京东的团队以其强大的凝聚力、稳固性和认同感，奠定了京东快速发展的基础，尽心尽力地为实现中国电子商务领域的梦想而奋斗。
他们是一支特别能战斗的队伍。
这支特别能战斗的团队，是刘强东精心打造的。
刘强东是一个追求卓越、勇于创新的人，电子商务企业在中国大地如雨后春笋一般蓬勃兴起，注定要诞生英雄人物。谁能在愈演愈烈的B2C企业竞争中脱颖而出，谁就可能成为中国的乔布斯；谁能够把电子商务企业从不盈利的情况下做强做大，谁就有可能成为中国的亚马逊。电商领域纷繁复杂，大小公司此消彼长，新的商业模式对电商企业家发出了呼唤，从实践中开拓进取，构建新商业模式理念，刘强东孜孜以求。他捕捉到了“以人为本”的思想火花，用以点燃人的主观能动性。
刘强东说：“企业的成功与失败大都是因为人，我想不到第二个因素。培训团队不是一朝一夕的事情，团队存在一天，你就要培训一天。我们就是非常简单平实的，能吃苦耐劳，愿意贡献自己的汗水和智慧的一个团队，仅此而已。”
多么朴实的语言。近十年来，京东把员工和企业的共同发展当做头等大事来抓，核心理念就是“先人后企”。
毛泽东曾说过：正确的政策和路线确定之后，干部就是决定的因素。
一个企业，领导核心的作用尤为重要。比尔·盖茨就说过，如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。因此，打造一个坚强的领导核心，就显得十分必要了。早在中关村创业时，刘强东就注意培养公司高级管理人员，加强和他们的沟通，并为此制定了每天早会制度。
每天早八点，公司所有的管理人员要到会议室参加早会，研究公司一天的事务。30分钟的早会看来不算什么，但在会上解决的问题却非常重要。刘强东一般不和高管个别沟通，有事都拿到早会上解决。从公司创立至今，天天坚持早会是需要点精神和毅力的。刘强东不管前一个晚上忙到多晚，哪怕忙到第二天的凌晨2、3点钟，第二天早上8点，他一定坐到会议室里面去参加早会。除非外出参加活动。
刘强东把早会看成是与高管沟通和培养高级管理人才的重要场所。京东第四届管理培训生参加了半年早会，再换另一届培训生参加早会，这些年轻人受益匪浅。
在2008年下半年，京东受世界金融危机的影响，没有扩张人员却订单大增，全京东上下忙得不可开交，刘强东和高管们每天即便是在后半夜睡一会儿的情况下，第二天早晨也要正常开会，会议的效率特别高。
这么多年来，刘强东坚持这一制度，是因为他尝到了早会的甜头，并把它作为京东的文化和提高办事效率的方法，就这么延续了下来。在集体沟通的情况下，问题透明，又能集思广益，沟通充分，特别有利于各部门管理层互相理解，有的放矢地制定相互配合的策略。
京东的经营分析会每月一次，最大的特点就是透明。别小看这样一次例会，这决定着京东发展扩张的大事。刘强东本着一切为了公司前景这一方向，把公司的核心财务数据通报给公司的高管。高管们得知通报的公司财务情况，知道了公司赚了多少钱，亏了多少钱，公司的资金都花在什么地方，更加明确了自己的职能分工和公司的现状、困难以及自己的责任。本来，这些数据是不该统统通报给高管们的，这么机密的商业数据，有可能会泄密。刘强东是个知人善用的人，他懂得疑人不用、用人不疑的道理，他的心中可以跑马，也可以开进一列火车。事实证明，京东每月一次的例会通报，虽然透明，却没有发生过泄密的事情，相反，高管们每个月得知了这些财务数据以及对公司一个月来的经营情况的回顾、对比、分析后，都积极寻找问题，集思广益，献计献策，为京东更好地发展贡献者自己的聪明才智。
刘强东的胆略和魄力可见一斑。
刘强东在会上公布所有的财务数据，包括盈利状况、亏损情况、公司的现状和面临的困难。他的目的是要告诉员工公司的目标措施，给员工们以动力，激发大家的责任感和使命感。
这种目标清晰、责任明确的早会和经营分析会，起到了动员和培训的作用。企业的高管层看到了自己的责任，有了责任感才能更好地发挥权力的作用。
从京东的早会和经营分析会出发，刘强东不是发号施令，而是踏踏实实地带领京东的团队一起奋斗，责任也化作团队的行动。
由此可见，早会和经营分析会的坚持体现了刘强东发挥团队集体力量的价值观，营造积极企业文化氛围，便如日月经天，前行不辍，以“三军可夺帅也，匹夫不可夺志”的坚韧，独守心中的理想和责任。
刘强东曾就京东高级管理人才的管理说过这样一段话：“我觉得最好的方式是言传身教，通过自己的长期坚持，一点点传达给他们，并不是说把他们召集来，我要给他们讲课。看他们的职业生涯可以发现，很多人从事的经历，过去管理团队，可能比我还要大、还要强。所以，在这方面我并不认为我能够给他们带来什么。我们可能需要管理理论的支撑，寻求外界知识体系的支撑。内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化，所以，我们维系了一个纽带、一个基础。”
刘强东为了给自己充电，更加适应大企业的宏观管理，在繁忙的工作之余，就读了中欧商学院EMBA班。他如饥似渴地学习大型企业的宏观管理知识，感觉提高很大。
2010年，京东的规模快速扩张，京东管理层却存在着一些问题，主要是，他们基本上来自于基层，对企业的流程和细节的掌控很拿手，但对京东这么大规模的管理和更宏观的高层次的管理就有些勉为其难了。虽然京东的高层管理者们一直在努力探索，却仍然跟不上京东飞速发展的脚步。
面对这样严峻的形势，刘强东果断决定，送高管们去中欧商学院EMBA班学习。
从2010年开始，京东计划每年送三位高管去中欧商学院学习，预计用五年的时间，把京东所有的副总裁以上级别的员工培训完。
刘强东说：“很多人都在感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨，找不到电商人才。我真不明白什么叫电商人才。今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！”
刘强东相信实践出人才，他要在实践中发现人才，培养人才，他的前瞻性是可以肯定的、令人钦佩的。
京东的高管们要去中欧商学院深造了！刘强东不惜重金培养人才，这一决定，对于京东的未来大有好处。
他的目光真的很远大。
送高管们去中欧商学院去学习，说起来轻松，实际做起来却不是件容易的事。
首先，每个高管的学费就高达近50万元。
其次，就是高管们学成后是否还会回来？
刘强东是个大气豪放的人，不管怎么样，要实现京东的核心理念——“先人后企”，不但要下血本，还要不怕走人。
为了培养后备力量，刘强东又做出了一个超前的决定，就是开办“京东管理培训生班”的“鹰计划”。该计划旨在每年为京东培养后备人才若干名。到2011年底，已经有五届培训生毕业奔赴各个岗位。
京东的“鹰计划”倍受各界人士关注，有人称其为“京东此举是要打造中国B2C企业的黄埔军校！”
刘强东作为私企老板，能有这样的远见卓识，真是令人钦佩。他既有创业之勇，又有保业之策，以强大的凝聚力，培育京东的后来人，实现自己的理想，他是雄踞在中国电商领域的王者。
何为“鹰计划”呢？
京东方面对此做出的解释是：“京东管理培训生”是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。管理培训生制度是企业锻造自己的中层以上管理人员的有效途径，成为管理培训生的应届毕业生们，在经过两年到三年的业务锻炼后，成长为职业经理人。发展计划涵盖了公司各部门的轮职、精心制定的培训计划、团队活动以及发展机会，并由公司优秀经理人担任辅导导师。加入京东公司，将有机会充分发挥个人的潜能，打造快速的个人职业成长通道。
从上述介绍中，我们可以看到，京东在下大力气培养一大批对企业文化高度认同、精通各岗位专业知识和技能、具备系统管理技能和实践的中高层职业经理人。如今，京东已经把管理培训生作为制度去执行了，这不能不让人眼前一亮。
京东“鹰计划”分为五个阶段：
第1阶段为雏鹰阶段，时间为3个月，目的是通过军训、拓展训练、公司及企业文化的讲解、总裁见面会、社团等活动使员工了解认识公司并融入公司。培训的形式为讲授、见习、活动。
第2个阶段为展翅阶段，时间为3个月，目的是深入所选择的部门，学习相关业务知识及流程，做一位合格的“京东人”。培训的形式是讲授、见习、活动。
第3阶段为搏击阶段，时间为6个月，目的是针对之前所学内容进行思考和优化，并能够为公司的高效运转提供相应的解决办法。培训的形式是讲授、见习、活动。
第4阶段为翱翔阶段，时间为12个月，目的是根据相应的职级纳入公司的管理培训项目体系之中，并且通过测评工具对员工的性格、管理风格进行评估，根据结果提供相关的培训服务。培训的形式是讲授、见习、咨询、活动。
第5阶段为傲翔阶段，时间为12个月，目的是通过管理类培训，管理培训生已成为公司的核心骨干员工，人力资源部将根据其个人职业发展需求提供相应的培训支持。培训的形式是讲授、见习、活动。
刘强东为了京东大业而培养新人可谓煞费苦心，他把培养京东新人作为实现梦想的重大举措来抓。在选择“雏鹰”的标准上，刘强东给公司管理培训招聘委员会的五位副总裁确定了原则：价值观和能力。按照这个原则去寻找“雏鹰”，选优拔萃，从涉世未深的“雏鹰”开始打造，精心培养。
京东每年都要在刚刚迈出校门的大学生里选拔几十个管理培训生，先是送到部队去军训，培养新人坚强的意志；18天后，由公司高层带领着参加公司实践，前半年，不担任任何工作，并不断轮岗，在京东每个部门、每个岗位都要干一段，并给他们授课，从企业文化到专业知识，从理论到实践，循环渐进，慢慢渗透。在培训中，公司高管授课，外聘教师授课，刘强东本人也亲自授课，他在授课中不仅讲专业知识、企业文化，甚至连一个人最基本的如何吃饭、走路、敬酒等常识性的东西都会讲到。更重要的，刘强东会把京东公司的“诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神、杜绝浪费”等价值观灌输给培训生们。在能力培训方面，培训生要通过各种测试文件、现场提问等，判断其反应的灵敏度，并经过三次笔试、面试和复试。经过选拔，脱颖而出的都是各个高校的高材生。
2001年，京东公司招聘了100个管培生，进行了第五届鹰培训。
对京东培训成功的每一只傲翔的雄鹰，刘强东都会倍加爱护，不仅年薪10万，而且，工作第一年就给股份，这些条件比许多跨国公司都优越。他说：“要让员工真正把企业当成家，抛弃一切私心杂念，兢兢业业地工作、学习，就必须解决他的基本生存问题，如果还要为租房子和吃饭的问题发愁，甚至四处借钱，是很难全身心投入工作的。”
京东的“鹰计划”培训及其给培训生的待遇，使进入京东工作的人才可以毫无后顾之忧地去实现自我价值。
刘强东要为京东培养的是理想坚定、忠于使命的人，对工作尽职尽责，还有高尚的国家情怀和积极的职业担当。
刘强东在培养京东新人的过程中，除了实施“鹰计划”的培训外，还言传身教。在京东，你可以看到这样的景致：只要刘强东在北京，每天中午吃饭，他身边都会有不同的管培生陪着，晚上出去散步、游泳，也会有管培生陪着。他不是在耍大牌，而是利用一切时间，和管培生一对一交流，这些管培生都是聪明人，通过跟他一起生活，学到了他的思维方式，这正是刘强东所希望的。他一向认为，一个人的思维方式很重要，是学习的重点，而不是具体的做事方法。
京东“鹰计划”培训管培生不仅仅是让这些年轻的大学生学到专业知识，更重要的是通过培训，提升他们的品德，放飞理想。培训也真的达到了这一目的。第四届管培生宋志瑞在培训后写到：一年前，作为一个初入职场的新人，怀揣着满兜的理想，踏入了京东，为成为一个合格的京东人努力着；一年后我迅速成长着，付出着，我更加踌躇满志，信心百倍。我要大声说：在这里大胆地放飞自己的梦想，释放自己，专注、激情，不断地超越，你可以做到的！
京东给了他们放飞梦想的土壤和家园。
京东“鹰计划”的培训，点燃了管培生们激情的火焰。他们很庆幸来到京东，他们更庆幸能在刘强东的直接教育指导下走进职场，让青春之花迸发馥郁的清香。第五届管培生陈智说：“每一个天之骄子入职场以后，都是在同样的起跑线上，一切清零，不再有谁比谁优越，即便这种心态并不能一开始就消失，但是抱着一颗平常心却是成长必备的条件，这里，牵涉了每个人的自我定位问题。记得在军训介绍的笔试考核中，我对自己未来规划有几个需要强调的方面：杜绝眼高手低、关注细节、踏实、虚心、好问、自我激励。因为，在一切都是未知数的未来，只有让自己做到了这几个方面，我才能够看到自己的成长，看到自己的转变。我对自己的定位是，用3—5年的时间，成为一个了解电子商务的各个环节，并对其中某一个环节有深入研究的京东人。”
有个叫司思的管培生，参加了第五届管培生的培训后，认识有了一个飞跃，他描述了培训的收获，让我们看到京东的“鹰计划”对培养人才是多么的必要！“鹰计划”树立了京东的新人“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”的习惯，把他们从“两耳不闻窗外事”的书生，变为“发愤忘食，乐以忘忧”的有志之士。他们是走出管培课堂、直冲蓝天搏击风雨的时代骄子。司思说：“培训是从每次入学都要经历的军训开始，通过期间的课程安排让我们对公司的整体架构及其企业文化等有个熟悉的过程，然后，逐一展开重点部门轮岗，这四个多月的培训流程走下来，不仅能使我们有一个身份转变的过渡期，而且，对之后的定岗工作也会更加慎重准确地选择。一开始，大家都不太理解为何入职上班了还要像学生时代一样军训。我想现在军训结束之后，应该明白了吧。军训，我们学到的不仅仅是军姿、齐步走、正步走、跑步走、稍息立正等，我们更多的是学到团队意识与合作精神，以及最珍贵的友谊。军训的这段时间，我们从陌生走向了熟悉，由个体变成了一个团队。我们一起吃住，一起训练，集思广益排练节目，一起去坝上草原拓展训练，其中不乏辛苦，也不少快乐，共同坚持、共同努力、共同奋斗，这不正是我们在职场人生搏击中所需要的吗？”
京东的“鹰计划”培养出了一大批羽翼丰满、意志坚定的新人，这是一项多么伟大的工程。刘强东除了管理22人外，还要带领100多位管理培训生，算起来，他花在管培生上的时间远远超过几个副总裁。他的人格魅力让他德馨飘远，正如司马迁顿笔发出“高山仰止”的千古一叹。
京东管培生制度实施以来，为公司培养了大量人才，他们在不同的岗位上做出巨大贡献。
为了京东人迅速成长，在管培生的培训过程中，刘强东和京东都投入了大量的时间、精力和物力。令人欣喜的是，这些管培生不负众望，没有辜负刘强东的希望。截止目前，京东的管培生无一人离开京东，他们中工作满三年的，即使在其他公司高出两三倍的薪水的诱惑下，仍然选择京东。他们把在京东学到的管理知识、专业知识，都毫无保留地奉献给京东大业。
2010年，京东第五届管培生学习毕业，刘强东欣喜地说：“这些学生，从过去培养五年的经验来看，他们的成长速度的确都很快，刚刚来可能真的是一无是处，但是所有在京东能工作满三年的管培生，他们现在给公司带来的价值，真的是无可估量。管理培训生，目标就是把他培养成管理人员，绝对不只是一个优秀员工。”
这些热血青年热爱京东，真正把京东当成了实现抱负和理想的家园，勤耕细作，不断成长。“鹰计划”的管理培训，调动着管培生的信心和勇气，让他们坚守梦想的绿洲并努力扩而展之，让他们忘记尘世喧嚣，忘记岁月的无情，只留有年轻的纯净和梦想。大家一起：“会挽雕弓如满月，西北望，射天狼。”在管培的摇篮里淬火、放大、整合，汲取企业管理知识、苦修与沉淀！
有人问刘强东，你培训了这么多人才，不怕被人挖走吗？京东有什么魔力留住这些热血青年？
刘强东自信地微笑，他说：“我们给的现金工资可能比别人少，但是这些人会得到期权，综合数不低。另外，最重要的，这些新毕业的大学生，前五年八年，对他来说，薪水绝对不是最主要的，他觉得在京东每年的成长速度远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。无数管培生对我说，刘总，你就是不给我钱，我也愿意跟你干五年，家里可以养活我，在北京待五年没有问题。”
京东的“鹰计划”管理培训别具一格，像一条深邃的河流汩汩地流淌，泛起足以照亮京东前景的波光，又像一场适时春雨，润物无声，绝对是中国电商首创！
通过这件事，我们可以看到刘强东的王者风范！他不拘一格选拔人才，便如日月经天，前行不辍。
中国B2C电子商务的“黄浦军校”名符其实！
有了人才的支撑，京东就像一座人文精神的高山，屹立在中国B2C电商历史如铁的长风中。
近几年，京东不断有高管人员加盟。2011年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，负责营销、公关和政府关系；而后，陆续有高级管理人才进入京东总部担任高管：宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；甲骨文公司原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原常务副总裁陈生强出任集团首任CFO。
刘强东在喜迎不同背景的高管人员加盟京东的同时，也深深地忧虑过：如何使他们尽快地融入京东？其实，刘强东早有准备。他引进的高管人才，都是在价值观和生活态度、事业态度上相近的人，夸夸其谈，说谎的人，他是不喜欢的。尤为让他看重的是那些从基层做起来的高管，如果能吃苦耐劳，他就会更加喜欢和认可。他在这些人进京东前都要认真地加以考核，他和助理、京东的人力资源部副总裁关有民与加盟的高管进行坦诚沟通，将京东面临的困难、存在的问题、压力统统说清楚，选择接受者加盟京东，并将京东的文化、理念、价值观灌输给他们。然后，京东人力资源部的培训更加系统化地将京东的文化、理念、价值观灌输给他们，并通过磨合，把他们打造成符合京东原则的“京东人”。
管理专家旦恩·皮阿特说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
刘强东就是这样高明而伟大的管理者。随着京东规模越来越大，公司事务也就越来越多，如果全靠刘强东事无巨细地操心，恐怕即便累死也不一定完成。刘强东不断加强公司高管的管理，按照通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的说法：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。”
刘强东懂得，一个合格的企业领导人不是在发号施令，而是在带领整个团队一起奋斗，领导人手中的权力必须受责任感的约束。当然，责任感不是停留在口头上，而是化作集体的行动。他把言传身教作为德行与智慧去实施。
前面说过，京东有早会的传统；而公司许多新加盟的高管却没有这样的习惯，一开始经常有人迟到。刘强东从不批评他们，每天早8点准时坐在会议室里，等大家来开早会，一个月后，所有的高管都和刘强东一样准时参加早会。他用实际行动告诉大家应该做什么，这比他提出任何要求都管用。他对高管们说：“你们要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。”实际上呢，高管们不论头一天工作多晚，第二天早会都不会迟到，更不会不来。
比如，从快递业过来的张立民有自己的经验方法和管理体系，他过去关注运营的质量和时限，认为服务水平就体现在能不能按时保质地送到。但京东更强调“客户体验”，这种体验不仅是物流，更是营销。张立民认识到应该弱化从公司立场出发的“送货”概念，强化从客户角度出发的“签收”概念：“不是我们送好就行，主要是让用户收好。”
张立民认为自己思想范式的转变是在刘强东的指点下完成的。京东规定配送员按照订单数量提成。有一次，公司发生了“三同订单”事件，即，配送员为了多拿提成，就让客户把多个物品的订单拆成几个订单，也就出现了同一地区的同一客户下的同一批次的“三同订单”。当时，张立民并不认为这是很大的问题，因为比例并不大，也有一些是客户自己的选择。但刘强东非常生气，认为这是不为客户考虑，对京东形象有很大损害。刘强东为此事把张立民批评得很是下不来台。
刘强东坚持要求下属做到的，自己首先要做到。随着京东做大，刘强东将一个十几人的团队发展成几万人的大公司，追求的就是这种润物细无声的改变。他说：“就像京东的首页每个月都有改变，但一般看不出来，一年后再来对比才能感觉到完全不一样。这也是我对自己的要求，不能让所有人突然觉得老刘变成了另一个刘总。”像孙加明这样跟随10年的旧部能清楚感到刘强东的变化，比如年轻时的急性子稍有缓和，也没有以前那么严肃了，甚至开始强调早会自己每天要露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。
京东发展的每一个关键时期，都会有新战略规划，刘强东在构思和实施这些新的战略规划时，就会遇到许多问题，公司内部及行业的争论，激烈而持久。比如，2005年关闭实体店，2008年上线百货，还有2009年自建物流体系等，他的战略思想超前、大胆，公司内部和投资人都不理解。这个时候，作为企业最高管理者，他会力排众议，坚持自己的想法，而不是取悦哪个人，即使是多数人反对，他也要坚持。在得到董事会通过后，他会积极地去实施。京东发展至今，证明了他的每一次战略决策都是正确的、具有前瞻性的。
2009年开始，C轮投资人进入京东董事会，刘强东和京东团队在战略上下功夫、花力气，他把原来一年开一次的“闭门战略会议”改为一年几次。有时，会期还会长达两三天。
为了适应京东飞速发展的形势，京东在2010年开始招聘专门的战略规划人才，做出了厚达900多页的京东《风起2015年》规划书。规划书提出，京东要在第二个五年计划里，成为国内体验最好的电子商务公司；在第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，形成健康的购物生态链，并实现京东交易额超过千亿元。
所有这些做法，让京东的高级管理者们看到了京东的希望和前景，凝聚了强大的力量。
刘强东作为优秀的领导者，在战略方面专制，在执行方面却民主、放权。
授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响工作的开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。知名国际战略管理顾问林正大说：“通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”
一个成功领导人是否懂得授权，是衡量其素质和能力以及胸怀等综合形象的标准。刘强东在经营京东的实践中，感受到授权并信任才是有效的授权之道。成功的企业领导不仅是授权的高手，更是控权的高手。
2012年的时候，京东有员工两万多人，刘强东直接管理的只有二十几个人，即，十几个副总，六大区经理、助理和监察。除了每天的早会，他很少和高管们交流。他只是理顺方向，其他的充分授权。他认为，就其专业而言，高管们的业务能力都比自己强。刘强东去美国一周，只接了来自公司的五个电话。他相信，公司每一个部门的管理者，都会把本部门打理得非常好。还有一个例子，可以说明刘强东的授权是多么彻底。2011年，公司采购支出200多亿元，所有发票都由负责采购的副总裁签字，并不需要向刘强东汇报，财务也不需要刘强东批准再给采购拨经费。
刘强东对于放权管理有自己独特的做法，放权不等于放任，不跟高管们个别沟通不等于不沟通。相对于一对一的沟通而言，他更愿意集体沟通，大家敞开心扉谈公司现状。每当这个时候，刘强东忽闪着那双充满了智慧的大眼睛，望着每个人，认真听着大家的议论。当他听到谁有好的建议，眼睛里就跳跃着一小团金红色的火焰。
刘强东的授权基于他和他的高管们有着共同的价值观。高管们来自不同企业，有着不同的经历，但不论是以前做传统零售业，还是互联网电子商务的，或者来自机械部门、IT部门的、京东自己的管培生，通过和刘强东一起打拼，都在京东这块火热的“土地”上找到了共同的价值观。
京东公司的大门朝着有共同生活理念的人开放。刘强东在和新来的高管谈话时，就把公司现状、困难和压力明明白白地告诉他们，让他们有充分的思想准备。刘强东在他们来公司时作充分沟通，使新员工的期望和现实很好地衔接，便于融洽关系。刘强东说：“来之前我会告诉他，你来京东公司可能会面临什么困难，而且工作压力会比较大，过去，你可能在惠普、在IBM这些相对来讲比较成熟的公司，你上面有明确的体系，会告诉你该做什么，你每天做了之后就OK了。来了京东之后，没有人告诉你做什么，我就给你个授权，告诉你每一笔支出你能签多少钱，你的人事权是多大，财务权是多大，之后，给你的部门提一个目标，你达成目标一切OK。你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做才能达到这个目标。所以，你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直到达到这个目标为止。”
刘强东在选公司高管时，先看对方的能力是不是与公司所需职位相匹配，而且，他不喜欢说得多做得少、夸夸其谈的人。他希望他的高层管理者具备实战能力，没有从业经验，哪怕是博士生，京东也不会考虑。京东的高管一定要有在中国企业工作的经验，刘强东基本不考虑在国外工作的人。当然，最重要的是人品和德行。
如今，京东高管都保持24小时开机的习惯，这是因为以前刘强东经常半夜想起某件事，会随时打电话问安排了没有。
刘强东给了高管们相应的权力后，就放心地让他们发挥自己的聪明才智，在自己的一亩三分地耕耘。刘强东给他们足够的发挥空间，绝不指手画脚，影响高管们的工作，这让对方感受到了信任，几乎不会发生上下级之间的矛盾。
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”刘强东在管理高管们的问题上极其清醒，他懂得成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。充分授权，能够推动团队的积极性和创造性。
说起来容易，做起来难。权力如何放，放多少？这里也有个度的问题。既不能放权过度，导致权利下滑，领导者被架空，又不能过于集权。试想，领导者事事亲力亲为，自己陷入繁杂事务不说，也不利于调动高管们的积极性。刘强东是如何处理授权风险的呢？
首先，充分信任被授权者。用人不疑，疑人不用；授权的同时，明确授权人的权利、责任和义务。要给被授权人制定清晰的奋斗目标，被授权人必须向授权人提交施政计划和方案；授权不等于不控权。授权后，必须有相应的监督制度，进行有效地监督，避免权利滥用。
因此，京东制定了一系列赏罚分明的制度，其中，就有对高管们的赏罚制度。这些制度对事不对人，预防和教化为主，处罚为辅。
能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。几年来，京东的用人管理模式所带来的积极意义是有目共睹的。京东人已经接受了这种授权文化。要让这一文化尽善尽美，还需要京东人不断努力。
时光荏苒，转眼到了2011年。这一年，京东的总部已经发展为14个部门、6个大区、一个监察审计部门，总共有22名高管(含1名助理)，由刘强东直接负责。新形势下，刘强东对京东的管理进行了深入细致地研究，形成了一套独具特色的管理方法，这套管理方法，是他胸襟开阔、俊朗豁达的人格定位——给高管们充分授权。
刘强东是一个知人善用的人，他充分相信高管们的专业管理能力，无需他去操心具体事务。比如，京东一年有数百亿的采购额度，这是关系到公司生存发展的大事，应该说，是京东的命脉。刘强东对公司所有的采购合同和金额，全部放权给负责采购的京东副总裁，他们完全可以自行决定，刘强东无需过问。有人说，刘强东胆子太大了，这么重要的事情都交给主管去办，办好当然好，一旦出现问题，京东怎么办？刘强东听了，一笑了之。在他如海宽阔、如山挺拔的心里，装着京东所有大事的决策，用人不疑，疑人不用，海纳百川，才能有所作为。他的信任，让高管们感到非常温暖，并倍受感染。士为知己者用，他们以京东为家，在各个岗位上恪守职责，尽其所能，努力工作，把京东的生意做得风生水起。哪怕刘强东出差在外，他们也会尽职，外出的刘强东不会被高管频繁的电话所骚扰。
刘强东一直坚持在京东内部充分放权，这已经成为京东的文化。新来京东的高管两三个星期见不到他，心有不解，莫非自己的部门不受重视？而刘强东有自己的想法，面试的时候，京东已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地讲给高管们了，新加盟的高管应该做什么，不需要再耳提面命了。时间久了，高管们终于明白了他的良苦用心，一头扎进工作里去了。
时光如梭，到了2013年，京东已经拥有3万多名员工，实现年交易额1100亿元。京东的经营理念也随之改变，从早期的一味关注增长和市场份额，转向稳健、高效、盈利等有助于长期健康的指标，控制风险成为首要任务。其他有助于京东完成这种转型的力量还包括京东的市场份额已经足够大，这足以让它赢得资本和生态中其他各方的重视。就是说，随着各方的参与，现在的京东想死都难。在过去两年中，虽然人员进进出出，但京东总算初步建成了一个包括COO、CMO、CFO、CSO、CTO、CHO的高层分权结构。
刘强东这次放权更加彻底，他经常暂时性的“自我放逐”，放手让他的高管们去管理，决不干预。他把自己的关注点集中在员工和客户成长上——这两者也正是马云建立自己精神领袖地位的核心支柱。
事实证明，刘强东的放权策略是高明的，他的种种构思体现了他的美好愿望，同时鼓舞了士气，凝聚了人心，为京东的发展奠定了坚实的基础。在他和高管们的共同努力下，京东为中国的电商事业做出了巨大贡献。
刘强东之所以敢于放权管理京东，还有个“杀手锏”在支撑着他独特的管理方式。
俗话说：“没有规矩不成方圆。”刘强东充分放权的背后，还有360度的监督考核制度做后盾。京东各部门的管理层，每个季度都必须接受来自上级、平级和下级的360度监督考核。这些考核数据会记录存档，并与业绩挂钩，作为公司考评高管工作能力的基础，最终决定高管们的晋升和奖励。刘强东个人也必须接受这种考评。
京东每个季度坚持360度考评，这就需要不同层次的员工每人写十几份甚至几百份考评报告，有人提出，这么费时费力，不值得。刘强东坚持自己的做法，他告诉大家，他不但要自评，还要聘请第三方人力资源公司，帮助改进公司的考评，以适应不同时期公司的考评。只有监督机制健全了，公司才能发展。
孟子曾说：“故天将降大任于斯人也，必先苦其志，劳其筋骨……”由此可见，两千多年前，孟子就总结出了中国式的人才成长的真谛。这种考核制度给京东高管的压力是非常大的，大家只有努力工作，才能和京东一起进步。刘强东和他的京东既制定了切实可行的制度，又有监督机制在制约制度的执行，这给京东带来的是高速发展。京东的经验值得所有的企业学习。
除了坚持360度考核，刘强东还严格要求高管们，在京东没有人敢挑战他的权威。在京东内部，一直流传着这样一个段子：某副总怕迟到被罚，让他的秘书帮忙打卡，这件事被刘强东知道后，那位副总立即被开除了。京东的严格管理和刘强东的严格要求由此可见一斑。
在这种管理模式和机制下，刘强东本人也在接受制度的约束和监督。他通过监督机制，改变了自己原有的急脾气，遇有不满，不再当众发脾气了。不论多么失落，他都保持着微笑，公司的气氛也由此活跃、轻松。
刘强东在管理京东的实践中，摸索出了一套适合公司发展的管理方式，这套管理方式反过来又促进了公司大踏步地前进。而他本人可以通过放权、集体沟通和严格的考评，从繁杂的事务中脱身出来，进行战略思考。而这又是基于他的亲临一线的经验，是他天天在网上看留言，体会客户要求和市场信息得来的。
他战略思考的棋局不会失误，他会让每个棋子都能成为电商残酷竞争中取胜的马前卒，并指导着京东跃马扬鞭，一路飞奔。