可口可乐公司的大型红色自动饮料售货机能使它的苏打饮料像水那样随处可见吗？……有人觉得美国可口可乐公司营销部门再次出现了严重问题。一架飞机降落在沙漠中，飞机上的每个人都毫发无损。他们找到了沙漠中的一块绿洲。那里有大量的食物、水以及避难所，但是唯独没有可口可乐的自动售货机。
——杰弗里・斯科特，《广告周刊》，1988年12月12日
为了百年盛典，可口可乐公司在4天时间里耗资2300万美元将亚特兰大所有的红色自动售货机重新粉饰了一遍。此时，公司总部被聚光灯照射得如同白昼，大量微型可口可乐送货车在走道上不停穿梭，可口可乐公司的一架小型飞机在空中盘旋，舞蹈者们跟随着音乐节奏狂热舞动着——所有的这一切都是为了纪念可口可乐公司创立一百年，在一百年前的今天，和善的药剂师和吗啡的食用者发明了可口可乐配方。
公司竭尽全力给12,500名来自世界各地的瓶装商留下深刻印象。首先，呈现在到场观众面前的是通过卫星实时转播的跨越六大洲的65万张多米诺骨牌逐一倒下的历史性画面。由于大量的非洲蛾可能会打翻事前小心翼翼排列好的多米诺骨牌，所以奈洛比地区提前就做好了任何可能导致连锁反应的准备。但有一点是不太清楚的，打翻第一张多米诺骨牌的原因是什么——当然可能是暗示新可口可乐“追逐流行风”的宣传，也有可能是公司全球联盟的实证说明——不过这个活动令人哑然失笑，特别是在伦敦，当最后一张多米诺骨牌倒下时引爆了一枚炸弹，并把一个巨大的百事可乐瓶子炸得粉碎。在整个会场上，名人比比皆是。迪克・凯夫特主持推倒多米诺骨牌的仪式，并通过卫星挖苦一位操着斯瓦希里语的公司发言人说：“你有什么爱好吗？”默文・格里芬也到了庆祝现场，因为可口可乐公司购买了他的电视节目《名人智力竞答》和《方块幸运轮》的股权。查克・贝里在舞台上一边用单脚站立，一边用鼻音模仿吉他表演。
艾克・赫伯特的多媒体演示以经典的方式解说了可口可乐公司的整个历史，他将可口可乐的发展演绎为一个天衣无缝的成功传奇故事，并认为这种平凡饮料的诞生具有极其伟大的意义。赫伯特是一位最出色的营销人员，他说，“那些处在偏远地方的人们甚至不知道他们国家的首都叫什么名字，但他们知道可口可乐”，因为“我们已经成功将可口可乐渗透到每个地方的每个人的思想和生活里”。于是，整个现场的观众和瓶装商们深受鼓舞，他们像歌星那样跺着脚，有节奏地不断重复喊道：“把可口可乐带给大家。”
正如赫伯特所说，聚集起来的人群是“一个能够以大胆自信的方式发出有力声音的家庭”。午夜即将到来之时，一个重7.5吨的巨型生日蛋糕被推入了会场中心。在人们同唱“生日快乐”歌的同时，一个14英尺高的可口可乐瓶子从蛋糕的中心徐徐升起，而通常放在该位置上的应该是一个高大的漂亮女孩。星期六，几乎每一个亚特兰大人都走上街头，沿着桃树街进行游行，100多辆彩车占据了整个街道，天空似乎被带有可口可乐标志的50多万只热气球覆盖了。可口可乐收藏俱乐部的两名会员（这对新人是在可口可乐庆典上相遇并坠入爱河的）也在其中一辆彩车上相互许下了结婚誓言。迪斯尼人物米奇与高飞、山姆大叔以及金发的自由女神也来到这里，一起庆祝可口可乐公司的百年诞辰。30个乐队一起奏起了进行曲，当年的环球小姐和美国小姐不断向人群挥手致意。可口可乐机器人科博特在马路上颠簸行走，同时一头来自亚特兰大动物园的小象也在附近缓慢移动。一位装扮成可口可乐瓶子模样的小姐跳起了事先准备好的舞蹈，将人们的激情推向了高潮，但仍有一些示威者打出反种族隔离的条幅，要求公司“让可口可乐远离南非”。
在这次庆典活动背后潜藏着的是公司对于新可口可乐失败的忐忑和不安。虽然公司官员允诺说，新可口可乐会在百年庆典时供应到世界各地，但事实上，新可口可乐的销售范围还仅仅局限在美国本土和加拿大。美国市场上新可口可乐销售的失利打击了全球可口可乐销售人员的信心。在私人会晤中，郭思达仍然将新可口可乐称为公司的“未来产品”，而实际上，在过去的这段时间内，它的市场份额已经从最高点开始滑落。在这次庆典活动中，作为为数不多的小插曲之一，一个可移动的新可口可乐瓶状气模在缓慢漏气。
客观评价20世纪80年代中期
意识到自身所处的尴尬境地后，郭思达和唐・基奥向聚集在一起的瓶装商们强调说，可口可乐公司处于良好的运营状态。事实上也确实如此。由于新可口可乐的惨败，经典可口可乐在美国本土的市场份额已经扩大到39％，而百事可乐仅占28％。况且，这两大巨头已经开始在挤压其他的软饮料小企业。“可口可乐公司和百事可乐公司已经开始打压小公司。”1985年，《财富》杂志头条直接这样报道说。就在百年庆典的前夕，百事可乐公司扬言要收购七喜公司，而可口可乐公司也正试着收购紫色胡椒饮作为反击。不过，美国联邦贸易委员会出面干涉，制止了这两家公司的收购行为，而这恰恰是可口可乐公司所期望的，所以公司对此也并不真正担忧。不仅经典可口可乐已经超越了其他软饮料可乐，公司的柠檬味汽水中雪碧也超过了七喜。
不仅如此，可口可乐公司的娱乐部门也从音像制品和合作的电视节目秀中获取了大量利润。不过，公司投资的哥伦比亚影业公司却陷入了窘迫境地。在可口可乐公司的推动下，哥伦比亚影业公司制作了太多的电影作品，例如《至善至美》《十字街头》等等。与此相似，哥伦比亚电视节目也遭遇了同样的困境，尽管节目制作前彼得・西利团队已经作了大量的观众调查。这段时间，可口可乐公司的五部作品被取消，从而也失去了将来合作的可能性。令郭思达气愤的是，媒体并不关注公司的整个财务收益状况，而是幸灾乐祸地观望着电影票房收入的失利。“可口可乐公司在好莱坞遭遇惨败。”《新闻周刊》头条这样写着。被媒体评论刺痛的郭思达只能寄希望于耗资巨大的喜剧片《伊斯达》，这部影片由喜剧明星达斯汀・霍夫曼和沃伦・比蒂联袂出演，希望借此扭转当前电影投资的失误。
直到1986年的春天，郭思达的每一个夙愿才得以实现。公司年平均纯利润率达到10%，股票价格从1980年的35美元上升到120美元，这个数字意味着，按照复利来计算，公司的年回报率为24％，相比较而言，标准普尔500指数的回报率才13％。正如他预想的那样，现在公司在美国国内的销售利润已经占据了整个公司利润的一半。即使新可口可乐或者哥伦比亚影业公司在公众中引起了负面效应，这又有什么关系呢？“我的工作不是做正确的事情，”郭思达卖弄大道理地说，“而是要产生结果。”
财务奇才艾弗斯特
郭思达将工作中的许多成绩都归功为一位具有卓越才能的佐治亚州人，他就是年轻的道格拉斯・艾弗斯特。1984年年底，萨姆・阿约布退休后，艾弗斯特就接替他成为可口可乐公司的财务总监。虽然艾弗斯特表面上随和、谦逊，但事实上，他是一位非常精明的生意人。直觉告诉他，策略性的负债将会给公司带来盈利，特别是如果能够循环利用借贷资金的话，就会给公司带来更可观的回报。百年庆典的时候，可口可乐公司的债务与资产净值比率维持在20％左右，但5年前这一比率还是零。除此以外，因为在计算税额时可以扣除负债利息支出，新增加的负债量将公司的企业所得税率从45％降低到了39％。同时，艾弗斯特将哥伦比亚影业公司的应收账款变现，从而为电影行业带来了融资创新。服装行业的这种“代理融通”方式还从来没有在好莱坞用过，而艾弗斯特却创新性地将其引入到了电影行业。在通常情况下，电视台只有等到节目播出后才能支付合作公司的收益，这往往要拖延几年的时间，现在通过“代理融通”的方式，卖掉公司的应收账款后，艾弗斯特可以立即套现。
通过增加负债、降低股息支出比率以及融资创新，可口可乐公司积累了大量现金，在世纪庆典的那一年，公司现金累计达到了15亿美元左右。郭思达、基奥和艾弗斯特可以兴奋地考虑该如何分配这些闲置资金了。在过去，多余的现金都被用于并购或者购买公司股票。而现在，郭思达显然想要重新关注公司最首要的使命，进行全球软饮料渗透计划。
关注海外市场
郭思达是有理由重新审视公司全球软饮料市场的。1985年2月底，美元升至最高点。由于80年代前期美元强劲的上涨势头，注重美国投资是非常有意义的。但是，在80年代后期，美国巨额的贸易与预算赤字使得美元不断贬值。1990年年底，美元价值只有最高点时的70％。在兑换一些特种货币，比如日元时，美元也失去了近一半的购买力。尽管美元的贬值对大多数美国企业是一个痛苦的灾难，但却带给从事跨国经营的可口可乐公司一个绝好的机会。由于货币兑换汇率有利，可口可乐公司在德国和日本的销售取得了丰厚的利润。正如郭思达和基奥急于指出的那样，美国人口不足世界人口的5％，而另外95％的人口是留待开发的巨大市场。随后，郭思达决定，可口可乐公司要在全球范围内推行已在美国本土实施的强势推进战略。
等待是令人着急的。如果可口可乐在世界各地区的饮用量都接近美国本土，那公司的销量就会成指数级增长。1986年，在美国，无论男女老少，人均每年都要饮用660瓶8盎司装的软饮料。美国人均软饮料消费量稳步上升，早在20世纪60年代初期就超过了啤酒，在70年代后期甚至赶超了咖啡和牛奶。1986年，可口可乐在美国的渗透已经超出了想象。“现在，”郭思达对前来参加公司百年庆典的瓶装商们说，“在美国，人们对于软饮料的消耗要超过其他任何一种液体——甚至包括通常的饮用水。”之后，这位可口可乐公司的CEO为瓶装商们描绘了一个美好的前景。“如果我们能够充分利用机会，”他说，“在公司创立百年后的某一天，当然不需要经过很多年，我们将会看到世界各地的市场上都流行着我们的产品。直到最后，世界排名第一的饮料将不会是茶、咖啡、葡萄酒或者啤酒，而是软饮料——‘我们的’软饮料。”
从世界范围来看，可口可乐领先于集饮料、餐饮、食品一体的百事可乐，其比例为3∶1。美国与其他国家在可口可乐消费量方面的差距也给殷勤的可口可乐公司销售人员提供了机会。在非洲，人均可口可乐饮用量仅是美国的4%，经济迅速增长的太平洋周边国家也只达到了美国的8%。在西欧，可口可乐占有明显的竞争优势，但与美国本土相比，人均消耗也仅是美国的23%，拉丁美洲也只有29%。正如唐・基奥告诉《饮料文摘》的一样，软饮料行业的前途一片光明。“随着人口不断增长，饮用水会越来越难以寻觅，而且美国和外国现在到处都是反酒精饮料的呼声。”所以，冒泡的、令人愉快的、好喝的软饮料一定能够得到人们的喜爱。
基奥堪称可口可乐公司的激励者。他举出令人信服的证据，证明了可口可乐公司的力量和团结。在他的演讲中，百年庆典活动也画上了圆满的句号。他要求到场的每一个人——超过12,000人——站起来，手拉手。“这是可口可乐的世界，”他大声地对大家喊道，“目前，世界上的哪一个跨国企业能够做到这样？来自不同大洲、不同文化的125个国家的代表聚集在这里。联合国也做不到。我们不对任何人发脾气。我们彼此热爱。你们能够感觉到这股力量吗？你们能够感受到这种爱吗？你们能够感悟到这份友情吗？”最后，所有的瓶装商都带着这股振奋精神回到了世界上属于自己的那个角落。在离开亚特兰大时，他们的耳边还回响着基奥那激动人心的话语。“在我们的领域内，你们将是可口可乐公司的米开朗琪罗，”基奥告诉他们，“明天，当我们开创下一个百年时，在可口可乐这块空白的画布上，你们将会用自己的画笔去勾画出更美好的明天，因为你们都是杰出的艺术家。”
饮料销售三要素
尽管瓶装商们都被称为“艺术家”，但基奥和郭思达仍然是非常积极的指挥者，经常直接掌控着瓶装商们手中的画笔。到1986年可口可乐公司百年庆典时，公司不仅拥有了境况不佳的中国台湾瓶装厂49％的股份，而且还宣布与英国吉百利史威士公司合伙，合伙合同将于1987年正式生效。与此同时，在受到菲律宾市场成功运作的鼓舞后，可口可乐公司还决定，20世纪80年代后期继续在其他国家实施合资战略。过去，公司一直回避“纵向一体化”。因而，市场的销售直接依赖于瓶装商的积极性和竞争能力。另外，在一些特殊国家，文化宿命论也阻碍了公司的销售增长。比如，在英国，可口可乐公司的销售者总是抱怨说，因为伦敦的下雨天气，所以销售总是没有起色。英国人喜欢喝常温啤酒，而不习惯于冰可乐。出于同样的原因，法国人拒绝可口可乐，因为他们过于热爱自己的葡萄酒，并且极力抵制美国文化。
郭思达拒绝接受这些借口。即使有文化宿命论存在，也并非不可逾越。在美国盛行的传统操作方法，只要经过适当的改变，是可以在世界其他任何地方适用的。这位古巴CEO杜撰了一个非常押韵的口号——买得到、买得起、喜欢买。
首先，在饮料销售出去之前，它必须是“可以获得的”，或者就像伍德拉夫所讲的那样，应该做到“唾手可得”。可口可乐公司应该将产品遍布到每一个能够想象到的零售店内，而且每个路口都应设置自动售货机。除此以外，运动场、工厂、办公室以及百货商场都应有可口可乐的踪迹。由于苏打汽水确实已经成为美国现象，所以，小咖啡店也应该安放可口可乐苏打汽水机。况且，麦当劳连锁店遍布全球，可口可乐汽水机也应该随之遍布世界各地。
其次，对消费者来讲，可口可乐必须是能够“买得起的”，甚至对生活在贫困线下的那些消费者而言也是如此。尽管公司需要维持较高的利润率，但软饮料不应该成为奢侈品。公司应该逐渐推出两公升或三公升的大容量包装，以确保薄利多销。不过，为满足收入较低的非洲消费者的需要，维持低价销售是很难的。在拉丁美洲，政府监管机构要检查产品价格和包装，可口可乐公司别无选择，只能以低价供应饮料。
最后，当然也是最重要的，必须确保消费者认为可口可乐是一种健康的、使人振作的、充满活力的饮料，是与美好时光、朋友、成功、运动以及爱国精神联系在一起的，从而“接受”它。可口可乐大量的广告和促销活动对提升消费者的接受程度至关重要。在公司主办的促销活动中，那些具有吸引力的、面带微笑并托着免费品尝的盘子的女孩子应该随处可见。只有这样，才能够用可口可乐美好的口感去摧毁那些负面谣言。
郭思达和基奥深知，在不同国家里，可口可乐公司所实施的战略应该是有所不同的，要依赖于当地的文化背景、经济条件以及工业发展程度而定。于是，他们又杜撰了另外一个口号：“全球化思考，本土化运作。”比如，在印度尼西亚，公司的首要任务就是要打下夯实的基础——建立果汁浓缩液工厂、可口可乐瓶制造厂、饮料瓶装厂，开拓运输渠道，创作适合于当地消费者的标语等等——用美国人的说法，时间需要倒退到1905年。相反，在德国，可口可乐德国公司已经是一个发展成熟的企业，但是就像在美国一样，主要的问题是狭小的地域内存在着过多的瓶装商。1985年，内维尔・伊斯德尔离开了繁荣的菲律宾市场来到德国，在这里，他将接受一项棘手的任务——整合德国市场内96家瓶装厂的业务。
49％的解决方案
百年庆典后不久，可口可乐公司意外地发现，它旗下已经拥有了两大瓶装巨头。公司最早的合作伙伴怀特海的外孙杰克・卢普顿决定以14亿美元的价格出售公司，之后不久，比阿特丽斯食品公司以10亿美元的价格挂牌拍卖其所属的加利福尼亚瓶装厂。于是，可口可乐公司迫不及待地抢购了这两家公司。再加上公司所拥有的瓶装厂，可口可乐公司就控制了美国1/3的可口可乐生产业务。虽然这次收购符合公司的战略计划，但在财务方面却增加了难以控制的负债。另外，这次收购也降低了公司的利润率，因为销售糖浆和浓缩液要比瓶装利润丰厚，而且不用投入大量资金。
道格拉斯・艾弗斯特通过建立一个全新的法人实体——可口可乐瓶装公司（以下简称CCE）来解决这一问题。正如在其他的合资企业一样，可口可乐公司通常只拥有少量股权——在CCE中，可口可乐公司的股权为49％。这样做的目的，一方面是确保可口可乐公司对新瓶装公司的控制权，另一方面也是把瓶装公司的巨额债务从可口可乐公司的资产负债表中剥离出去。随后，郭思达动员可乐大战中的优秀先锋布莱恩・戴森从可口可乐公司总部退出，就任CCE的总裁。在总部的那段时间，他曾积极参与过新可口可乐的营销活动。在戴森被任命的前一周，公众心目中新可口可乐失败的替罪羊塞尔希奥・齐曼也从公司退休了，但齐曼继续担任可口可乐公司薪酬丰厚的顾问。
接下来的两年里，可口可乐公司连续吞并了一些零散的瓶装厂，并将它们纳入到了CCE阵营中，进而巩固了自己作为世界上最大瓶装商的地位。尽管CCE拥有庞大的规模而且总裁戴森也在不断地努力，但瓶装公司的运营仍然在一开始就存在错误。首先，1987年美国股市爆发了历史上最大的一次崩盘事件，每只股票价格都低于24美元，因而使得CCE处于十分困窘的境地。当股市下跌最终影响到华尔街时，CCE每股只有16.5美元，随后在上市几天内，每股又迅速下跌了2美元。由于可口可乐公司持有大量的现金，可以提高股票价格，所以艾弗斯特并没有受到当前现象的影响。然而，尽管大量的资金可以在瓶装公司内来回流通，但由于与百事可乐之间的价格战，公司的利润依然十分微薄。
不过，对于可口可乐公司而言，CCE仍然完成了它的使命。因为母公司拥有最终决定权，所以，可口可乐公司可以将浓缩液高价出售给CCE，让瓶装厂获取微薄的利润空间。埃米特・邦杜兰特轻蔑地称CCE为“可口可乐公司十足的糖浆机”。不过，道格拉斯・艾弗斯特并不介意CCE被称为什么。正如公司内部人士称这种安排为“49％的解决方案”一样，它确实在财务管理上具有一定的意义。很快，艾弗斯特又将这一戏法应用在了公司拥有的加拿大瓶装厂内，他将这些瓶装厂组建成为新的TCC饮料有限公司，而可口可乐公司仍然占有其49%的股权。
之后不久，艾弗斯特又一次展示了被《财富》的编辑称为“金融魔力”的杰出才干。他合并了公司所有的娱乐产业，并组建成哥伦比亚电影娱乐有限公司，同时换股并购了哥伦比亚三星公司，拥有其80％的股份。而且他把31％的股票作为股东的“红利”来发放，从而避免了在首次发行股票时出现尴尬的局面。所有障碍被清除后，可口可乐公司以新电影公司一半不到的股份，净盈利15亿美元——这相当于公司在电影公司上的全部投资。郭思达对此感到非常满意，因为这种财务安排不仅消除了公司账簿上30亿美元的外债，而且还降低了债务与自有资本的比率，并使其保持在适度的12％左右，同时也使可口可乐公司从哥伦比亚影业投资失利中脱离出来。他的这种做法最终还为公司构筑了《华尔街日报》所谓的“有效接管屏障”，它是一个具有“层层保障”作用的安全防卫系统。郭思达宣称，与毫无意义的传统合并（比如20世纪50年代汽车生产商与汽车配件小厂家的合并）相比，可口可乐公司则是“新兴的后集团时代”的领导者。
安抚不切实际的社会改良家
反种族隔离主义者在公司百年庆典上示威后仅仅几个月，可口可乐公司就表示要缩减在南非的投资，因为他们受到了来自约瑟夫・洛厄里牧师和他所领导的亚特兰大南方基督教领导会议的联合抵制。而且公司还决定，要设法将瓶装厂卖给适合的黑人，同时捐款1000万美元设立“均等机会基金”，该基金将由诺贝尔和平奖获得者德斯蒙德・图图和艾伦・博伊萨克牧师等人共同管理。最后，公司的浓缩液工厂从南非德班迁到了黑人控制的斯威士兰，这一举措立即使斯威士兰这个小国家的税收翻了两倍。
亚特兰大市长安德鲁・杨宣称，可口可乐公司的行为是“反种族隔离斗争中大胆而有意义的一步”。而且，正如洛厄里牧师所说，大多数的种族隔离批评家对可口可乐公司的这一“有力的道德声明”都是大加称赞的。事实上，由于政局动荡的原因，可口可乐公司自1976年以来已经减少了在南非的瓶装厂投资，不过减少的资产总额不超过5000万美元。公司并没有打算放弃在南非软饮料市场上的统治地位，而是仍然积极地为它的独立瓶装商提供果浆浓缩液和市场营销建议。
不过，一些顽固的反种族隔离活动家却对可口可乐公司的“投资缩减”提出了挑战。例如，居住在亚特兰大的坦迪・卡巴西（非洲人国民大会前领导人阿伯特・卢图利的女儿）就一直坚持不懈地鼓动外界对可口可乐公司采取联合抵制行动，虽然她私下也承认“可口可乐公司是优秀企业的代表”。她认为，在南非，每瓶可口可乐销售价格为80美分，但通过税收返回给政府的却只有10美分，所以可口可乐仍然支持种族歧视主义。同时，她还认为，可口可乐公司1000万美元设立的“均等机会基金”对整个反种族隔离运动来讲简直是“沧海一粟”，根本没有实质性意义。当评论家指出其他企业应该是更好的攻击目标时，卡巴西耸了耸肩，固执地认为可口可乐才是理想的替罪羊，因为它是全球化企业的象征。“他们的广告是那么引人注目，那么优秀，”她进一步解释说，“因而对我们很有利。我们可以说，‘哪个企业从种族隔离中获取了利润？可口可乐！’”追求崇高理想的大学生们，积极热情地回应着卡巴西反可口可乐的号召，最终迫使可口可乐公司不得不以自己的方式进行反击。公司内部职位最高的黑人总裁斯维夫・韦尔亲自出马，到处向学生们重申公司的坚定立场。德斯蒙德・图图也在位于亚特兰大的埃默里大学毕业典礼上发表了演说。而且，图图、郭思达、基奥以及亚特兰大大主教还合拍了一张照片，照片上的四个人都笑得很灿烂。尽管卡巴西否认她完全失败了，但抵制运动最终还在匆忙中结束了。
与此同时，可口可乐食品公司在国际上也掀起了一股热潮。1985年下半年，由于不断受到低温天气的影响，佛罗里达的橘子树遭受到了巨大损失，迫于无奈，休斯敦子公司在伯里兹购买了196,000英亩的树林和草原，打算从中清理出25,000英亩用于保证橙汁产品原材料的供给。仅支付了600万美元，可口可乐公司突然间就拥有了整个伯里兹（先前被称为英属洪都拉斯）土地的1/8。虽然这桩生意得到了伯里兹新政府的帮助，但很快就被环境保护主义者、民族主义者以及愤怒的本地果树种植者演变成了轰动一时的诉讼案。
毫无根据的谣言满天飞，说可口可乐公司购买土地是为了支持尼加拉瓜的反对派叛乱活动，因为反对派首领曾是可口可乐公司的瓶装商。而且，伯里兹的其他果园主揭发说，总理曼纽尔・伊斯奎维尔通过给予可口可乐公司15年的免税期，在这桩生意中获得了大量好处，对此他们感到非常愤怒。不仅如此，美国的果园主对这桩生意也十分不满，因为可口可乐公司这样直接将原料来源地从国内转移到国外，损害了他们的利益。最后，美国柑橘种植业游说团也出面阻碍了公司正在实施的“政治风险安全保障”计划。没有了保障，可口可乐公司就不能合情合理地将这桩生意继续进行下去。
不过，可口可乐公司最大的麻烦来自于环保团体，他们高声呼吁说，这片得天独厚的原始森林为稀有野生动物提供了栖身之所。1987年，斯德哥尔摩爆发的游行示威和绿党激进者占据了德国一家瓶装厂事件，使得抗议可口可乐公司成了国际关注的焦点。9月，可口可乐公司最终表现出了大度和宽厚，将伯里兹柑橘种植计划搁置在了一旁。另外，公司还捐出其中的4万英亩作为自然保护区，并声明是为了达到生态平衡的目的。就像以往一样，公司尽力将公共关系危机转化成一笔财富。可口可乐公司，正如美国自然环境保护组织的刊物上所写的那样，“已经加入到了保护热带雨林的队伍中来”。
四月惨败
与此同时，默里・施瓦茨法官的神秘疾病也康复了。他在1986年宣布了两个判决，从表面上来看，这对比尔・施密特领导的那些傲慢瓶装商而言是一个决定性的胜利。由于可口可乐公司拒绝提供饮料的秘密配方，施瓦茨在健怡可乐诉讼案中发布了一个“阻止命令”。在实施过程中，他允许埃米特・邦杜兰特向外声称健怡可乐与可口可乐的口味几乎相同，而差别就像是“一片纸那么薄”，只是使用的甜料有所变化而已。但对邦杜兰特来讲，不幸的是，施瓦茨没有支持以下看法：健怡可乐完全等同于可口可乐，因而可以使用相同的合同条约。
1986年年末，在玉米糖浆争议案中，施瓦茨裁定，根据可口可乐公司与瓶装商签订的原有合同，高果玉米糖浆不等同于蔗糖。因此，可口可乐公司在没有得到瓶装商的允许之前，无权将浓缩液成分改变成高果玉米糖浆。施瓦茨的总结陈词中这样写道：“双方律师的杰出表现使得本次诉讼成了一次愉快的尝试。”但他同时也认为，双方的才能都用错了地方。很明显，妥协对双方来讲是最有利的，持久而痛苦的争论又有什么意义呢？的确，这些优秀的律师应该说服他们的客户洽谈一份更合理的合同，以提高双方的盈利，而不是增加诉讼开销。
不过，法官善意的劝告却被当成了耳边风。邦杜兰特和施密特都在为表面的胜利而欢欣鼓舞，没有打算表现出自己的宽宏大量。不久，可口可乐公司也没有表现出自己的容忍和大度。接下来的三月份，一件意外的事情发生了。可口可乐公司坚持给那些没有签订修订案的瓶装商提供蔗糖糖浆，借此对施瓦茨的果糖判决进行反击，即便这样做会给公司每年增添700万美元的成本也在所不惜。除此以外，公司还冻结了与没有参加修正案的瓶装商的合作资金。“我们低估了可口可乐公司的报复行为。”邦杜兰特悲叹道。现在，可口可乐公司转换了策略，坚持说合同中是以蔗糖糖浆为标准的，因此必须按照合同规定提供蔗糖。“可口可乐公司，”他写道，“正在试图通过不公平的强制策略取得胜利，以弥补自己在法庭上同瓶装商对抗所带来的损失。”最后，可口可乐公司做出的回应是，未签署修正案的瓶装商必须于5月1日前与公司补充签署1978年的修正案，否则从此以后将不会再有机会。
许多没有参加修正案的瓶装商对此都感到惊慌失措，特别是那些依赖其他瓶装商供给瓶装罐和大型塑料容器的小厂家。他们知道，那些参加修正案的大瓶装商会切断他们的业务，而不是通过流水线将蔗糖糖浆分一部分给他们。不过，比尔・施密特这位向周边地区提供罐装可口可乐并拥有中等规模瓶装厂的瓶装商却没有陷入如此艰难的境地。尽管他现在不得不运作两条不同的生产线——一条是为那些参加修正案的瓶装商准备的，另外一条则是为那些没有参加修正案的瓶装商准备的，但他向诉讼伙伴们保证，会给他们输送罐装饮料，但他不能阻止大批瓶装商改变想法与可口可乐公司签订修正案，这些瓶装商的“变节”被他感伤地称为“四月惨败”。许多瓶装商都流着泪道歉。“我相信你所做的一切。”他们说，“但是，我很害怕。如果继续这样下去，我的整个企业就会破产了。”一个半月内，没有签署修正案的瓶装商数量由64个减少为29个。正如律师所言，两桩案子的最终判决结果仍然不明朗。
这次不再是闹着玩的
那些誓不投降的瓶装商是对过去十年来可口可乐体系发生的翻天覆地变化的最后抵御。昔日小城镇上的瓶装商原本是当地的“国王”，如今却被一座座仓库所代替。比如，1937年，比尔・卡森在帕迪尤卡和肯塔基州建立了自己的可口可乐瓶装厂，工厂不仅有着淡棕色带着斑点的玻璃窗，而且还拥有30英尺高的大型圆屋顶。但现在，那些辉煌已经不复存在了，只剩下几间破旧的办公室；也没有人真正在帕迪尤卡罐装可口可乐了。连原先运送可口可乐的两辆单轴载重拖车现在也被当作废品放在停车厂里。过去，不仅瓶装商能喊出每个顾客的名字，而且送货司机也都与顾主甚至是小顾主有着深厚的感情。比如，查利・希菲利蒂，四十年如一日地为佛蒙特州的消费者送货。因为他的名字很拗口，所以顾主们打电话时都说找“那个可口可乐公司的伙计”，于是电话那头的接线员就会提供希菲利蒂家里的电话号码。如果百事可乐公司胆敢在那里安放冷饮机的话，可口可乐公司的瓶装商就会对老朋友表示失望，而老朋友也会直接搬走百事可乐公司的冷饮机。如今，现代瓶装商可以将产品运送到很远的距离之外，主要为著名的零售商服务，如凯马特、7-11便利店等。由于包括超市、便民店以及加油站在内的每个行业都在不断地兼并、联合，所以，现在最重要的客户都是那些规模越来越大的联合企业，而他们也越来越期望得到更完善、更有效的服务。
1988年，美国排名前十位的可口可乐瓶装厂占到了可口可乐产量的78％，而可口可乐公司则拥有了其中一半的股权。不过，可口可乐与百事可乐之间白热化的价格战却使得碳酸饮料的利润率持续下滑。正如行业评论员杰西・迈耶斯所说的那样，打折“不仅仅是生活方式，还是……生活本身”。现在，每盎司饮料的折扣比1970年还要低，而当时饮料打折只是为了抑制通货膨胀。照此下去，不可避免的是，利润的缩减会引起可口可乐公司和百事可乐公司的瓶装商签订私人“停火”协商——一种不合法的操作：定价或者限价销售。
尽管里根政府的反托拉斯检察官们一向以慈悲为怀闻名，但由卡特亲自任命的诉讼专员托尼・南尼一旦嗅出软饮料行业中的血腥气味，就变得不是那么心慈手软了。在对瓶装商的一次演讲中，他谈到自己的工作是一种“使命”，而在场听众的不安与紧张也充分说明了他的真诚和能力。1986年，在对第一个限价方案提出诉讼申请后，他又迅速披露了瓶装商的其他秘密协议案。1987年，哥伦比亚广播公司在《60分钟》节目中推出了题为“可乐贿赂”的报道。报道中说，可口可乐公司与百事可乐公司的瓶装商联合起来，在旅馆的浴室、停车场、快餐厅以及露天咖啡厅里秘密签订了价格协议。1988年年末，南尼已经提出了29起针对瓶装商的独立诉讼，并宣称正在对其他瓶装商进行调查。吉姆・哈福德是一家大型可口可乐瓶装厂的老板，1987年因秘密签订限价协议而锒铛入狱。他承认，是他制造了“一个使人们受伤害的环境。坦白地说，我们都是街头霸主。我们都过于自大，真的是过于自大。我们骄傲自负地认为，因为我们都是战争中的赢家，所以我们可以随心所欲地做任何事情”。
在这个残酷的世界里，只有恶棍才能胜出。皇冠可乐和其他小的竞争对手逐渐被两大可乐淘汰出局——他们通过逐步实施“营销协议”，迫使那些小的竞争对手没有立足之地。营销协议中规定，两大可乐公司的瓶装商只要支付给超市一大笔费用，就可以获得一块排他性的促销区域，并且一年内的具体使用时间由他们自己商定。皇冠可乐在诉讼失败后，抱怨说把营销协议称为“闭厂停工协议”应该更合适吧！
在如此变幻莫测的市场竞争中，为了获取更高的利润，绝大多数可口可乐公司瓶装商将他们的压力转嫁给了员工。以前，可口可乐公司的送货员都会为自己的工作而感到自豪，因为他们感觉自己是优秀产品和杰出公司的代表。但现在，可乐联合公司（可口可乐拥有其20％的股份）的一名送货员却认为，引用之前送货员艾伦・皮科克的话来说，工作已经变成了“心理伤害”。在公司工作的54周里，他每天程式化地从早上5点半工作到晚上11点。“如果你不能完成工作，他们就会解雇你。”他回忆说。如果产品在90天的保质期内没有销售出去，那么销售人员就不得不用自己的薪水把货物买下来。也正是这种压力，才导致了位于纳什维尔的可乐联合公司拥有每年高达260％的员工流失率。作为可乐联合公司的一名员工，皮科克一贯严格按照销售合同上的要求努力工作着，每年的销售额达35,000美元，但是与他所承受的压力和公司的苛刻待遇比起来，那实在是不值得。当他的汽车在路上抛锚时，他被公司告知，要么不得再发生诸如此类的事情，要么被辞退。第二天，老板告诉他，下不为例。“我却告诉他，我等着你来挽留呢，”皮科克说，“我从未有过不良记录，也没有耽误过一天的工作。但现在我要离开这里，而且决不再回来。”
虽然在可口可乐公司里的工作不会变得那么恶劣和糟糕，但自20世纪80年代以来，公司也确实发生了一些不受欢迎的变化。可口可乐公司的员工一直都像是在地狱里工作，甚至现代化的北大街总部也依然没有给员工们提供更多的创新空间。特别是在前百事可乐公司管理者埃德・梅利特的领导下，可口可乐公司的美国员工更是被严苛的官僚机制、繁重的文书工作以及自上而下的各种指令搞得心烦意乱。公司的老员工们对总部现在非人性化的新管理方式感到非常沮丧，并失去了信心。“曾经有一段时间，”查利・博顿回忆说，“如果在以前我围绕总部大楼闲逛，从我身边经过的人如果有谁不知道我是谁，或者我不能叫出他的名字，我很乐意给你100万美元。但现在，我再也不能叫出他们的名字了。”博顿不断地抱怨现在的员工不知道什么是对老板或者公司的忠诚，而仅仅是把目前的工作当作晋升的阶梯。“他们中的有些人根本没有喝过我们的饮料，这是不合情理的。他们是为钱工作，而不是为可口可乐工作。”1988年的一天，查利・博顿发现他的一位同事在清理办公桌，并准备提早退休。“为什么？”博顿问他，“你总是说要走，但每次都留下来了。”那个人不停地叹着气。“查利，”他回答说，“我一直向自己保证说这次不再是闹着玩的，我要走。好了，这次真的不是开玩笑的！”博顿找不到反驳他的理由，几年以后，他也提前退休了。
可口可乐无处不在
尽管在冷饮料市场的争斗中，可口可乐仍然领先于百事可乐，但同样的集权式管理也破坏了被伍德拉夫称为最具战斗力的“海军陆战队”——冷饮料部门——的工作积极性。公司国内利润的三分之一来源于快餐店冷饮料的收入。快餐店的冷饮料销路最好，而且在美国国内共有122,000家快餐店。双职工家庭由于过度繁忙而无暇顾及家务，所以他们更多地选择在快餐店内就餐，而且近年来越来越多的离婚单身一族也加入到了这个消费群体中。麦当劳快餐店当然是他们的首选。尽管麦当劳快餐店内一直都出售可口可乐，但他们并没有同可口可乐公司签订过任何书面合同，所以，可口可乐公司对此非常担心，因为他们知道，稍有不慎，麦当劳就有可能带走公司的巨额利润。到20世纪80年代末，麦当劳每年就可以销售30亿美元的碳酸饮料。为了继续维持冷饮料的销量，可口可乐公司不得不为麦当劳提供快速、优质的服务，当然也包括巨额的利润分成。
1986年，百事可乐公司将肯德基快餐店收归麾下，这样百事可乐公司同时也成了世界上排名第二的快餐连锁店，这也为百事可乐的销售争取到了更广阔的市场空间。不过，机敏的可口可乐销售人员注意到，百事可乐公司还在打必胜客比萨店、塔可钟和墨西哥食品快餐店的主意，于是，他们利用肯德基收购事件游说温迪汉堡店。最终，温迪汉堡店倾向了可口可乐。“百事可乐公司正在用我们销售软饮料的资金去扩大他们的规模，”一位温迪汉堡店的发言人抱怨说，“我们正在支持一个竞争对手。”同样的想法也使得达美乐比萨不久之后就放弃了与百事可乐公司的合作。令可口可乐公司高兴的是，百事可乐公司现在不仅仅是软饮料企业，而且还在向快餐联合企业努力发展，因此，可口可乐公司的领导者热切地希望百事可乐公司能够将注意力从可乐大战中转移出来。
1988年，可口可乐公司决定要将产品覆盖到美国社会的任何一个角落，于是推出了小型自动售货机“闲暇伴侣”，它可以安放在任何一间办公室的工作台上。“现在，我们将目标定位在美国国内最后一个没有出现软饮料的地方——基层车间。”一位可口可乐公司的高级管理者高兴地说，尽管行业观察家杰西・迈耶斯认为这种小型机器应该是为家庭服务的。无论这种新型小玩意儿的最终目标是什么，正如迈耶斯所说的那样，可口可乐公司正在努力使自己的软饮料产品“不仅让消费者伸手可及，更要让消费者唾手可得”。人们甚至可以在一些市内公交车上买到可口可乐。“当然，在不久的将来，我们会看到，待在家里的消费者只要一打开自来水就会有可口可乐流出。”郭思达梦幻般地沉思着。
挡不住的诱惑
1987年年初，“红色、白色和你”的广告宣传不仅没有达到预期效果，反而令人非常沮丧。虽然马克斯・黑德鲁姆在公众中拥有极高的人气，但也没能阻止新可口可乐的失败。于是，麦肯公司决定采用折中的“大品牌庇护”法，将公司所有的产品都用可口可乐的名字打广告。“当可口可乐成为你生活的一部分时，”新宣传歌曲这样唱道，“你就不能抵挡住它的诱惑。”这个相当模糊的概念应该是想说明消费者与可口可乐之间存在着某种“特殊的关系”。在每个场景的最后，都会同时显示经典可口可乐、新可口可乐、健怡可乐以及樱桃可乐，不过所有的广告都强调了经典可口可乐是公司的“旗舰品牌”。然而，郭思达仍然固执地拒绝放弃新可口可乐。1987年期间，公司在新可口可乐这个有争议的品牌上花费了超过2100万美元的广告宣传费用，而在经典可口可乐上仅仅投入了3600万美元——这仅仅比百事可乐公司宣传主打产品的费用的一半稍微多一点。
与此同时，百事可乐公司投入大量资金聘请名人做产品广告。他们再次请出了迈克尔・杰克逊，他的专辑《Bad》又一次证明了他在年轻消费群体中的影响力。电影明星迈克尔・福克斯也在一部搞笑的健怡百事新广告片中担任角色，这个广告片是由罗杰・莫思科尼指导的，他曾经是可口可乐广告片“糟糕的乔・格林”的导演。因为莫思科尼曾与约翰・伯金有过争执，所以，他从麦肯公司跳槽到了天联广告公司。菲尔・杜森伯里继续担任抨击型广告的总策划。比如，在一则抨击性广告中，未来一位考古学家竟然不能识别可口可乐的罐装瓶子。最后，百事可乐公司又重新修改了挑战计划，再次掀起了口味测试的浪潮，吹捧百事可乐大大超越了可口可乐，是“美国的选择”。
但是，没有人会再去关注两大可乐之间的口味测试了。美国消费者厌倦了口味测试，但他们仍然倾向于喝经典可口可乐，尽管这可能是他们无知的“证据”。不过，1987年和1988年，百事可乐公司却以微弱的优势重新在美国国内市场处于主导地位。究其原因，大多数分析家都认为，百事可乐广告要比分散的可口可乐广告更有效果。而且在那个时候，可口可乐美国公司的总裁埃德・梅利特几乎敌视每一个人。由于瓶装业务重组和士气低落，他一下子就裁员了200人。1988年年底，艾克・赫伯特替代了梅利特，担任可口可乐美国公司的总裁。他承诺说，会在广告宣传中注入新的活力，并恢复美国公司内部的和谐氛围。
正如杰西・迈耶斯所观察到的那样，赫伯特的第一步改革是推出“精彩的营销策略”。排名第三的健怡可乐与其他软饮料相比，其市场份额增长要快得多，所以，赫伯特决定将健怡可乐定位为打击百事含糖可乐的主攻产品，并且声称这种阿斯巴甜饮料会最终超过百事含糖可乐而跃居第二位——但从近期来看，这一说法是值得怀疑的，因为健怡可乐只占软饮料市场的8.5％，而百事可乐却占了17.7％。不过，在对健怡可乐的攻击性广告中，可口可乐公司仍然动用了著名黑人歌手惠特尼・休斯敦、大牌男明星皮尔斯・布鲁斯南以及迷人的女演员戴米・摩尔，重新展示可口可乐的美味。电视剧《迈阿密天龙》的主演唐・约翰逊，之前在为百事可乐做宣传，但现在却开始为健怡可乐做宣传。这一进攻计划被称为“曼哈顿计划”——显然是参考了原子弹开发项目。为了使这一计划的战争性质更为明显，艾克・赫伯特解释说，他已经认真地部署了自己选择的这个战场。
同时，赫伯特还放弃了对新可口可乐的宣传活动。一年时间里，麦肯公司员工只是简单地颠倒一下歌词的前后顺序，就算修改了“挡不住的诱惑”。研究表明，没有人记得或者在意无形的“诱惑”。正像一位百事可乐公司员工质疑的那样：“诱惑是什么？为什么不可抵挡？它不能表达任何意义。”不过现在，宣传歌曲倒数第二个音节的位置上提到了这个“真家伙”（“真家伙”是指可口可乐）上，歌手低声唱道：“不能克制这种感觉，不能抵挡这个真家伙。”而恰恰是这个细微的修改，才使得这部广告宣传片充满了温暖并给人留下了深刻印象，使人回味无穷。
与此同时，百事可乐公司陷入了一场意想不到的争论之中，因为自身形象问题——新潮、狂野、充满创造力，还轻微有点伤风败俗。超级流行歌手麦当娜在1989年春同意为百事可乐公司拍摄广告片，同时为她的新歌“像个祈祷者”拍摄视频录像。罗杰・莫思科尼非常乐意与麦当娜这位专业、精明、美艳的明星合作。在这部耗资500万美元的百事可乐广告片中，麦当娜遇上了8岁时的自己。不过，这部广告片不仅无法取悦美国国内公众，甚至还引起了其他40个国家的非议。在没有通知莫思科尼的情况下，麦当娜将自己在百事广告中演唱的歌曲录制成了摇滚音乐，并在音乐电视节目中播出。在这个亵渎圣教的摇滚视频中，麦当娜在焚烧中的十字架前狂舞，显示她手上的基督徒红斑，还在教堂的靠背长凳上与一名黑人教亲热。这部片子立即激起了教徒的愤怒。迫于无奈，百事可乐公司最后不得不放弃了这个广告。
存在的力量
可口可乐公司已经开始注重产品的广告宣传。20世纪80年代末，公司已认识到，传统的电视、广播以及平面广告已经不再是唯一有效的宣传方式了。于是，可口可乐公司转变战略，经常在公共聚集场所或是一些“有名气”的地方亮相。1987年，唐・基奥在公司内部的备忘录上强调了这种“存在的力量”。“它应该出现在演出、比赛、妇女或者女学生联谊会以及药房等各种公共场合。”基奥这样写到。他还指出，“在每一个地方，每个人的眼前每天都应该呈现可口可乐的名字”，而这恰恰应该是可口可乐不同于百事可乐的地方。果然，可口可乐的独家宣传开始出现在休斯敦太空球场、圣地亚哥野生动物公园、麦迪逊广场花园、洋基体育馆、迪斯尼乐园以及其他400多个美国著名景点中，而这些也使得可口可乐公司每年要负担超过2.8亿美元的赞助费用。“通过这些巨额赞助，我们可以触及美国人的内心世界。”一位可口可乐公司的员工这样讲。
迪斯尼乐园显然是可口可乐公司触及美国人心灵世界最重要的途径，这当然不仅仅是因为它已经出现在了加利福尼亚、佛罗里达和日本的游乐园里。早在20世纪50年代，公司就曾赞助过《米老鼠俱乐部》，将可口可乐产品与活泼可爱的卡通人物形象联系在了一起。1985年，可口可乐公司再次签署了全球独家营销协议。正如公司某本刊物上所说，“就连童话故事中的仙女和巫师也很难敌过神奇的米老鼠和可口可乐”，因为两者都“面向家庭”并且都“代表一切美好事物”。1987年，为了庆祝迪斯尼乐园15岁的生日，可口可乐公司赞助了4月份与迪斯尼公司周日电影播放活动同步进行的一场竞赛。“我们一直把复活节作为产品销售的旺季。”一位可口可乐高管人员高兴地说。在“看了就赢”竞猜节目中，大奖获得者可免费前往迪斯尼乐园度假，这为可口可乐提供了绝佳的广告宣传机会。
20世纪80年代末，可口可乐公司不仅将产品广告植入在电影中，而且在出租的录影带中也打起了广告。除此以外，美国上千所剧院也成了可口可乐的主要宣传阵地。剧院管理者非常乐意可口可乐的这一举措，广告宣传促进了剧院小卖部可口可乐的销售量，其涨幅一般在80％。与以往相比，公司更注重与电影的共同宣传，也更加依赖在电影作品中植入产品广告。为弥补年初在电影《伊斯达》中的失利，可口可乐公司又转向利用比尔・科斯比进行宣传，希望这位喜剧明星利用新片《天才老爹拯救地球》在1987年圣诞节期间获得一鸣惊人的宣传效果，而科斯比本人将在剧中扮演一位间谍骗子。面对众多与影视合作宣传的机会，可口可乐人的喜悦之情溢于言表。“软饮料与娱乐事业的合作将不断增加，而且不会有终止的那一天，”一位可口可乐公司营销人员笑着说，“我们将充分利用这些合作机会。”
他不是在开玩笑。可口可乐软饮料事业部准备为《天才老爹拯救地球》这部电影投入超过1200万美元的宣传资金，其中包括促销小型间谍照相机产品，超市内堆叠着6瓶装的产品（上面展示着科斯比自鸣得意的笑容），把保时捷汽车作为中奖彩票的奖励，还有围绕科斯比和可口可乐主题制作的大量杯子、海报、套头衫和纽扣。由于科斯比的喜剧电视秀收视率一直排名第一，而且他的书也是世界最畅销书之一，所以，这部电影看起来必定会取得成功。科斯比自己也向周围的每一个人保证说，这部电影“非常喜剧化，剧中演员的对白妙趣横生。我从事喜剧行业很久了，我知道这是一部真正的精彩喜剧。”不幸的是，他错了。“观众不喜欢它，”电影编辑说，“天哪！一条虹鳟比了不起的科斯比更受观众的欢迎。”最终，《天才老爹拯救地球》彻底失败了，它的票房收入只有500万美元，而净损失达3300万美元。
不过，第二年可口可乐公司仍没有改变主意，决定继续在电影中植入产品广告。电影《新外星人》的创作灵感很明显是来源于好莱坞另外一部科幻作品《E.T.外星人》。在这部影片中，可口可乐成了外星人可以维持生计的唯一食品。当看到外星人啧啧地喝着可口可乐时，年幼的埃里克对他哥哥说：“这应该就是他们在自己星球上喝的饮料吧！”接近电影尾声的时候，临近死亡的外星人家庭成员却在喝了可口可乐后神奇地复活了。而电影最后一个场景是，来自另外一个星球的外星人在落日大道上开着敞篷车，一边咀嚼口香糖，一边喝着可口可乐。尽管这部电影剧情乏味、表演肤浅，却无疑有助于可口可乐的销售。才过了一个月，其票房总收入就超过了3400万美元。
我们将为你建设一个更加美好的世界
当可口可乐公司为争夺国内市场的领导地位而苦苦挣扎时，真正的行动已经转移到了海外市场，而在这个过程中，可口可乐公司经常看起来有些愚蠢。与百事可乐公司相比，可口可乐公司在海外市场一直处于主导地位。可口可乐公司在经历了新可口可乐失败的困窘后，决定命令马西奥・莫雷拉着手进行新的宣传广告，重新在世界范围内为公司赢得声誉。自由作家金妮・雷丁顿再一次为可口可乐公司进行了成功的广告策划。在这个广告中，上千名不同种族、不同国籍的年轻人会集在一起，高唱振奋人心的歌曲，这令人想起了20世纪70年代那著名的山顶广告。
“我是世界的未来，”带着甜甜的纯真，15岁的金发女孩坐在桌子旁轻轻地唱着，“我是祖国的希望，我是民族的未来，我是新生的灵感。”之后，一大群同龄人涌入宏伟的大礼堂，同她一起唱起来。“让你我都拥有明天，”他们一起歌唱着，每个人的手里都拿着一瓶可口可乐，“如果我们同心协力，明天将会更加和谐、甜蜜。”一位女孩将头靠在男友的肩上。“我们承诺，我们将为你建设一个更加美好的世界。”随后，镜头从聚集的人群又一次转移到了先前那个独唱女孩身上。“这是可口可乐制造商的希望。”伴随着这句歌词，她的演唱也结束了。
这首歌曲旋律十分优美、动人，它折射出了可口可乐公司长期以来持续努力的目标。这首歌曲还饱含深情，易于打动听众，特别是那些一直饮用可口可乐的年轻人。之后，麦肯公司员工又在利物浦圣乔治礼堂拍摄了题为“聚会”的绝佳广告宣传片。利物浦这个海港城市可以很容易地会聚大量来自世界各地的年轻人。所以，在广告开拍的头两天，创作小组就完成了群众场面的拍摄工作。之后，为了满足在不同国家放映的需要，创作小组又将独唱场面用19种语言进行了反复拍摄。
“聚会”首次亮相是在1987年年初，它有效体现了可口可乐公司的全球形象：和平、友爱、团结。接下来的几年里，该宣传片经常在一些重要的场合播放，例如苏联领导人戈尔巴乔夫与里根总统的首脑会晤和1992年的奥运会。在菲律宾，被翻译成当地语言的“聚会”在两年时间内一直是可口可乐公司全方位宣传的广告片。在秘鲁的马丘比丘这座古老的山巅上，一群西班牙演员又重新演绎了“聚会”。歌手们站在曾是印加人种植可卡因的梯田上，歌唱可口可乐美好的未来。历史的车轮又转过了一个轮回。
可口可乐公司在国内推出“挡不住的诱惑”宣传片的同时，仍然保留在美国本土之外“这就是可口可乐！”的宣传攻势——这是他们惯用的伎俩，其目的是想观察国内广告战役的进展情况，同时为在国外市场验证其效果腾出时间。1988年年末，广告宣传片“挡不住的诱惑”最终被允许在海外发行，但在一些国家的言语翻译上出现了问题。对人们来说，广告语“挡不住的诱惑”要么毫无意义，要么太过猥亵。在智利，新广告语被翻译成“生活的感觉”；在意大利则被翻译成了“独一无二的感觉”；在日本，则被蹩脚地翻译成了“我感觉到了可口可乐的存在”。
20世纪80年代初，为了拍摄游泳衣广告，马西奥・莫雷拉一直环游世界，寻找性感美女。不过，他经常为可口可乐保守的宣传而感到沮丧。“性感和挑逗在国外一些地方是可以接受的。”这位巴西广告创意人员说。80年代末，莫雷拉设计的国际广告片用美国标准来看是非常具有挑逗意味的，其中不乏带有挑逗性的接吻和拥抱动作。例如，广告“第一次”就暗示了可口可乐能够带来第一次亲热时的兴奋。不过，同样是在没有告知可口可乐公司的情况下，该广告中的主题曲也被重新翻录了，一连几周内都荣登英国摇滚歌曲排行榜的榜首。
在莫雷拉的指导下，可口可乐公司的广告设计风格越来越“全球化”。在早期各地播出的可口可乐广告中，黑人、东方人以及白种人应有尽有。而现在，研究表明，除了日本和一些少数国家，其他国家播放的可口可乐广告主角都是深褐色皮肤、代表中间立场的拉丁美洲人。“采用其他演员要么过于本土化，要么会引起民族问题，以至于影响广告的播放。”莫雷拉解释说。同样，广告拍摄中使用的演员服装、拍摄场地以及舞台道具也要尽量避免“任何不必要的文化冲突”。
摇滚音乐、体育运动与可口可乐
世界各地的广告宣传与促销活动加强了可口可乐公司与音乐和运动之间的联系。可口可乐公司要求，与公司签约的任何一个歌星都必须对世界各地的人们具有吸引力，尤其是对青年人。正当美国人逐渐衰老的时候，世界其他地区的人们整体上却变得越来越年轻，卫星发射和有线电视使得摇滚音乐成了他们日常生活中的一部分。在巴西（平均年龄17岁），可口可乐公司赞助了“里约热内卢摇滚之声”，超过百万的观众参加了这个历时9天的盛大音乐会。巴西流行歌手露露・桑托斯为表达他对公司的大力支持，在演唱时不断提到可口可乐的名字。在菲律宾，可口可乐公司招募并培训了一批当地的摇滚乐队，通过音乐会、巡回演出以及电视广告等形式来不断扩大自己的知名度。在泰国，由于演唱会的歌手非常认同该软饮料，所有粉丝们都穿着可口可乐广告衫出席水牛乐队音乐会。在法国，公司也同样开展了赞助活动，主办每天的广播/电视秀节目——“可口可乐50强”。
同样，可口可乐公司赞助的体育运动也遍布全球。公司利用美式橄榄球对日本观众的吸引力，赞助两支美国大学足球队飞往东京，成功举办了“可口可乐杯”比赛，结果俄克拉何马州队以45∶42击败了得克萨斯州队。自1982年起，可口可乐公司就在日本赞助了令人振奋的棒球训练中心。1987年，巴西足球队濒临破产，公司决定施以援助——但要求每一场比赛时每个队员都必须穿上醒目的、带有红色可口可乐标志的运动装。“这次宣传效果极好，”公司的一本出版物这样写到，“第二年，甚至连比赛用的足球都要带有可口可乐的红白相间标志。”由于所有世界杯比赛场地的中场都设立了可口可乐标志，所以，1990年的冠军赛中共有250亿观众看到了公司的徽标。在著名的环法自行车比赛中，在最终越过可口可乐终点线之前，所有参赛选手沿途每次呼啸着经过可口可乐巨型瓶罐造型或者广告宣传牌时，都会带上一个印有可口可乐标志的水瓶——这与1950年形成了鲜明的对比，因为当时法国观众曾强烈抗议可口可乐公司赞助环法自行车比赛。无论是哪种体育运动——曲棍球、篮球、排球、体操、相扑摔跤或者摩托车比赛——几乎在世界每个国家，可口可乐公司都会予以赞助。
当然，奥林匹克运动会不仅是万人瞩目的体育盛会，同时也给商家提供了绝佳的宣传机会。1988年汉城运动会，公司投资组建了可口可乐世界合唱团，来自100个参赛国家的歌手荣幸入选合唱团成员。在加拿大卡尔加里和韩国汉城首尔的旧称举行的开幕式上，可口可乐合唱团首次演唱了奥运会官方宣传歌曲《难道你感觉不到？》。尽管歌词中并没有提及可口可乐，但却与“挡不住的诱惑”有着诸多雷同之处，也向人们传递着相同的信息。正如公司一本出版物中写的那样，奥运会代表着“巨大的营销机会”，公司要充分利用这一机会来提高产品销量——将可口可乐标志与奥林匹克五环旗紧密结合起来，展开各种促销、竞赛宣传活动。奥运会举行期间，无论是高空悬挂的霓虹灯广告、赛场周边的大幅标语、建筑物顶层巨大的充气罐、遮阳伞还是小型飞机上，可口可乐的标志随处可见。而且，可口可乐公司还创建了备受欢迎的奥林匹克徽章交换中心。当然，可口可乐公司相应地也为1988年的奥林匹克促销活动支付了大约8000万美元的费用。
创建软饮料的天堂
1988年年底，伴随着饮料销售三要素“买得到、买得起、喜欢买”，计划的顺利实施，可口可乐公司的国际战略眼光也促进了其与印度尼西亚、比利时以及荷兰等国家之间的经营合作。公司税后纯收入第一次达到了10亿美元，其中76％来源于海外市场——仅仅三年里就获得了15％的高速增长。1988年，公司的年度报告着重强调了全球业务，而且还附上了基奥和郭思达站在世界版图前微笑的照片；前所未有的是，报告在总结美国本土的销售情况之前，首先提到了海外销售业绩。
确确实实地说，展望美好的世界销售前景使得可口可乐公司的高级管理层显得过于兴奋。在挪威（每人每年消费可口可乐176瓶），排名前三位的软饮料依次是可口可乐、健怡可乐和特伯，而且三者合起来的市场占有率高达87％。中国市场的销售占到了公司海外市场销售的一半。每天早上，当地瓶装厂的外面都是排队等候的人群，可口可乐产品根本是供不应求。尽管中国消费者的人均消耗量极小——只有0.4瓶——不过公司将在上海建立一家新的浓缩液生产厂，并在随后的一年内至少建立三家新的瓶装厂。虽然可口可乐在苏联几乎还没有正式运营，但是戈尔巴乔夫的支持对私营企业经济的未来发展非常有利。可口可乐公司希望在苏联尽快超越百事可乐公司，取得主导地位。尽管有人指控可口可乐公司是通过贿赂进入苏联市场的，但迄今为止公司只接受了一次美国大陪审团调查，而且结果还不了了之。当然，无论是贿赂指控还是缺少硬通货，都不会对可口可乐公司造成特别大的影响。
作为公司首席运营官，唐・基奥一直在公众面前表现得温文尔雅。不过，现在他正表现出自己的另一面。有些时候，他会是一名失去耐性的、冷酷的经营者。尽管他会非常可爱的马上恢复和睦、友善的面目——“不被他的微笑、语调和过于情感化的本性征服是很难的。”《财富》杂志一位记者曾写——如果你的工作没有成效，他的管理方式会变得非常严酷。郭思达注意到，在那些对此感到非常震惊的区域经理中间，有一些抱怨非常有趣。“1981年那个时候，”他大笑着说，“每个人都认为我是一个脾气暴躁的管理者，而基奥是一个和善的人。但现在，我成了一个和蔼的家伙，他却成了令人哭泣的冷酷家伙。”与公司职员一起召开计划工作会议时，基奥毫不留情。一位管理者对近期百事可乐公司的进攻表示抱怨时，基奥生气地反驳道：“如果你投入的资金比他们少，你绝不可能阻止他们的进攻计划嘛！”
从长远来看，基奥和郭思达都将目光投向了亚太地区——拥有20亿人口，相当于世界人口的40％——将它看作是可口可乐公司最有希望的市场。当基奥谈到印度尼西亚市场时，他的眼睛闪闪发光。他迅速指出，印度尼西亚位于赤道的附近，而且主要人口都是不能饮用酒精饮料的伊斯兰教教徒（平均年龄18岁）。“现在，你告诉我，”基奥容光焕发地说，“其他还有哪个地方会像印度尼西亚一样是软饮料的天堂？”
振兴法国市场
然而，在20世纪90年代初，公司美好的前景只是呈现在西欧国家，在那里，可口可乐公司已经处于领先地位。1992年年底，公司得知欧盟计划消除成员国之间的主要经济壁垒，建立一个统一有效的市场。欧盟的总人口不仅比美国人口多三分之一，而且还分布在相对小而且容易进出的区域里。所以，当美国其他企业还在担心欧盟的“欧洲堡垒”心态的时候，可口可乐公司已经掌握了进入这一领地的金钥匙。
不过，基奥和郭思达对欧洲人每年仅仅81瓶的可口可乐人均消耗量并不满意。于是，可口可乐公司将注意力放在了这块市场上。1988年秋，在重新组建公司先前三个事业部的同时，又建立了一个新的欧盟事业部。不过，无论是从地域划分或者文化差异来讲，法国都成了这个新部门最大的麻烦。尽管可口可乐公司自1920年就打入了法国市场，但该国每年人均消耗的可口可乐数量极其可怜，仅为31瓶。可口可乐公司一直埋怨总经销商保乐力加公司，认为它过于忙于销售自己的产品法奇那而忽略了可口可乐产品。在经过了长时间的诉讼纠纷之后，可口可乐公司最终于1989年年初同保乐力加公司解除了特许经营合同。在法国北部的港口城市敦刻尔克，一个巨大的罐装厂正在建设中，它将负责全欧洲的可口可乐供应。与此同时，可口可乐公司第三大浓缩液制造厂也正式运营了。1992年，法国阿尔贝维尔将举办冬季奥林匹克运动会。同年，位于巴黎附近的欧洲迪斯尼乐园也将正式对外营业。可口可乐公司希望，借此机会让可口可乐成为法国人的日常饮品。最后，公司决定由威廉・霍夫曼担此重任。
尽管霍夫曼不会讲法语——他甚至从来没有去过法国，而且20世纪80年代的大部分时间，他都在策划亚特兰大超市的促销活动——但他满怀信心地去复苏法国的市场，启动被称为“让我们敢于去想”的战略计划，激励新近洽谈的经销商共同举办欧洲最大的产品展示会。在法国的葡萄酒故乡波尔多，在路边摆放自动售货机或者展示大量的软饮料会被认为是冒犯性的无礼行为，但霍夫曼却大胆实施了他的制胜法宝——可口可乐营销闪电战。霍夫曼和他的同伴很快就让持有怀疑态度的超市经营者们相信，如果他们肯将降价后的可口可乐摆放成一面陈列墙，那么他们的利润收入就会盘旋上升。可口可乐促销活动如火如荼地展开了：一边是漂亮的促销小姐穿着带有可口可乐标志的服装，不停地对外派送免费可口可乐优惠券；而另一边，可口可乐公司促销人员也在忙着粘贴35000张不干胶标签和悬挂550幅醒目的户外宣传条幅。1989年春，波尔多的道路两旁摆放了500台可口可乐自动售货机。公司一本出版物高兴地将这一场景称为“城市风景中被认可、受欢迎的一部分”。
不过，可口可乐公司记者却错误地把公众一时的震惊理解成了接受。霍夫曼竭尽所能地向法国人展示了一种奇特的魅力。他们大声喊叫道：“他是地道的美国人！”不知道他们是被他迷住了或者被他吓住了。可口可乐公司在法国举办“乔雅周”系列宣传活动，包括美式橄榄球比赛、上映旷世电影《乱世佳人》等等，同样使得当地咖啡屋的经营者们异常震惊。他们无助地眼巴巴地看着年轻的消费者们不购买自己店内2.5美元一瓶的高价可口可乐，而转向街道两旁的自动售货机，挑选每瓶90美分的饮料。当咖啡屋老板们行动起来、一致抵抗可口可乐产品时，公司才匆忙同意将那些冒犯性的自动售货机从波尔多市移走。但是，在法国其他地区，这些投币售货机的数量却在不断增加。一位右翼政治家指控可口可乐不仅破坏了法国文化，而且还引诱年轻人远离葡萄酒，其他人也高举着冒泡的美国饮料杯附和着，声称它是“我们的反法西斯饮料”。
可口可乐公司的策略最终还是取得了胜利。在法国，1989年可口可乐销售量增长了23％。同时，为满足日益增长的需求，一家大型瓶装厂在英国北部的韦克菲尔德落成。而且，可口可乐公司还加强了与吉百利史威士公司的合作，使得英国销售量三年内翻了一番。同样，在欧洲市场，公司每年取得了超过10％的销售增长。到1989年年底，公司29％的利润来源于欧盟成员国。
宝矿力水特和慕科斯畅销日本
和法国人不同，忙碌的日本人非常喜欢自动售货机——它是20世纪60年代初第一次由可口可乐公司引进的——而现在自动售货机可以给人们提供冰激凌、鸡蛋、啤酒、威士忌、书刊、牙刷、冷饮、热饮或者其他一些约会时需要的服务，当然，能够提供乔雅咖啡以及可口可乐公司生产的、非常受欢迎的非碳酸含糖咖啡饮料也是它的显著特点。日本饮料市场竞争残酷，任何一个时间都会有5000种不同口味的饮料在竞争，而且每年还会向消费者推出上千种新的饮料品种，不过只有10％能够在激烈的竞争中幸存下来。为了在如此恶劣的环境中生存，可口可乐公司对下属的碳酸饮料、果汁以及咖啡饮料进行了颇有吸引力的部署，平均每个月推出一种新口味。自动售货机的制造厂商也需要将机器改装成能够提供30种不同选择的设备。在日本，共有200万台自动售货机销售软饮料，其中70多万台销售的是可口可乐产品。
正如一位可口可乐公司管理者在1987年评论的那样：“过分夸大我们公司在日本的重要性是很难的。”那一年，可口可乐公司在日本市场获得的利润高于包括美国在内的其他任何一个国家。不过，20世纪80年代末，至关重要的日本市场却闪现出预警信号。虽然可口可乐软饮料市场份额仍维持在84％，但随着谣言（软饮料会引起疾病）的不断扩散，日本人均消耗量开始停滞不前，并在随后出现下滑趋势，而该谣言同时也在整个软饮料行业引起了轩然大波。结果，碳酸苏打饮料损失惨重，而那些含有纤维质、钙以及维生素的日本健康饮品和其他营养饮料开始占据日本市场。
就像往常一样，尽管日本营销人员为产品的英文名称而查遍了字典，但他们的翻译按照美国人的标准来看仍然很蹩脚。“如果你感觉身体和皮肤变得干燥，”一则日本广告这样形容说，“那么请试试波卡公司的慕科斯（MUCOS）吧！”另外有一种近似佳得乐的运动饮品却贴上“宝矿力水特”的标签。相应地，可口可乐公司推出了听起来不那么令人讨厌的运动饮料作为回应，但是产品的销售量并没有因此而回升。特别是当三得利的瑞感（Regain）饮料在日本流行时，可口可乐营销人员更加沮丧。瑞感是一种非碳酸化的咖啡因维生素滋补品，但广告将它宣传成一种提神饮料。郎朗上口的瑞感广告歌曲以CD唱片的形式公开发行，而且一直处于流行歌曲排行榜之首。在瑞感广告中，有一个画面是这样的：一道闪电自一名黑衣人的手提箱上射出时，画外音响起：“你能够24个小时一直工作吗，朋友？”
瑞感饮品广告有效地运用了约翰・彭伯顿和阿萨・坎德勒所熟知的表现手法，可口可乐公司的饮品广告展示的却是没有头脑的日本年轻人自在地享受着夏日午后的阳光——广告似乎暗示着这样的信息：可口可乐是那些懒惰的年轻人的饮料，而对那些勤奋刻苦的学生和努力工作的成年人来说并不是什么必需品。日本员工通常每天上下班坐交通车就需要4个小时，工作时间漫长而辛苦，晚上回到住处已经腰酸背痛了。他们很可能认为，可口可乐公司的广告与自己毫无关系。更进一步说，虽然之前可口可乐在美国的形象对日本来说是有启发的，但现在却令人质疑了。不佳的经济境况、居高不下的犯罪率、贫穷以及艾滋病流行等，使得日本不再景仰美国了。在日本人看来，美国工人是懒惰和自满的，而“我感觉到了可口可乐”的广告宣传无疑加深了这一印象。尽管可口可乐公司付出了巨大的宣传努力——整列火车上都是可口可乐的宣传标志；装有16英尺高视频显示器的敞篷车不断地在东京街道上巡回宣传——但销量仍然毫无起色。随着20世纪90年代的来临，垂头丧气的可口可乐研究人员开始对日本问题进行社会调查，约翰・伯金这位广告创意老前辈也临危受命，对当前所面临的不利形势进行客观评估。
回归基业
正当日产、丰田、本田在美国高速公路上飞驰、日本企业并购美国房地产和银行企业的时候，美国本土的对抗性反应活动也在不断升级。1987年美国股灾后仅仅几天，索尼公司就收购了哥伦比亚广播公司的唱片公司，并同时获取了美国经典歌曲的版权。1989年即将过去的时候，郭思达透露说，可口可乐公司准备以34亿美元的价格将哥伦比亚影业公司卖给索尼公司，这是迄今为止日资企业购买的最大一家美国公司。突然之间，电影《史密斯先生到华盛顿》的版权也属于日资企业了。据一位评论员说，日本已经“购买了一点美国灵魂”。
郭思达忽略了交易可能会引发的骚动。公司拥有哥伦比亚影业公司49％的股权，其价值折合12亿美元，而索尼公司支付的价钱几乎是哥伦比亚影业公司创立时股票价值的4倍。对可口可乐公司CEO而言，这次交易使公司彻底摆脱了投资好莱坞的风险。虽然投资已经有所盈利，但是也存在着公共关系危机。交易之前，郭思达一直在为戴维・普特南事件烦恼。普特南为可口可乐公司工作之前，是电影《火战车》和《战火屠城》的导演，也是哥伦比亚影业公司新上任的一位性格直率的英籍主管，但现在他不仅没有制作出一部出色的电影，而且还偏离了美国电影创作的风格。所以，郭思达非常乐意为了丰厚的利润收入而卸下哥伦比亚影业公司这个大包袱。当可口可乐公司忙于将饮料产品销售拉入正轨时，娱乐业作为一个非常好的赚钱机器确实增加了公司的盈利。现在，郭思达想要通过出售影业公司获取大量现金，从而扩充公司的全球化业务。就像他刚刚接管公司时寻求多元化经营那样，这次他高兴地将目光重新投向了软饮料。“美国人一贯有着这样一种看法：拥有一家好的企业，不如拥有两个差的企业——因为那样会分散你的投资风险，其实不然。”他抱怨说。郭思达向所有不相信软饮料可以带来更大利润的人发出了挑战。
不过，投资专家沃伦・巴菲特却十分同意郭思达的观点。巴菲特是伯克希尔哈撒韦有限公司的主席，也是一位精明的奥马哈人，同时还是唐・基奥的邻居兼老朋友。在公司1986年生产樱桃味可乐时，他成为公司的金融顾问。长期以来，巴菲特没有去尝试接管企业，而只是投资股票，所以赢得了“白衣骑士”的美誉。1989年，他突然投入10亿美元，购买了可口可乐公司6.3％的股权——对于这位著名的投资家来说，这次资本注入不同寻常，因为他一直是购买价值被低估的股票。可口可乐公司的市盈率在30倍左右，价格并不便宜，但巴菲特还是敏锐地发现了它无限的上涨潜力，从而抓住了有利时机。不足为奇的是，巴菲特后来不久就进入了公司董事会。
默里・施瓦茨：厌倦了可口可乐？
当可口可乐公司继续以一种不可抗拒的力量向前发展时，埃米特・邦杜兰特和比尔・施密特却一直等待着来自默里・施瓦茨法官的最终判决。可口可乐公司这两桩诉讼案仅庭审时间就花费了5个月之久，法庭记录也累计达13,000页之多，8年痛苦的诉讼终于要在1989年1月迎来最后的宣判了。但当双方都准备好了可能派得上用场的总结陈词后，却听说施瓦茨又患了另一种病（官方没有透露病名），而不能审判这两个案子了。邦杜兰特和施密特根本无法相信这一消息，因为58岁的施瓦茨对整个案情了如指掌，而且已经宣判了12个临时判决。在眼下这个节骨眼上，他怎么能够弃而不管呢？
尽管施瓦茨法官的疾病可能同他长期的心脏病有关，但没有人知道确切的真实状况。不过，有谣言说，可口可乐公司的这两个案子使他精神崩溃了。近十年的时间里，施瓦茨一直为这场艰苦的诉讼所困扰。谣言继续风传着，在眼前即将要作最终判决的时候，他显然不能面对这一现实。
案子随即转交给了小约瑟夫・法尔南。这位由里根总统直接任命的大法官在一开始就对诉讼双方表现出了不友好的态度。他曾经说：“本案辩护律师不能就从哪一扇门进入法庭达成共识。”当再一次为总结陈词作准备时，诉讼双方得到消息说，默里・施瓦茨的病奇迹般康复，并且重新坐到了法官的位子上——但他并不准备重新接手可口可乐案子。
重游“山顶”
在法尔南法官为案子的复审而感到厌烦时，可口可乐公司决定在令人不快的明星广告战中重振雄风，重新夺回失去的宣传优势。那一年，仅可口可乐与健怡可乐的广告宣传，公司就动用了27位不同领域的名人和31位足球明星。百事可乐公司也不甘示弱，推出了比尔・克里斯特尔、罗伯特・帕默以及马吉克・约翰逊等一批大牌明星。“在我看来，哪位明星代表哪一方根本就搞不清楚。”一位有创意的导演作为局外人如是评论说。事实也确实如此，可是局外人的评论并没有起到任何警示作用。唐・约翰逊最初是百事可乐的代言人，随后又转向健怡可乐。佐治亚州的歌唱家雷・查尔斯最初是在为可口可乐唱赞歌，并在新可口可乐的推介会上担当主持人，而后却在百事可乐公司的口味盲测会上高声赞美轻怡百事。20世纪80年代末，广告宣传不仅费用极其昂贵，而且互相模仿，粗制滥造，缺乏创意。虽然从技术上来讲，充满特技、舞蹈和音乐的广告拍摄非常引人入胜，但最终还是达不到预期的宣传效果。少数能够真正感动人的广告都是将原来的经典广告重新演绎到另一个场景中，才获得了显著效果。
1989年9月，为了避免在广告中再次使用明星，麦肯公司广告创意人员临时决定重新拍摄1970年的经典广告“让世界唱起来”，并计划在一月份举行超级碗杯期间，作为该大受欢迎的广告诞生20周年的庆典作品隆重推出。这一次，参加庆祝典礼的人都是爱好和平者，他们与孩子们一起一边分享着可口可乐，一边用先前的同一曲调演唱“挡不住的真家伙”。但是，猎头公司仅仅找到了200名原班演职人员中的25人，其余演员只能从其他国家挑选来补足。
四天的拍摄几乎踏遍了原拍摄地意大利山区的每个角落，不过，现代时尚广告的拍摄比20年前更需要精心细致的准备。“我们不得不在早晨四点半把那些孩子叫醒，”制片人斯科特・塞尔策回忆说，“为了及时赶到那里吃早饭、试剧服、化妆、爬山。我们提供帐篷和食物供应——就像是一支流动的小部队。”早上九点半，又热又疲惫的孩子们哭着要找他们的父母，制片助理、化妆师以及剧务专员都不得不放下手中所有事务，去安抚那些哭闹不止的孩子们。“上一次录制时，只用了半天的时间。我的意思是说，根本没做什么。”这位在上次山顶广告中只需要对口形的金发碧眼独唱演员琳达・尼亚里疲倦地说。原来广告片中播出的独唱并非是尼亚里的声音，而是来自New Seekers乐队的伊夫・格雷厄姆。重新开拍时，她向女儿告白：“你知道的，20年前事情就是在这里发生的。”她的声音被配成了美国口音。
幕后的录音工作也是一个十分辛苦的过程。当导演训练小演员们清晰地发声时，听起来却像痛苦的一年级小学生在朗读课文：“来……自……可……口……可……乐……的……感……觉……”最终，当孩子们奔向父母的怀抱时，现场人员感动不已，就连一旁向来冷酷的麦肯广告公司职员们也被触动了。山顶的广告拍摄过程也给一位40岁的美国游客留下了深刻印象。当他隐约听到山的那边传来年轻时代那首熟悉的歌曲“用爱去浇灌，长大的苹果树和蜜蜂……”时，马上不顾一切地翻越高山，要去山那边看看到底发生了什么事情。他简直不敢相信自己的眼睛。难道他来到了梦幻世界？刚刚攀上山顶，他就看到孩子们向山顶跑来。他被这激动人心的一幕所感动，禁不住流下了热泪。