如果说在阿里巴巴，彭蕾属于元老，陆兆禧属于中生代，那么，曾鸣则属于新人。但是，在阿里巴巴公司内部谁都知道，无论是对于马云还是对于阿里巴巴公司而言，曾鸣的重要性不言而喻。原因很简单，他和彭蕾、陆兆禧不同，他是一个纯学者型的企业高管，负责阿里巴巴公司发展的战略性规划。他的脑海里会构思一个蓝图，而这蓝图就是阿里巴巴公司的蓝图。
他1991年获得上海复旦大学经济学学士学位，1998年在美国获得伊利诺斯大学国际商务及战略学博士学位。就经济学学术而言，曾鸣无疑有很高深的理论研究。
后来，他任教于欧洲工商管理学院，这是全世界最具影响力的工商管理学院之一。2000年至2002年，曾鸣兼职中欧、北大光华教授。归国后，与他人共同创办长江商学院，并在长江商学院任战略学教授兼EMBA和高层管理培训中心学术主任。可以说，曾鸣对长江商学院的建立与发展均作出了巨大贡献。
曾鸣还是管理学会会员以及国际商务与管理学会的会员。
2003年，经马云邀请，曾鸣任阿里巴巴公司的战略顾问，2006年正式加盟阿里巴巴。
曾鸣教授留学海外，治学著书，在企业开发，战略研究方面很有造诣。他经常在美国、欧洲、亚洲的许多商学院，为企业的高管、经理开办短期培训班；为许多知名企业提供顾问和培训服务，比如中国著名企业“海尔”、“联想”等；在许多高级管理会议上，被邀请发表重要演讲；其关于战略创新、战略转型、战略联盟与并购、电子商务以及国际化战略等方面研究的文章发表在许多国际知名杂志上；被《华尔街日报》《经济学人》等国际媒体所报道，其声望享誉海内外。
他有许多重要的作品和文章，其中关于海尔收购的战略案例，在欧洲管理发展基金会主办的案例评比中，曾于2000年获得声誉卓著的Pedro Nueno奖，并被广泛运用于商学院的教学中；在2003年于《哈佛商业评论》发表的关于中国企业国际竞争力的文章，在全球产生了巨大的影响，是近年来哈佛商业评论被引用最多的文章之一。
2004年，他出版《略胜一筹》，多次被评为最有影响力的原创管理学著作。
曾鸣教授还经常在国内重要财经媒体，如《中国企业家》发表专栏文章，探讨中国企业未来发展面临的战略选择。
国内的一些著名企业家给了曾鸣先生很高的评价。其中联想集团董事局主席柳传志说：“曾鸣先生能够将国外先进的管理理论与中国企业的具体实践有机地结合起来。”
万科集团董事长王石说：“曾鸣先生通过大量的理论分析和实证研究，帮助中国企业寻找持续发展的最佳路径。”
用友股份董事长王文京说：“历史给了中国企业成为世界级公司的机会，对于如何把握这一机会，曾鸣教授以实证的方式，给了有志成就这一目标的企业家战略思考的指引。”
马云就是有志打造世界级公司的人，他需要曾鸣教授的指引。于是，马云在在聘请曾鸣先生为顾问的三年之后，正式邀请他加盟阿里巴巴，并且将他任命为阿里巴巴总参谋部资深副总裁。很快，曾鸣又在接任雅虎中国总裁之后，担任参谋部执行官，成为阿里巴巴公司的总参谋长，参与制订有关阿里巴巴发展的大战略。
而曾鸣自己说：“我就是公司的‘拼图师’。”一方面，他要理解和分解马云的异常灵动的想法，另一方面，他要让各子公司总裁在实际运作中的感受与马云的想法实现无缝对接，最终将这两张图拼到一起。
在这张图上，淘宝是非常重要的一块，他正试图将其定义为一种新的商业模式。淘宝脱胎于eBay、亚马逊早期的电子商务理念，又受中国市场的独特性所催化，进而长成了别无分店的“新物种”。淘宝的交易额正以年均100%的增幅快速膨胀着，速度之快以至于这家公司的最高运营者们必须每隔3~6个月进行一次集体的自我诊断，防止迷失，并确认出现的赢利点。
淘宝的生长、诊断、调整，辅以这家公司一贯以来的传播技巧，演化成令外人眼花缭乱的“新闻更新”。此时，借助曾总参谋长的拼图技巧，外界可以更好地理解淘宝的进化及其背后迸发的行业趋势变动，进而把握在此种进化之中决策者与组织之间的互动关系。
“大淘宝战略”正是阿里巴巴公司所推行的战略，而这个定义每3~6个月就会有变化。因为定义是写在纸上的，但每个人做的时候都会有自己的理解，这就是为什么“大淘宝战略”一直在变化。尽管他们第一天就很明确，要把淘宝做成一个开放的平台，但什么叫开放、什么叫协同、什么叫平台，现在大概是每半年弄明白一点，一点点往前移。
对于曾鸣而言，这也是一种考验。他原来是偏向于想明白再做，可现在必须习惯边做边想的方式，而且，对于不确定性也要忍受。
阿里巴巴十周年总结，曾鸣有一个感悟：阿里的战略是总结比较好的东西，然后提炼出来作为战略，而后再通过战略的确定来放大、固化。
这是一个很大的改变，有了这样的认识，战略就不会太纠结。曾鸣说：“大家对大淘宝的理解不一样，没关系，先做，等到理解统一后，就该是成为哈佛商业案例的时候了。”
曾鸣对马云这样评价：“他特别难得的能力就是突发奇想，跳跃思考，不是总能靠谱，所以我们的合作是比较难得的。我有结构性思考能力，所以我们经常是从一个不太靠谱的想法起步，最后落地成比较靠谱的发展。”
在接受《21世纪》的采访时，曾鸣谈到了很多公司的发展战略问题。
首先是关于大淘宝委员会的，他说：“就是把决策更聚焦，这也是拼图方法之一。大淘宝委员会成立的最重要原因，是(阿里巴巴)B2B的业务和淘宝的业务之间的差别越来越大，很多大淘宝的事情放在集团的层面讨论，效率越来越低了。大淘宝委员会做的是在大淘宝的层面上能有更加聚焦的讨论，这是我们业务复杂化的表现。”
在谈到另一子公司阿里妈妈时，曾鸣说：“2008年的战略会最重要的一个决定就是把阿里妈妈并入淘宝。此前，在一个相对比较成熟的企业里，创新是很难的，所以，阿里妈妈用独立创业的方式来做是很对的，但蛮大的偏差是，当时阿里妈妈画的图太大，我们发现它撑不住这张大图，所以最后并入淘宝。”
他还谈到了未来的无线战略：“阿里巴巴召开了集团战略会，把TOPIO跟无线相关的管理人员召集在一起定了大方向，做了一些重要决定。一是各子公司无线业务的负责人直接向总裁汇报，这是组织保障。二是我们的投资部门负责把市场上的新东西扫一遍，比如当时我们投资了UCweb等公司。”
但是，今年无线互联网的发展非常迅猛，淘宝发现去年的布局还不够，跨子公司的协同也有些困难，而且无线业务也需要一些新的思考，所以就整合了无线部门，成立了大淘宝无线事业部。
谈到平台，他说：“换个角度来看平台，其实就是基础设施，大家都需要有相对一致的标准，有比较大的规模效应。”
所谓电子商务无非是把线下交易与交易相关的各个流程搬到网上的过程，这是一个新的生态系统。
谈到盈利模式，他说：“我们两次承诺不收费，当时是为了培育市场。到今天我们才看明白，互联网最根本的收费模式，就是基础服务的免费加增值服务的收费。所以，淘宝的基础平台和基础服务会继续免费下去，因为互联网的基础服务就应该是免费的。但因为它增值服务的空间足够大，这部分的利润足够覆盖基础服务的成本。”
“在未来的互联网时代，一些带有公共基础设施性质的平台如何规范、如何管理，我们也不知道。我们目前没有任何既定的想法，什么样的方法都愿意尝试。无论将来是由非营利机构管理，还是政府直接管，甚至是我们一度狂想过的成立一半卖家一半买家组成的淘宝人民代表大会，我们都想过。”
可以看到，作为集团公司的参谋长，曾鸣先生对于阿里巴巴未来的规划是在探索中前进。的确，没有任何先知先觉，可曾鸣先生的理论修养，足以使阿里巴巴这个电子商务大公司在前进的过程中少走弯路。
他在雅虎总裁的位置上曾经有过一篇精彩的演讲，现在摘录如下：
“经过两百多年的技术发展，实际上全球的经济完成了工业化时代的大突破。第二次工业革命之后，形成工业化的商业模式，那个特点就是先生产，后销售。凭借‘标准化’、‘流水线’、‘大规模’三个核心词以及由此带来的低成本，中国制造把这样的大规模生产推向了新的高潮。但是经过两百多年的发展，特别是第三次工业革命以及信息化革命的持续推进，我们认为世界经济正在转向后工业化时代，而后工业化时代最大的特点是按需生产。未来不仅仅是营销，既然叫电子商务，就应该覆盖的不仅仅是营销，也包括生产、设计、物流、销售、服务，它的核心是大规模定制，按需要生产。
“互联网的革命最终想突破的就是后工业化时代最大的瓶颈——个性化营销。任何大的技术革命要真正发挥影响，一般需要二三十年的时间，才能让技术革命真正变成大家生活的一部分，变成整个社会经济的基础，变成商业模式的大变革。从大的宏观角度来看，互联网刚刚完成了第一个阶段，走过了自己十几年的经历。
“互联网革命将进入第二个更加精彩、让人兴奋的阶段。过去十几年，从雅虎到Google他们都是在做媒体、做广告，但未来互联网一定会变成电子商务。这样的商业变革要求互联网突破媒体这样的狭窄领域，走向社会生活和经济，这是未来十年互联网最精彩的发展。互联网将全面从媒体转向工具。”
“要完成个性化营销，要想实现这样大的平台转变，就要求互联网的技术、性价比必须有一个质的飞跃，进一步大规模地降低互联网使用成本。虽然经过十几年发展，互联网在中国有了1.6亿网民，但实际上互联网使用起来，对于绝大部分人来说还是有相当大的壁垒。最简单的例子，讲到互联网总要有一个网站，但建一个站对大部分人来说还是高不可攀的，是非常复杂的技术冒险。怎样从根本上突破互联网大众使用的壁垒，这就是阿里巴巴集团特别是中国雅虎承担的大突破。”
“雅虎2007年年底逐步推广了一个新的互联网应用平台NCP，中国雅虎想做的就是提供后工业化时代互联网工具平台的集成。这个平台在技术上必须是一个整合了搜索以及各种社区化工具的大的应用平台，我们希望通过集成的、极为简单方便的互联网应用平台的推广，让绝大部分中国人可以不用费脑子、不用IT技术的积累，就能够利用互联网创造新的价值。大家可以随心所欲地建立站点，再也不用担心带宽，担心招聘人员。只有通过这样大的技术平台的突破，才能让更多的中国人把互联网作为生产力的工具好好利用起来，进一步释放互联网技术革命原本承担的大历史使命，突破未来互联网生产力发展的瓶颈，帮助整个社会经济从现在的工业化时代的大规模生产、大规模零售，走向未来的个性化生产、个性化营销。”
“这是雅虎NCP被评为最具潜力的商业模式的原因，我们抓住了未来互联网的大趋势，那就是从媒体向工具平台的转变，以及互联网第二阶段的技术革命必须完成的大规模降低使用门槛，承担了这样的一个重要使命。”
“我就是三个基本观点：第一，互联网的未来一定是电子商务，电子商务必将超越简单的媒体和广告，并全面覆盖所有商务的各个环节；第二，电子商务的本质是帮助全球经济完成从工业化时代的大规模标准化的流水线生产，到以个性化营销为龙头的后工业化时代的模式；第三是利用电子商务的平台，这是最让人兴奋的地方，阿里巴巴和中国雅虎希望利用自己的力量，为中国的互联网、为电子商务搭建一个技术平台，作出自己的贡献。”
在这篇讲话摘录中，我们可以体会到一个大战略官对未来电子商务的设想。说得简单一点，就是按需生产。这是后工业化时代的特征，电子商务的模式将向C2B模式转变。也许，曾鸣受命担任阿里巴巴公司的总战略官，他的理想和努力就在于此。
其实，在阿里巴巴的团队中，尤其是管理团队中，还有很多各具特点的人物。最值得一提的就是吴炯，他曾任阿里巴巴首席技术执行官。在美国的硅谷，他就已经大名鼎鼎，因雅虎全球搜索引擎而身价百倍。他受马云感召而加盟阿里巴巴，对于阿里巴巴各种产品的推出功不可没。电子技术方面即使放眼全球，他也是一流。
但要是提“后马云时代”，那么，陆兆禧、彭蕾、曾鸣则是阿里巴巴最重要的三个人。
如果说陆兆禧掌管的是现实的阿里巴巴，那么，彭蕾掌管的是看得见的未来的阿里巴巴，而曾鸣则是暂时还看不见的未来的阿里巴巴。
如果说“布局”，大概这就是马云的布局。
彭蕾有女性的细腻，也有男性的刚强。更主要的她有一个事业者的忠诚，对阿里巴巴忠诚不贰，这是一个非常重要的品性。一个人仅有才能不够，没有品德，那就可能是大奸大恶之人。有才能而无品德，其结果可能比无才无德更具破坏性。作为一个人力资源官，实际工作应该和官场的组织部差不多。面对亲情，她能守口如瓶，这是职业道德，也是一个人力资源官的品性。这品性难能可贵，而有了好的品性，又有好的才能，则更显难能可贵。阿里小金融，是企业之命脉，一个企业没有了钱还有什么？彭蕾执掌阿里小金融总裁，是马云知人善任，也是彭蕾堪当大用。
陆兆禧平实而刚毅，理性而练达。在集团内部，他能综合包容各方面的意见，又能很好地执行集团上层的意图。有在各子公司任职的经历，保证了他对于所有业务的熟悉和掌控。每每什么地方出了问题，将他放到那里，他都会坚守岗位并且保证手到病除。这说明他的应变能力超群，在他外表的波澜不惊之下是骨子里的坚毅与果断。阿里巴巴公司多年来在马云的掌控下，如一部高速运转的机器，突然交于他人，必须有一个缓慢的减速过程，这才能保证这部机器继续保持平稳和高效。陆兆禧确实是个最适合的人选，最理想的阿里巴巴新任总裁。
曾鸣是个学者，而且是一个知名学者。他的经济学理论、企业战略素享盛名。我们必须承认高深的理论对于现实的指导意义，没有理论的任何实践是无法升华的，也无法成为带有指导性的典型。曾鸣进入阿里巴巴，主政雅虎，也是为了打造和改变雅虎，让其为未来的阿里巴巴大战略服务。他对于电子商务的设想，对于阿里巴巴未来大战略的构想，都已经正在实施。不管是C2B也好，还是去中心化、建立生态系统、改革组织架构也好，都是曾鸣的战略构想。有了马云的梦想和激情，再加上曾鸣先生的理论探讨和现实研究，就保证了在“后马云时代”阿里巴巴驾驭时代潮流，走在电子商务领域的前列，创新、开拓、进取、发展，在国际化大公司的道路上继续前进。