上市公司。
美团网能够抓住机会，弯道超车，是来自王兴对团购本质想得足够清楚：这是个三高三低的行业，这是个消费者第一、商家第二的行业。
这让他们在2011年做了很多事：
例如，他们推出了未消费过期包退的举措；
又如，他们建立起呼叫中心；
再如，他们推出了商家半自动结款系统。
在其他团购网站出现拖欠商家账期的情况时，美团网推出了半自动结款系统。这对商家来说，是强大的吸引力。就算很大品牌的店也会为结款问题焦急，财务有固定账期，到期没有结款，财务做账做不平，财务会拼命催负责店面管理的经理——这些经理往往也是是否做团购、跟哪家合作团购的决策人。所以这个时候如果不能迅速结款，会导致店面经理压力很大。这个时候只要结款没有问题，就有希望争取商家和你合作。
做本地生活服务的商家圈子并不大，老板和老板之间，市场负责人之间，有着密切的交流，如果一家商家被团购网站的拖欠结款给拖垮了，其他商家立马就知道了。这就导致一个城市里的很多商家不跟团购网站合作，也有的商家认同团购网站的模式，但觉得要找一个靠谱的、结款快的团购网站合作，由此产生了马太效应：结款让他们放心的美团网成了很多商家的首选。商家往美团网聚拢。消费者使用团购网站一阵子之后，发现有的团购网站单子越来越少，他要转向单子越来越多的团购网站，也往美团网聚拢。而消费者聚拢到美团网，也意味着美团网对商家的议价能力更好了，谈下来的单子性价比更高，更吸引消费者。这就形成了正循环。
资源不是说建就建起来的，不是说用钱砸就能砸出来的，而是需要时间。培养团队需要时间，获得商户信任也要时间。时间证明了王兴的战略眼光，也证明了美团网一直走在正确的路上。
2010年年末，美团网还在为进入前三挣扎；到2012年年初，美团网已经稳在行业第一。短短一年时间里，发生了什么变化？这一年美团网做了三件事：
第一，2010年年末任命杨锦方做销售副总裁，推出冬季攻势，快速开站，这事节奏做对了，让美团网的规模做起来了；
第二，坚持消费者第一、商家第二的价值观，在消费者端推出过期包退的政策，在商家端推出半自动结款的系统；
第三，没有在线下砸广告，并且做了团购冬天论的预言，存够了过冬的粮食。校内网没钱的教训对王兴他们是刻骨铭心的，让他们谨慎地处理现金流问题。自然，谨慎归谨慎，在刀刃上的钱该花的还是得花。
团购是一个典型的双向市场，一边商家，一边消费者，团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团网的东西，买的是商家的东西。双向市场的重要特征就是，一边越多，另一边就越好用，消费者越多，商家的营销效果就越好，商家越多，消费者的选择就越多。相应地，一边越少，另一边就越不好。双向市场的产品，超过某个阈值之后，就进入正循环：消费者多，导致商家多，商家越多，消费者就越多。
就像淘宝，当淘宝超过门槛之后，百度、腾讯它们很难再做起来。这种市场有天然的排斥性，排斥其他的竞争对手。美团网很早认识到这个市场的特征，要保证消费者和商家越来越好用，消费者最关心的是折扣，折扣是非常强大的需求；其次是产品有保障，大家一般认为便宜没好货，所以要在折扣的基础上保证产品质量；再次是选择丰富，有折扣、产品有保障，消费者消费一单就满意了。不过，这并不意味着消费者会继续来，美团网一定要保证商家的覆盖量，选择丰富。
这三点满足了，消费者没有理由不选择美团网。商家选择美团网的原因是，第一消费者多，第二服务好，平台对商家服务要好。落实到商家来说，到底哪些属于好服务呢？美团网发现有一个服务是压倒一切的服务，比其他服务更重要——就是结款要快。两个结合在一起的话，商家没有理由不选择美团网。
回忆从2010年到2013年的团购战争，王兴说：“同行比较大的错误是把目标定得太短，有些公司挖人的时候直接跟被挖的人说，我们9月份要上市。这种短期的目标没有实现的话，对团队影响很坏。有些对手不注重成本效率，这个行业归根结底还是三高三低，互联网给传统行业带来的变化就是更低成本、更高效率。”
“三板斧”引爆交易额
王兴觉得柳传志很厉害，把建队伍放在定战略前。一般人招聘，就找猎头或者圈内人推荐。王兴首先是读管理学的书，总结人的分类，还要跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美团网投资方、红杉资本中国基金董事总经理孙谦很少见到研究得这么细的人：“他对感兴趣的事物喜欢研究得很透彻，做决策也很慎重。”
2012年是美团网奠定整体优势的一年，年初弯道超车，夺得团购市场第一，年底市场份额达到30%。如果说美团网的销售团队初期是靠执行力强而奠定了市场份额扩张的基础，那在团队规模扩大之后，靠干嘉伟加入美团网，植入了成熟的直销地面队伍管理，才做到了如今的规模。
1969年出生的干嘉伟在美团网属于“高龄”，加入美团网之前，他是阿里巴巴B2B负责销售的副总。2000年他辞去国营单位的铁饭碗，到阿里巴巴从销售干起，是阿里巴巴67号员工。2011年7月，王兴完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于销售团队如何管理的问题，竞争对手的挖人让他烦不胜烦。阿里巴巴的投资人就建议他去请教实战经验丰富的干嘉伟。在杭州阿里的办公室里，干嘉伟告诉王兴：“长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在身上也长不成自己的肉。”中间又见了两次面，9月王兴南下杭州，专程请干嘉伟吃饭，正式邀请对方到美团网工作。
要打动干嘉伟很难，他在阿里资历老、收入丰厚，家也安在杭州，放弃这一切独身北上，这很难。也有其他团购网站找上干嘉伟，但他不愿见面，他的逻辑很简单，网站在线下打明星代言的广告，肯定有问题。2000年他进阿里巴巴，正赶上第一次互联网泡沫，许多公司拼命烧钱打广告，后来这些公司都消失了。“这场景太熟悉了，我就想，又来了，肯定不靠谱。”
王兴为了挖干嘉伟，两人见了六次面，次次是后者请客。一次，王兴特地赶到杭州请干嘉伟夫妻吃饭，干嘉伟很高兴，觉得这哥们儿肯定有人指点过他。结果，到了快结账的时候，王兴因为先前聊天儿不知思绪跑到哪里去了，想问题想得入迷了，服务员站在一边也没有反应，还是干嘉伟买单。
历时5个月，王兴终于说服干嘉伟担任美团网COO，管理销售团队。干嘉伟说：“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来，我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨，这一点吸引了我。”在去美团网之前，干嘉伟在杭州观摩美团网城市经理的交流会，坐在最后一排看台上的年轻人情绪高涨，依稀看到了十年前的阿里人。“我在阿里十年的这些经验，如果用到这批人身上，应该会很有成就感。”
O2O的市场空间足够大，团购相当于打响第一枪，未来大有可为。40岁的干嘉伟，站在事业的角度还很年轻，需要更广阔的天地。如果寻求稳定和安逸，阿里巴巴是非常好的地方，但要寻求挑战、更好的机会、更好的发展，他认为现在的O2O是非常好的机会。他也见了美团网的高管们，对这些人印象很好，激情、实干。跟什么样的人一起做什么样的事，其实第一个比第二个重要。
干嘉伟来了之后，销售团队更有底气了。王慧文玩三国志，当时不理解为何“士气”这个参数变零，无论你还有多少兵，只当你输了。直到带上这么大的队伍，才理解到士气的重要性。总部制定的打法，如果人没有信心，执行起来就打折扣。干嘉伟带了十年的销售队伍，大家对他信心足。
2011年11月，干嘉伟来的时候正是团购行业跌入低谷。“我相信我的判断，我看好这个行业，认同这帮人。再好的行业里，也有做倒闭的企业；再烂的行业里，也有做成功的企业。”
他加入美团网的第一天，王兴特意打电话通知各部门负责人来，向大家介绍这是“阿干”（干嘉伟在美团网的昵称），一块儿合影。干嘉伟感觉到了王兴对他的期待。
身为COO，干嘉伟负责美团网的供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊，感觉“美团网能撑到今天挺不容易的”。
当时杨锦方负责销售部，下面有两名大区经理杨俊和邓仁健，一个大区经理分管50个城市销售，恐怕很多城市经理一年都见不了几次大区经理的面，甚至有的城市经理的名字大区经理都未必知道。这就容易造成上下信息交流沟通不畅，上面的信息传达不下去，下面的信息也无法传达上来。
12月，干嘉伟着手进行销售团队组织架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层结构：大区经理—区域经理—城市经理。在杨锦方的家里，王兴、干嘉伟、郭万怀、杨锦方四个人敲定了组织架构和负责人选。这解决了管理效率的问题，上下通达，上面的命令能够落实下去，下面的信息也能反映上来。
干嘉伟做的第二件事就是拿出销售管理制度。就像电脑一样，大区制是在硬件上解决最大的管理问题，而销售管理制度则是在软件上解决管理问题，什么是仲裁委员会、什么是不能碰的高压线，条条框框都要制定好。这两件事弄好，美团网的销售基本就上了运营的正轨了。
弄完这两件事，2012年春节也要到了。春节是一个坎儿，商家要清账了，要过年关了；很多上班的人，在年前年后大概一个多月的时间，工作积极性不高。干嘉伟提出，越是别人打盹的时候，越要打起精神，步步为营。
美团网制定了相应的激励措施，销售若是干得好，春节后公司有奖励，报销探亲往返机票。销售们就努力拜访、签客户。当时美团网市场份额从大概11%一下子增加到14%。
干嘉伟就开始琢磨为什么市场份额能增加3个点。说到底他还是团购新兵，刚入行两三个月，一直忙忙叨叨的，忙组织架构、忙销售规则，没潜下心来琢磨团购。3月份，他梳理销售的时候，从策略、团队、结果三个方面进行梳理，看哪里做得好，继续坚持，哪里做得不好，怎么改善。他意识到，过年期间的市场份额增长，是因为供给增加了，有更多的单子供消费者选择。
现在看来是一个愚蠢的观点，你更勤奋地拜访，上更多的单子，提供更多的选择，你就能够增加交易额。增加有效供给就能有好的增长。干嘉伟在春节前是直觉，出自本能的反应，要比对手更努力，才能超越对手。终于超越了，但到底为什么呢？他没想明白。直到那时候才明确了这点，增加供给就能增加销售额。他以前认为团购是营销，互联网手段把大量需求聚集起来，从供应商拿到好的折扣。
干嘉伟吃不准这个想法对不对，跑去找王兴，告诉对方，团购的增长要增加有效供给，抓拜访，抓工作量，业绩就能好起来。王兴回答，那当然。
一直没人告诉干嘉伟，大家一直在说消费感。选销售、选管理人员，很重要的一点就是要有消费感，单子好不好卖，方案很重要。
他反问王兴：“为什么没人告诉我？”王兴也没有回答。干嘉伟觉得这有可能是技术男的特点，他不觉得这是应该告诉别人的。
即便是本地的生活超市，也要把东西采购进来，放上货架，然后才能吸引客人进来。本地生活电子商务也好，淘宝商品电商也好，前提是把标的物电子化。淘宝靠小卖家，美团网靠销售。
而美团网的管理层是典型的产品经理，直接用产品驱动消费者，不怎么擅长线下团队的管理。
以前，销售的管理主线不清晰，到底是营销导向，还是管理和效率为导向。在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后，就是成本领先、效率领先。2012年美团网销售的方向明确了，“狂拜访、狂上单”，增加有效供给。做本地生活服务的电商，第一步是电子化，将店面都搬到网上去，用最高效率、最低成本、最不失真的方式搬上去。
美团网原来是参考Groupon的形式，一个单子在线时间有限制，只卖7天。当时拉手网已经开始延长单子销售期限，按照干嘉伟的理解，既然要增加有效供给，肯定单子能放多久是多久，老单子时间长，新单子上来，供给才能越来越多。
在是否延长期限这一问题上，内部也有不同的声音。有人认为，销售时间短的便宜单子，消费者会担心下次再看不知道还有没有，于是买下它。单子的不确定性会促进消费。干嘉伟的观点是，有确定性，让消费者知道什么时候上来自己想要的单子都有，好处更大。增加有效供给能带来业绩增长，就像淘宝2003年起来的时候，靠的是增加SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）。为此，美团网的核心团队被拉到潭柘寺讨论这个问题，最终统一观点，要延期，能延多长就延多长。
一边是更多的单子堆上来，另一边单子尽可能不下线，美团网在线的SKU爆发性增长，交易额也爆发性增长，3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好，方向明确了，增加供给，销售团队管理落实下去，效率抓上来，这就拉开了差距。到年底，美团网市场份额达到30%。
干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构；在软件上，确立销售管理制度；在业务上，执行“狂拜访、狂上单”的策略。
技术的角色变化：从支撑到驱动
我和王兴谈到人工智能（AI）的时候，王兴提到“智能增强”（IA），他认同鼠标发明者恩格尔巴特的理念，别让计算机去干最核心的智能的事情，先把周边的事情全扫掉，让人做智能判断。谷歌引进的也是IA，乔布斯最早解释苹果也是说，我们不是代替mind。
王兴说：“语音识别靠谱就太牛了，IA这个事情正在发生。”我说：“这不就是黑客帝国吗？技术会让人更异化。人越来越依赖终端，依赖手机。”他回答：“那有什么问题，就像我们现在穿衣服，你不能认为赤身裸体是最自然的。”
这是王兴的本质，他始终是一个相信科技是第一生产力的人，即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。
在王兴眼里，美团网是要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多、更好、更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价，说着都理解，做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，是要靠优秀的IT技术来做支撑的。王兴说：
IT系统尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里科技的价值。
在线下，你有没有用好的IT系统扶持他们，差别很大。商业是竞争，你所看到的是不同互联网公司的竞争，或者不同商业公司的竞争。不过，这个世界上最大最强的竞争是战争，最激烈、赌注最大，输赢就是生死。古代的冷兵器战争，比拼兵马未动粮草先行，比拼给养，第一次世界大战比拼弹药，第二次世界大战就比拼航空母舰了，看起来比拼的东西不一样，但一直比拼的是信息。二战非常重要的事是美军有雷达，日本没有，早十分钟知道就是输赢生死的区别，它不产生任何直接伤害，这就是信息的价值。
每天都能看到交易的数据，这是第一步，如果连这个都做不到是比较糊涂的。但光知道这个是不够的，交易数据是果。我们要知道因，需要往哪个方向努力。光输出是不能改变输出的，你得关注输入，改变输入才能得到不同的输出结果。
美团网在行业里领先，跑得更快跟信息是有直接关联的，最简单的例子，2011年6月，我们才弄清美团网到底有多少人，我们做了一年半之后才清楚自己有多少人，这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候，每天都有人入职，也每天都有人离职，还有吃空饷的。我们的很多对手比我们觉悟得更晚，有的到现在还算不清公司有多少人。
“哇，这是真的假的？这么夸张？”我问王兴。
他说：“这一点儿都不夸张，整个行业的管理都在很低的水平。美团网没有那么糟糕，但要说（吃空饷）绝对没有，估计也很难保证。”
2014年1月，我跟着美团网成都资深大客户总监郭丽华去扫街。郭丽华2010年12月25日加入美团网，当时成都分站刚成立。她平均一天要拜访8个客户，因为业务太忙，美团网给她配了一个助理，辅助她做业务，助理的收入分为两部分：底薪由美团网支付，奖金由郭丽华负责，郭丽华每月要给助理开出2000多元的奖金。截至2014年1月25日，郭丽华1月已经完成280万元的订单，她说这个月做300万元没问题。
我们拜访的第一家客户是春熙路的卡卡国王牛排餐厅，建筑面积260平方米，年租金108万元，已经开业八九个月了。餐厅老板是台湾人，跟郭丽华很熟悉。他说，他准备跟糯米团签了，糯米团已经跟他谈了两三个月，给了他特别优惠的扣点，只有2个点，还有别的一系列优惠，要求签独家。
郭丽华赶紧说，你和糯米团合作，我们接下来的营销计划你就赶不上了，美团网在成都的注册用户已经有近200万人了。他们交流了好一阵子，老板终于同意和美团网合作，郭丽华也在扣点上做了让步。当天，2014年1月26日，百度全资收购糯米网。糯米网的销售告诉他，百度会给你好多优惠条件。但台湾老板说，同等条件下他愿意和美团网合作，“因为百度和糯米团的整合需要半年，我一天都耗不起。”台湾老板又说：“百度收购糯米团后，会是美团网最为强劲的对手，大众点评我们都不考虑合作了。”
2月19日，腾讯宣布战略投资大众点评，我不知道看到这条新闻后，这位台湾老板又会是什么想法。
郭丽华和他的谈判持续了70分钟，她一边谈，一边拿出iPad2，通过QQ和美团网内部沟通，用的是店里的Wi-Fi。老板告诉我：她经常来，电脑都默认有我们店的网络信号。郭丽华拿出合同，让对方签字，并且拿出有效证件。老板持有的是“台胞证”，郭丽华在QQ上询问美团网的人，问“台胞证”可否。得到肯定答复之后，双方签订协议，并将合同、“台胞证”拍照，上传到美团网后台系统，这单生意就结束了。
从2013年7月到2014年2月，我先后去了杭州、上海以及成都，与美团网销售部门的大区经理、基层员工聊天，看他们的操作模式，跟随基层员工扫街。我印象最深的是，这些销售人员在门店谈好生意，签下合同，就直接拿出iPad或者智能手机对着合同拍照，上传到美团网后台系统，等待合同审核。整个流程一气呵成，行云流水。
美团网90%的销售经理都配有iPad，智能手机是100%拥有。2013年9月，美团网推出闪电上单，和商家的合同流程都在线完成，以前是要回公司填写Excel表格，连带表格和合同一起传到后台上，效率不高。
现在直接把表格在网页上显示了，一点“新建”就弹出窗口，上面有各种品类选项，KTV、酒店、电影、洗浴，光餐饮就有火锅、咖啡、自助餐等。只要选择品类，就跳出相应的表格模板。销售人员就在上面填写商家名称，还有许多细节，例如几点到几点能使用团购，几日到几日不接待，是否提供车位，有多少车位等，这些都能通过智能手机花费20分钟完成。
通过内部的编辑系统、合同系统，上单的流程，从谈完单子到签下单子再到审核合同再到编辑文案再到上线页面展示，走流程的时间越来越短，上线速度越来越快，最快的11个小时就能搞定。
原来编辑要设计页面，需要先拿到图片，再到软件里PS、加工，再传上网。现在都在编辑系统里做，在线简单操作就行了，编辑效率也极大提升。
1974年出生的焦兆年，在美团网年龄算大的了。原来做销售的，需要花心思在应酬上，很多人觉得销售人员就是油嘴滑舌。现在电商起来之后，对销售的要求是专业、诚信、勤奋。他感觉到，这个行业变化越来越快，自己要放开了思想、心胸跟年轻人交流学习。他觉得，传统企业在数据分析、技术变革上比较慢，美团网是帮助他们更方便地找到他们想要的客户。
焦兆年习惯打开美团网MOMA系统，搜索离他最近的商家。“你在海面漂着肯定是不行的，你必须潜到深海里去捕鱼，你才能真正了解商圈，在细节中发现问题，就看你是否愿意走近它、看到它。”
MOMA系统，是美团网手机端资源管理系统，打开它之后很容易发现周围的商家，销售可以通过操作MOMA系统，选择自己关注的重点商家，即可在系统里跟进商家。
焦兆年在杭州陪访，商家告诉他，美团网的App比较好用，消费者和商家都容易找到想要的东西。“这是产品经理要考虑的，你的东西是给谁用的，那个人的使用习惯是怎样的。你越清楚他的使用习惯，他就能找到他想要的东西。”
美团网还有商家验证App，专门用来验证，商家也告诉焦兆年，美团网的验证是最方便的。美团网针对商家的系统，能看到评价、结款情况，这对销售影响也很大。“技术团队对一线的销售帮助挺大的，这让销售掏出枪的速度更快。”
美团网除了MOMA，还有PC端商家管理系统CRM，以及MIS系统，能够帮助销售对比出在市场中己方和竞争对手的状况，例如市场份额的变化，大项目销售量的变化。每个销售跟进商家、任务量的统计，都是有数据的，这能完成对商家信息的搜集，提升拜访商家的效率。
IT系统的运用，极大地减少了美团网的人力成本。美团网一开始结款也慢，一开始用人工结算，当商家数量积累多了，这事就很难办了。美团网开发的财务系统，让财务部门减轻了不少压力。2013年，有次财务部门的人去杭州开会，参加会议的也有一家同行的人。美团网所有财务部加起来30人左右，同行那边70多人，交易额的比例是8：1。
技术解放生产力，让美团网省了多少人力呢？销售在那里跟商家谈着，签完合同，打开系统，梳理一下细节，有车位吗？有，20个免费的。行，那就填上。几个问题就可以解决。签过字的合同再拍照上传。任何一个细节都做好，才能让整体流畅地运转起来。打个比方，舒马赫技术再好，让他开拖拉机肯定也不行。这就是平台的差别。
美团网2012年的目标是实现月度盈利，大家在讨论需要做什么事情时，认为内部业务流程非常重要，需要IT系统的支持，但没有专门队伍来做。美团网成立核心业务系统部，开始做业务流程，包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心等。从2012年5月开始做，到11月，编辑、业务、品控等流程效率增加了几倍。如果美团网不提升效率的话，完全负担不起业务扩张的成本。
在美团网，销售不直接跟技术部门打交道，有专门的销售支持部给销售团队做支撑，销售团队的技术需求会由销售支持部门搜集，再跟技术部门沟通。我问好几个销售，他们觉得反馈渠道还是比较畅通的。
销售部门的员工谈到，“跟技术打交道，有时候说话可能就是秀才遇到兵，他们每天对着电脑，我们每天面对各种商家。销售支持做对接，他们会把我们一线说的东西转化为能拿到电脑上显示的语言。所以说，各个环节美团网做得相当细致，才有整体运转的流畅。”
技术让美团网赢得优势，销售谈单的时候，商家会告诉他们美团网的页面是他们最喜欢的，打开速度快。后台系统非常人性化，功能齐全，商家每天的浏览量、购买量、消费量、哪个时间段是消费高峰等数据，商家都能看到。很多公司结款，到现在都还是用现金，拿着钱送过去。给商家结账还是人工结算，经常弄错。合作两次，商家就觉得不行，算了。美团网是半自动结算，一调页面，每一笔账、多少钱、什么时间打的、打到哪个账户上，一目了然。
美团网早期计算佣金也是手工计算，漏洞百出，原先单子在线售卖只有3天，下线之后计算提成还比较简单，能够人工计算。可是现在单子越来越多，卖的时间也越来越长，品类的区别也会带来提成的差异，复杂的运算只能交给计算机，对系统来说，只是设置参数的问题，简单多了。
对商家，有个延长在线时长的功能。商家与美团网合作一个月，发现不错，希望继续再合作两个月，原来需要跟销售说，让销售去操作这件事。现在商家可直接点击自动延长的功能键。商家更方便了，美团网也更节省成本。
美团网有数据分析部门，定期根据以往的经验和近期消费热点，抓取关键词，判断下一步该做什么项目。通过数据会发现，国庆前钟点房销售得好，就推出节假日通用钟点房的订单，拉动了国庆期间的业绩增长。
穆荣均说：“消费者浏览网站的速度，购买的流程是不是更快，这些说起来简单，你要做好，要做到行业的顶尖，需要不断打磨提升。在业务初中期，技术更多是支撑的作用，支撑业务发展，构建可持续发展的基础。现在是积累的重要阶段。越往后期，技术会更多地扮演牵引、促进业务发展的角色。我们在业务中产生了很多很多的数据，不去使用它们，它们就没有价值，我们需要分析、使用它们，从数据中发现业务的特点，去改进业务，或者发现用户的需求，用数据驱动业务。比如说阿里巴巴，它就变成了数据公司，它有大量的数据，基于数据的分析，挖掘商家信用来做金融。美团网也会处于这样的状态，不一定是做金融，但我们会在数据中发现金矿。”
“鼠标脸”和“水泥脸”的融合
2012年9月，美团网在北京温都水城举办城市经理誓师大会。销售团队用花轿把王兴抬到台上，他们酒酣耳热，情绪高涨的时候，互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你们”，斗起酒来，最后纷纷把酒碗摔在地上。王兴开始愣了一下，左潇问王兴：“你有没有想过有一天会和这样一帮人工作？”王兴说：“我知道做O2O会需要很多线下的人，但今天这个场景确实没有想到，很出乎意料，但很有趣。”
左潇说：“王兴是一个观察世界的人，他对online的人观察得很清楚，对offline的人还没怎么观察清楚。这是一个让他近距离观察他们的机会。”
从中学开始接触电脑，一头扎进IT世界的王兴，校内网和饭否网非常典型地体现了他的特质：对互联网的创新异常地敏锐，迷恋于0与1搭建起来的虚拟世界，细抠产品的每一个像素。美团网就不一样了，这是一家重公司，线下团队占了很大比例。
美团网的创始团队基本是做产品经理、工程师出身，是典型的产品经理思维，通过产品直接驱动消费者。但是，这个创始团队对管理销售部门、经营线下业务经验欠缺。公司的意图要传递到商家老板那里，得通过销售副总裁到大区经理到区域经理到城市经理到销售经理到销售人员再到商家业务人员到店长，最后到商家老板。这是很长的决策链，与线上的游戏规则完全不一样。
做线上产品的人是名校出身，要解决问题就坐在办公室里思考，有一张鼠标脸；做线下销售的，往往是大专生，在外奔波，解决问题靠嘴皮靠两条腿，有一张水泥脸。鼠标脸把鼠标做好，水泥脸把水泥做好，都不是难事，最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里，按照同样的游戏规则，朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则都玩得一样好的公司很少见。在国内，阿里巴巴B2B是线下强、线上弱，淘宝则是线上强、线下弱。腾讯更不用提，线上几乎是神挡杀神佛挡杀佛，做线下的业务就搞一个黄一个。
拿干嘉伟的话说，是“秀才和兵，要在一张桌子上吃饭，要互相理解，协同作战，是最大的挑战”。
王兴意识到这是两个不同的世界，他才花那么大的精力把干嘉伟弄过来做美团网COO。虽然他可以授权干嘉伟来做，但他同样要花时间了解线下的水泥世界。干嘉伟说：“你不在那个世界里，很难理解那个世界的事。逐级布置任务，但要跨级了解情况，只有直接到一线才能了解你所有的管理要求有没有落地。”
在一个企业里将不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戏规则是件难事。王兴和干嘉伟之间也会发生冲突，王兴会觉得销售团队执行力怎么会是这么大的问题，在技术人员那里，敲一下Enter键就可以按照上级要求解决问题。但在销售团队，你提了要求他当面说好，背后可能是另一回事。而且人的行为模式也不是那么容易调整的，需要管理手段。
干嘉伟不理解王兴的是，干吗什么事都需要分析得这么清楚，一二三四列得清楚。很多时候，一线销售就是凭直觉来判断。这就是干嘉伟需要适应的，美团网非常注重逻辑分析和策略分解能力。
干嘉伟用线下角度思考，逻辑严密不如王兴；王兴太讲一二三四，理性足够，感性不足。美团网内部开会，画了一张图，一边是人体，一边是芯片和机器，前者代表人性，讲究激情；后者代表技术和逻辑。怎样将二者融合在一起，这是他们需要解决的问题。
干嘉伟开玩笑说，他觉得自己对美团网最大的贡献是敢跟王兴吵架。
王兴如果有足够的时间做判断决策，有足够正确的、真实的信息输入，做错误决策的概率很低很低，这是王兴非常厉害的地方，他的逻辑和方法论很强。问题在于，对世界的认识，不是世界的真相，是经过感觉器官反射过来的。他在他那个世界（工程师）里，不了解这个世界（销售）是怎样的。信息输入不够正确的话，折射到他那里是失真的。
当这个核心创始团队管理层都是在另一个世界，我会拉过来，你要看这个世界。他们是这样想问题的，他们的喜怒哀乐是什么，我觉得这是我最大的价值。你如果只是一个纯互联网的，产品驱动的，我说你极客，你爱怎么玩就怎么玩，但是不管你愿意不愿意，你没的选择，你做的是这个O2O，你现在就是在干这个活，你必须得了解这个世界。
吵架是干嘉伟在阿里巴巴学的，领导者要对客户、对团队负责，不能唯上。关上门，可以拍桌子、扔凳子，开门之后，是一致对外的。有时候干嘉伟会拍桌子，王兴不会。王兴极少激动，不感情用事，很讲道理，总是客观理性地看问题。其实公司越大，这个品质就越宝贵。公司大了，人就多了，做决策会受到各种各样情绪或者非理性因素的干扰，而CEO要做出准确的判断，就必须排除这些干扰。
干嘉伟敢于跟王兴吵架也有王兴本人的因素：第一，王兴是极度理性的；第二，王兴的道德水准干嘉伟信得过。
该争吵的时候争吵，就事论事。万变不离其宗，王兴和干嘉伟都是想把这事做好。王兴也会跟销售人员一起去做陪访，而干嘉伟也会说，要逻辑缜密地表达自己的观点。
对于这家希望在O2O打出一片天地的公司来说，企业文化必须注重一点，兼容并蓄。好在王兴是个对世界充满好奇的人。“很有趣”是王兴常用的评价，他对世界充满了好奇。在温都水城，他看到一位销售人员口才很好，说：“这人口才太好了，很有趣。”他去中央电视台参加活动，遇到中坤集团董事长黄怒波，后来他告诉我“黄总是很有趣的人”。王兴发现美团网单子的排序与百度的凤巢系统相关，他就去学习凤巢系统。他为这个公司注入特殊的文化：保持开放的好奇心和快速的学习能力。王兴保持一种比较开放的状态，什么都能接受，允许自然生长。左潇觉得线上线下两种文化在水乳交融，不好说哪种文化占主导。不像Facebook，很快确定是工程师文化还是产品经理文化。
王兴看起来可能会保持一个固有的风格，但他在改变。他一直穿T恤，不代表他只穿T恤。他也会因为参加活动穿礼服、戴帽子。他是一个很愿意改变自己的人，不是那么绷着。遇到新鲜的事物，他会觉得很有趣。
王兴说：“线上、线下不同岗位的人，肯定有很大区别，但是我并不觉得在公司文化上有很大区别。这些价值的总结是脱离具体岗位的。我们会继续演变、进化，无论是前线的地推，还是在后方的技术，都需要拥抱变化。”
王兴内部讲话2：如何度过行业寒冬
我非常自豪地觉得我们的同事太有才了，我们有才不但表现在我们过去一年时间里，在各个部门、各个城市，我们为消费者、为商户做的事情，而且在过去这几个小时里、这个空间里非常集中地爆发出我们的创造力，我非常高兴地听到几个同事在表达他们心情的时候，用了“快乐”这个词。大家知道，我们公司名字叫“三快”，所以很多地方提到“快”。其实在所有的原意里，快乐是其中的一个，不见得是速度。速度当然对我们非常非常重要，但是大家做这个事情觉得它是有价值的、有意义的，自己做得快乐，这是一个非常非常重要的事情。所以这是刚才我看年会前的一个感想。
熟悉我的同事都知道我很喜欢讲各种各样的数字，进行各种各样的建模、分析、比较。但是在过去的一年里，我们已经做了很多这样的事情，我在前面几天里，在跟大家努力工作的时候，也就是前一个月、前一个季度，和过去2011年的时候，我们已经干了很多这样的事情。大家知道，在前面总结里，我们从一年前的200多人到现在2500人，再到了现在90几个城市。我们顺利实现了2011年增长10倍的目标，有14.5亿，我们为一千多万的消费者提供服务，和六万多个商户合作，这里有很多数字，还有很多改进，小于（音）他一个人做两千多万的业绩，很多很多事情。但是今天在这里，我并不想讲那么多数字，讲那么多具体的业务，因为各个部门的同事比我更清楚，你们可以想到更好的办法去改进，做好你们该做的事情，不管它是服务消费者还是服务商户，还是改进系统。
今天是2012年的立春，2011年刚刚过去，我想讲的是，在这个百年讲堂，我想跟大家讲一个故事，一个发生在一百年前的故事。2011年刚过去，再往前一百年就是1911年。1911年发生了非常多的事情，大家非常熟悉的有辛亥革命或者其他各种各样的事情，它们改变了很多历史。但是今天我想讲的1911年的故事跟革命无关，它跟探险有关。探险最有趣的是到别人没有去过的地方，做到别人没有做到的事情。在这个世界上，从1492年哥伦布发现新大陆，到后面大航海时代，很快就发现了北美洲、南美洲、澳大利亚，几乎很短的时间里，很多未知世界被探索了。但是在地球上，直到1911年还有一个地方，是一个非常重要的地方，没有人去过，它是最后一个大洲，大家都知道是南极洲。在1911年12月之前，没有哪个地球人到过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神的人最想做到的事情。而在这个过程中有很有趣的故事，他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似，他们的教训、他们的经验对我们来讲有借鉴意义，所以我想跟大家分享这个故事。
这是一百多年前发生的事情，大家知道南极点是在地球的最南端，就应该是南纬90度的地方，通常探险的时候从南纬82度开始，到达南极点还要顺利回去，这是两千两百多公里的路。大家想象一下，从北京到上海都没有两千多公里，所以那个时候去一个未知的领域、踏上两千多公里的路途，这是一个非常惊人的事情。而且非常重要的是，那个时候因为没有人去过那个地方，那里是一个未知的、未被探索过的、未被开拓过的领域，没有人知道那里是什么，那里有高山还是有河流，有怪物还是有火山，没有人知道。当你超过那个起点之后，一切的路都没有人走过，会发生什么事情，没有人知道。不但没有人从路面上走过，而且这是1911年，1903年莱特兄弟才发明飞机，那个时候还没有那么发达，甚至没有人从空中飞过南极，所以那是一片完全未知的领域，它是世界上最后一块大的未知的领域。之前的探险者已经干了很多事情，留下最后一个大的机会，那么激动人心的机会。所以虽然非常困难，虽然有很多未知，但是有很多人想去，所有伟大的探险者、梦想家他们都想去。最后两个竞争团队，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是斯科特团队，他们都从北欧到南极，想去率先完成这个从来没有人完成过的事情——到达南极。
这是两个有趣的比较，请大家注意看，一个是阿蒙森团队，总共五个人，一个是斯科特，十七个人。大家从这个信息或者说不看信息，凭你的感觉，大家猜谁最后赢了？谁更可能赢呢？不一定人多的赢，也不一定人少的赢。大家看一下，他们出发时间是差不多的，这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人也看到了，这跟其他无数的场合竞争都很像，一个真正有吸引力的机会，会在差不多同一时间有不止一个团队、不止一个公司或者不止一个人参与，一定会有激烈的竞争，所以这两支团队差不多都是在1911年10月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。结果是这样的，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然与阿蒙森团队的出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么？这就是成功跟失败的区别，阿蒙森团队作为人类史上第一个到达南极点的团队会永载史册，他们获得一切的荣誉，而斯科特团队虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人记住第二名，大家只知道第一名，阿蒙森团队是第一个到达南极点的团队。所以，差不多时间出发，早一点到和晚一点到，完成目标和没完成目标的区别，就是胜利跟失败的区别。
但这个故事并没有这么简单，那是一个多么危险的环境，所以成功和失败的区别不光是说你先到了、晚到了，还有后面的故事，你不光要到南极点，你还要活着回去。所以一切按照阿蒙森的计划进行，他们率先到达南极点，并在21个月之后，顺利地返回了原来的基地，一切都按他们原来的计划进行，因为他们做了非常充分的调研，非常精心的准备，储备了足够的物资，对困难有足够的预料，按计划进行。他们不但成功第一个到达南极点，而且他们所有人都顺利地、安全地返回营地，这是一次非常成功的探险。他们出发了，他们成功地到达了，完成了既定计划，并成功地回去。而斯科特团队差不多与阿蒙森团队同时间出发，但他们晚到了，没有获得荣誉，而且更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常差。大家知道在这里我们立春，冬天刚刚过去，但是南半球是完全相反的，12月、1月是夏天，之后就变秋天，就要入冬了。所以他们晚了，晚了之后不但没有获得荣誉，而且他们回去的路上遇到越来越多的困难，不断地有人掉队，不断地碰到困难，最后他们没有任何人生还，只有队长斯科特和另外两个人第二年才被发现冻僵在离他们最后一个储备装备的地方大概十英里的地方。他们几乎要成功回来，但是最终没有，他们十七个人，不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没。所以，这里成功跟失败的区别不光是你是否获得荣誉，是否完成目标，而已经是生与死的差别。
这些前辈进行的探险比我们更困难、更刺激，赌注更大。那么是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的差别呢？我们对这个事情进行研究，可能对我们在做的事情会有些帮助和启发。
首先，去南极探险不光是需要人，不一定人多就好，还需要物资。事后有人总结分析两个队的策略和准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森的团队人虽然少，但是物资准备非常非常充分，他们准备了三吨的物资；而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，只有一吨的物资。一吨的物资够吗？如果你在这个过程中不犯任何错，完全不犯任何错，刚好够。物资确实是够的，但是前提是你在这两千两百多公里的路程中，不知道地形、不知道天气的情况下，你不能犯任何错。如果你不犯任何错，这一吨物资确实够。大家知道这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难，你不可避免地会动作走形，会犯很多错。
所以，当你的计划订得太紧的时候，当你的准备虽然貌似够，但是不充分、没有富余量的时候，其实是非常非常危险的。阿蒙森团队做得非常好，他们只有五个人去，但是他们准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。在行进过程中，他们可能会错过一个事先准备好的补给站，或者说丢掉一些东西，或者说碰到一些比原来想象的温度更低、暴风雨天气更长的时候，但他们依然能够有足够的物资储备。只有这种做法才是够的做法，不是将将够，而是充分预知到这个环境多么困难，要做多么多么充足的准备，要给自己留下犯错的空间，或者对我们来讲是学习的空间、成长的空间。所以这是一个非常非常大的区别，资源是否足够，是否有空间。
另外还有很多区别，例如，他们采用的工具不一样，也就是说他们事先做的准备不一样。阿蒙森是挪威人，他为了去南极做了非常多的准备，首先要去哪个地方，要完成哪个目标，最好的工具是什么？最好的办法是什么？要学习最好的办法，采用最可靠的、最先进的工具。
跟南极最像的地方就是北极，南极没有人住，北极有人住，北极有爱斯基摩人，爱斯基摩人是当时最知道如何在冰天雪地里存活的人。所以，他跑去北极和爱斯基摩人住了很长一段时间，学习爱斯基摩人怎么在冰天雪地存活，包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。
而斯科特团队犯了很多错，一样要拉雪橇，一样要有工具，他选择了比狗更壮、更强悍的马。他认为那个时候正是南极的夏天，温度还不错，马还可以应付。但事实上，这是一个很大的错误，狗和马有很多差别，一个差别就是狗为什么热的时候会吐舌头，就是为了散热，因为狗身上是没有毛孔，不会出汗的，所以天气很热的时候，它为了散热，就要把舌头吐出来，通过舌头来散热。为什么是狗皮膏药，而不是猫皮膏药、猪皮膏药？还是一样，因为狗身上没有毛孔，它的皮特别致密。所以狗在雪地里是不会出汗的，而马会出汗，当它跑得很累的时候就会出汗，一出完汗再一冻就被冻住了。所以马虽然比狗强悍很多，看起来快很多，但其实并不是一个合适的工具，看起来威猛，看起来快，其实它不适应这个环境。
所以他们一开始用马拉雪橇，后来很快发现不行，为此他们浪费了很多时间，浪费了很多资金。后来他们想用更冒险的方法，用最先进的工具——雪地摩托。这是一百年前，那时候汽车还刚刚发明一二十年时间，雪地摩托整个内燃机都是非常不成熟的，如果雪地摩托这种最先进的工具能用的话，很可能非常快，非常威猛，但事实是，他们搞去的雪地摩托才走一段时间就被发现不行，因为这是一个太新的东西了，虽然理论上可能可行，但是从来没有人在这么严酷的环境下，在没有很完善的情况下用这个东西，所以很快他们也放弃了。
马拉雪橇不行，雪地摩托听起来很fancy，但是也不行，最后他们不得不沦落为人拉着雪橇走。因为有物资，因为要两三个月的时间，最后斯科特团队都是人拉着雪橇走的。这是一个很重要的区别，在同一个环境下面，目标大致相同，你选择什么样的路径，你用什么样的方法，你做什么样的准备，最后很有可能不光是成功与失败的区别，而是生与死的差别。
还有非常非常重要的一点，这两个团队都有很好的习惯，他们都写探险日志，包括斯科特团队，最后虽然他们没有生还，但他们的尸体几年后被找到，也有日志，所以我们能非常清楚地知道这个过程中他们到底发生了什么事情。事实上，这两个探险队碰到的环境是差不多的，并不是阿蒙森团队运气好，走了一条很好的路，那几天正好天公作美，温度很好。不是的，他们经历的天气基本差不多，他们走了多少天，里面暴风雪天气多少，平均温度多少，事后研究都差不多。所以，差不多相同的目标，差不多一样的运气，一样的外部环境，最后两个团队却有截然不同的结局，这个是非常值得研究的，也非常值得我们去学习。
除了刚才说的物资准备充分，在靠谱的前提下使用最先进的工具以外，还有一个非常非常重要的策略区别，就是在整个过程中，这个过程最后可以总结成一句话，就是不管天气好坏，阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里，这句话听起来非常简单，但是事后总结，这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。他们做了充分的准备，天气好的时候，似乎每天走30公里很容易。天气这么好，路是下坡又很顺，我们走得快一点儿吧；现在我们吃得饱、精力很旺盛，我们快一点儿吧。但是阿蒙森没有这么干，他坚守他的计划，每天不紧不慢地前进30公里。
这里有很多讲究，举其一点来说，在一个极限环境下面，你要做到最好，但是你要做到可持续的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕。如果你太用力，一兴奋，出汗了，那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候，太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。做到这点需要高度严守既定的纪律，在事情容易的时候，在环境顺利的时候，不要得意忘形，坚守纪律，当情况好的时候，似乎容易的时候，前进30公里，然后扎营、休息。当天气不好的时候，阿蒙森也坚持带领他的团队，哪怕挪得很慢，也要前进30公里，完成这一天的目标。因为本身设的目标是有富余量的，天气不好就慢一点儿，路陡就慢一点儿，但坚持去完成。