刘强东在京东刚刚从“非典”劫难中恢复过来、形势一片大好的情况下，却做出了关闭实体店、专做网店的决定！
一石激起千层浪。这一大胆的决定，如同炸雷在京东内部炸响，引起内部的巨大争议。
高管们都认为，线下实体店比线上挣钱，关掉太可惜了！高管们几乎没有人认为线上和线下有什么冲突，线下实体店规模大，线上网店速度快，完全可以并驾齐驱，同时运作，没有必要放弃线下实体店。
刘强东却认为：“一个人不可能同时做好两件事。一个公司的核心能力也只有一点。”他清醒地认识到，京东还是小公司，一定要把所有的精力集中到一点，才能获得竞争力，分散用力只能找死，只做一件事，才有可能得到发展。
在机遇和危机面前，他必须做出选择。他开始劝说他的高管们：“虽然百货商场的毛利高达50%，而沃尔玛只有15%。但沃尔玛的价值却比百货商场高许多，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，他不需要50%的毛利，只要15%就能赚钱。”他的分析告诉大家，高毛利对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。
电子商务比连锁店模式成本更低，效率更高。所以，他下定决心，关掉连锁店，专门做电子商务。
这个时候国内电子商务发展迅猛。京东上线仅仅八个月，美国B2C大鳄亚马逊就杀进中国，以超过7000万美元的价格收购了雷军创办的卓越网。而卓越在北京、上海和广州有三个订单处理中心，还有一个由30家配送中心组成的配送网络；当当网在全国38个城市开通了“送货上门，货到付款”的服务。而这个时候的京东却还在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货物。其落后的配送方式，制约着京东的发展。
落后就得思变。墨守成规，只能找死。现实告诉刘强东，不论是外界环境，还是电子商务本身，都具备了非常好的竞争环境，电子商务已经十分繁荣，大有“商葩翼翼，四方之极”之势。
当时，连锁模式在中国仍处于高速发展阶段，黄光裕因为国美上市成了中国首富。但是，此时的刘强东认识到了差距，他认为，电子商务这一新兴的商业模式，有着“低成本、高效率”的特点，这一点优于传统商业模式。最终，他说服了公司高管，决定再“赌”一把，放弃连锁店，专营网上店。他要集中精力大打歼灭战。他知道只有把资源集中在一点上，才能在残酷激烈的竞争中站稳脚跟。2004年底，刘强东做出了决定，关闭他呕心沥血建立的12家连锁店，集中所有力量和资源，专做电子商务！
刘强东凭着六年打拼积攒的2000万元，“豪赌”一样地把他手中的那颗棋子重重地放了下去，他的商业大格局重新设计结构。紧接着，他利用半年的时间关闭了为京东提供95%利润的12家线下连锁店，专营只占5%利润的网上商城，和他持有不同意见的员工们都为他捏了一把汗，以为他真的疯了。
那个时候，刘强东感觉压力特别大，以至于夜不能寐。为了释放压力，他一个人开着越野车，到沙漠上去奔驰。他说：“穿越沙漠，你也许会见到最壮丽的朝阳。”
今天，他当年大胆的决定，已经得到验证，没有他当年的“豪赌”，就没有今天中国电子商务领域第一个实现千亿元级规模的京东！
当年的京东规模还很小，他若不集中精力专攻电子商务，是不可能有今天的电子商务规模的。
刘强东说：“那时候，我是敢赌，因为我能够把企业看得更长远。”不难看出，他“赌”的是智慧，是才华，是高瞻远瞩的战略眼光。
刘强东冒着巨大的风险，挑战传统商业模式，走向了电商之路。当他望着京东的财务数据，他绷紧的神经稍微放松了。事实证明，他的决定是正确的。2005年底，京东的线上收入比2004年增长200%，这种增长速度，预示着京东会在未来看到那轮最壮丽的朝阳。
2005年，中国电子商务市场发展的基础条件进一步完善，刘强东抓住机会，以“正品、低价”为旗帜，京东的规模获得了爆炸式的增长。京东前程似锦。它像一匹黑马，冲出对手的重重围剿和自身发展的窒碍，在炙手可热的的电商领域，如鱼得水，昂首嘶鸣着奔向前方。
“他日若遂凌云志，敢笑黄巢不丈夫。”这就是一代电商之王的胆略和气魄。