这个伟大的实验缘起于两个独立的决定：海军决定在停止轰炸的一年时间内开展新式训练，空军则没有采用新方法。停止轰炸前的四年里，海军和空军在越战中的交换率基本相同，所以这项实验和控制实验一样，能够保证研究对象的同质性。一年后恢复轰炸和战斗，军方就可以看出哪种训练方法的效果更好。
实验之前，战斗机飞行员的训练基本没有类似真实战斗的战斗练习环节，因为战斗练习和真实战斗一样危险。“在战斗练习中，一失误就会酿成大祸。”负责海军新式训练的少校罗纳德·麦基翁后来在《武装部队杂志》上说，“世人都会原谅一个傻子，但是飞行员被看作专业人士，发生（战斗）事故是不可以（被原谅）的。”飞行员进行战斗训练时，对手是真实的飞行员，同样驾驶着飞机，当然这和上越南战场作战还是不一样的。麦基翁总结了以往的训练方式：“F-4对阵F-4，参加训练的人都尽力避免发生事故。”这种训练可以使飞行员熟练操作设备，但并没有掌握真正重要的东西：战胜他们面临的敌人。在停止轰炸的一年里，空军就沿用了这种已有的训练方法。
美国海军在圣迭戈附近一个被称为“海军战斗机武器学校”的基地进行新式训练。新式训练坚持三项原则，我们在讨论如何培养高价值技能时，会反复提及它们。
• 训练过程要录像——每一次（模拟）射击、导弹发射及其结果，每一句话，每架飞机的移动，所有这些都被录下来。有了录像，对训练情况的了解就可以清晰无误。项目中的一位记录员后来这样说：“再也不会出现第一个上讲台的学员获胜这种情况了。”
• 训练中的敌人要尽可能真实，而且要更强大。培训教官驾驶的不是学员驾驶的F-4一类的飞机，而是尽可能类似越南军队所使用的米格飞机，甚至连机身的颜色都喷成一样，而且教官遵守的是越南军队的作战原则。在训练规定许可的范围内，教官可以想方设法击败受培训的学员。其中至关重要的一点是，教官是海军中最优秀的飞行员，而学员则次于教官，这意味着，一般情况下总是教官击败学员，而且项目进展的时间越长，教官胜出的概率越高，因为学员接受为期两周的训练后返回原部队，而教官每两周换一批新学员，所以越来越精于击落学员驾驶的飞机。
• 每一次训练活动之后，都要进行一次检视。所有参与者聚集在同一个房间里，讨论训练过程。一般情况下，学员分析被击落的原因：你为什么要那样做？你当时怎么想的？假如当时你这样做了，结果会怎样？只有大家直言不讳和开诚布公，讨论才有意义，因为学员的目标是在战争中存活下来，所面临的风险高得无法再高。挽救面子和自我欺骗的行为（例如，“但是我知道那时我向你开火了！”）根本不可能出现，因为有录像。分析结束之后，再次进行训练，就这样反复训练，整整两周。
一年后，停止轰炸期结束，海军和空军的空中战斗任务继续，实验的最后阶段开始了。战争结束时的结果是：停止轰炸期结束后的四年里，空军的交换率和停止轰炸前几乎一模一样，实际上变得更糟糕，从2.3∶1降到了2.0∶1。然而，海军的交换率提升幅度之大简直难以置信，从2.4∶1飙升到了12.5∶1。
这是史无前例的进步。在此类训练中，5%的增幅已经很受欢迎，而海军取得了5倍的提升。军方领导人恍然大悟，意识到一个重大发现：科技的影响完全比不上掌握科技的人的能力造成的影响，这个发现的意义远远超出训练原则带来的惊人效果。美军在战机方面的明显优势并未能发挥关键作用，是因为战争不是我方和敌方战斗机之间的较量，而是我方飞行员与敌方飞行员之间的战斗。正如空军上校约翰·博伊德曾经说的，“机器不作战，作战的是人，人是要动脑子的”。战斗机与战斗机交战之际，飞行员彼此没有对话，甚至彼此看不见，即便这样，这首先还是属于人际互动。几乎没有人认为这样的练习有什么同理心，但它的确有：要识别他人脑子里在想什么，还要做出恰当的反应。要取得胜利，就必须精于此道。
海军战斗机武器学校名噪一时，“Top Gun”（高手）这个非正规代号远远超过了学校的知名度。它还在继续为海军训练优秀的飞行员，新址在内华达州法伦市。
戈尔曼上将传福音
美国空军率先吸取“Top Gun”项目经验，迅速调整战斗机飞行员的培训方法，引入所有训练原则。而陆军对源自“Top Gun”项目的宝贵经验认识最深刻，应用范围也最广。这并不是因为项目理念在陆军领导人当中的推广方式有效，恰恰相反，他们对新理念的接受与应用方式值得所有组织学习。
改变陆军领导人的思维，并最终引发美国军事训练革命的，正是本故事的英雄人物保罗·戈尔曼上将。曾经担任过越南战争指挥官的戈尔曼，被任命为陆军训练与条令司令部副参谋长，负责训练任务。他深信“Top Gun”项目的价值，而且相信后来引进了“Top Gun”训练原则的空军的训练经验同样富有启示意义。幸运的是，恰好陆军也在开展实验，检验那些理念在陆军训练中的效果。实验很简单。首先，对多个小分队进行测试，让他们在模拟军事行动中与专家组成的敌对力量作战。接下来，所有小分队进行为期大约一周的强化训练，一半小分队接受的是传统训练，其目的是“强调军队条令、原则、专用术语以及程序”，培训官是当时最优秀的教官。另外一半小分队采用“Top Gun”项目的训练原则，先模拟军事行动，然后开展任务后检视。训练结束后，所有小分队再次接受测试，方法与训练前相同，但增加了实验组之间的对阵，分别来自两个训练小组的小分队两两对决。
你肯定能猜到结果。训练结束后的测试中，接受传统训练的陆军小分队表现和训练前一样糟糕，模拟战争开始后的15分钟内就损失了70%的队员。接受新式模拟训练的小分队只损失了30%，给敌人造成的损失却大得多。在小分队之间的对决中，接受模拟训练的小分队比接受传统训练的小分队好“2~6倍”。戈尔曼上将对此感到非常惊奇，仅一周之内竟产生了如此大的差距。如同“Top Gun”项目一样，这些结果你是看不到的。
20世纪70年代末期，戈尔曼上将挂帅驻扎在德国的美军第八步兵师，他继续进行模拟训练。这一次，他运用了更高端的科技，每支武器和每个目标都安装了激光（陆军发明了激光标签），训练成效异常突出。于是，他坚信全军都应该采用新的训练原则。
戈尔曼上将完全有理由如此看好这个训练方法，从商业人士角度看，它同样值得深思。总体上，商家很少开展培训，有些根本就不培训。它们不希望你进行实践练习，而是希望你一来就能上手，在工作中学习提高。当然，你会犯错误，但这就是学习的过程。军队对于军事行动取胜的态度与此惊人相似，这听起来似乎不可能，因为军队的主要任务是训练，只在很小的一部分时间里参加真正的战斗。然而，正如我们已经看到的，传统的训练方法与真实的战争毫无相似之处，严峻的现实情况是，大部分军队是在真实的战斗中学会作战的。军队和商家的不同之处在于，军事行动失误付出的代价要高得多。
在两次世界大战中，正如越南战争初期的几年里，战斗机飞行员在参加第一次军事行动之前，从未有过真正的战斗经历，军事行动理应是他们学习的机会。但是他们在行动中应用所学技术的机会渺茫，因为很少有第一次参加行动的飞行员能够幸存下来，再第二次起飞。但是，飞行员一旦凭借自己的技术或运气，从第一次飞行任务中存活下来，他们在未来的军事行动中存活的可能性会迅速提升，完成的军事行动越多，存活下来的可能性就越高。假如能够完成5次，他们获胜的概率就会达到95%。根据不同空军部队在多次战争中的经验，连续多次完成战斗任务的飞行员，通常在被击落前胜利完成任务的次数高达50~100次。
但是，这些结果到底能说明什么？一种观点认为，这当中根本没有学习发生，数据仅显示出适者生存的法则而已，这也是很多商业人士在评价新职员时所持的观点。比较普遍的观点是，人际交往能力不是通过学习获得的技能，而是一个特质，天生具备某项工作所需能力的人能够成功，其他人则不能。但是，我们从“Top Gun”和其他训练项目中看到，训练中有大量的内容需要学习。空战中和不少商业中出现的问题是，学员也许永远都没有机会改正最初犯的错误。用戈尔曼上将的话来说，这种模式是“致命的训练”。
这种现象存在于各行各业。第二次世界大战中，美军潜艇指挥官只要能在军事行动中幸存下来，并有机会应用自己所学技能，通过几次行动，就能够学到很多。一位研究人员发现，“一旦指挥官取得一次成功击杀，那么他再次获胜而非损失潜艇的可能性就会增加3倍”。驻法美军陆军军官在“发起攻击日”（D-Day）之后也有过同样的经历。战争刚开始的七周，第九十步兵师95%的阵亡军官是中尉（排职军官），他们的存活率低得可怕。最初的七周里，每周都有48%的负责指挥步枪排和重武器排的军官阵亡。“所以，中尉的寿命仅仅是两周多一点。”威廉·德普上将说。他是戈尔曼在训练与条令司令部的上司。第九十步兵师在法国浴血奋战了五个月时间，终于抵达阿登高地，参加了最关键的突出部战役（Battle of the Bulge）。在一定意义上，这是历史上最凶险的战役，美军付出的代价无疑是最高的一次，伤亡人数达108000，其中19000名阵亡、26000名失踪或被俘。战况原本可能比这更糟糕。此役前后共七周，每周阵亡中尉的比例仅为10%。德普解释，陆军中尉存活率突然激增的原因是，“在先前五个月的战斗中，第九十步兵师学会了如何作战”。
20世纪70年代，戈尔曼上将仔细研究了训练实验结果，包括最新结果。他发现，不论是在陆地、海上还是空中，都不只是适者生存。士兵们从亲身体验中学习，但问题是，亲身体验往往会让他们丧失生命。他从“Top Gun”训练项目和空军在内华达州内利斯空军基地的飞行员新式训练项目中发现，让学员置身于真实却又不会致命的战斗训练，大大改进了学员的表现，幅度之大，史无前例。戈尔曼上将说，空军训练项目的目的是“让每一位飞行员体验‘决定性战役’”，每人10次机会。在此之前，他们未曾有过实战经历。这些战斗训练的目标是，在未来战役“发起攻击日”之后，执行首次飞行任务的飞行员折损率控制在5%左右，而不是40%，第二次、第三次，或者第N次执行任务时，飞行员和飞机的存活率进一步提高。
与内部敌人战斗
海军有“Top Gun”项目，空军有内利斯空军基地项目，但是陆军没有任何项目应用这些有效原则，使陆军部队受益。戈尔曼上将提出了一个大胆、惊人的设想：在莫哈维沙漠中建设一个1000平方英里（约2590平方千米）的训练基地，以旅为单位，可容纳3000~4000名士兵进行模拟实战训练。这个训练不是把一个旅分成两部分相互对抗，而是由长期驻扎在基地的一个旅对阵参训之旅，参训之旅不断轮换，驻扎之旅和“Top Gun”项目中的飞行员教官一样，固定不变。
虽然大量证据表明有必要建立国家培训中心，但是没有一个组织真正喜欢根本性变化。陆军高级军官内部分歧严重，“一半四星上将认为，建立国家培训中心进行模拟军事训练，对于越战后重振陆军有至关重要的作用。”拉尔夫·查塔姆说，“另一半则认为，国家训练中心会毁掉陆军，因为这种训练会让部队士兵看到他们的中尉有多差。”
有一次，戈尔曼在五角大楼向已退役的四星上将们推销模拟军事行动的设想。他站在台上，用图表展示了这种训练的显著效果，随后请大家提问。一位威风十足的人物站了起来，他是汉密尔顿·霍金斯·豪兹，史上最令人敬畏的军队传统的化身。他出身于西点军校，父亲也是一名上将，曾任西点军校校长。他的祖父，还是一位上将，曾经在美西战争期间与西奥多·罗斯福联手指挥军队攻克圣胡安山。他的曾祖父是一名军医，在墨西哥战役中阵亡。现在，这位代表四代军队精英的老将军看着戈尔曼上将说：“如果我的理解是正确的，你评价的是模拟战斗双方的伤亡情况。”
“是的，先生。”戈尔曼答道。
“你怎么处理那些受伤的人员？”
“他们被淘汰出局，到任务后检视阶段，他们再参与进来，然后返回原部队。”
“所以，受伤人员当天就得不到训练了，对吗？”
“不完全对，先生。首先，他们学会了如何模拟战斗，这是宝贵的一课。”
“我表示怀疑，”豪兹用瘦骨嶙峋的手指着戈尔曼说，“我怀疑你是在教他们如何去送死。”他认为，如果士兵们知道在模拟战斗中被“击毙”等于放假一整天，他们肯定会想方设法被“击毙”。豪兹转过身，面对其他四星级上将说：“先生们，这种做法很低级。”
戈尔曼感觉自己的改革运动已经到头了。“我们死定了，”德普询问他汇报情况如何时，他这样说，“我被汉密尔顿·豪兹狠批了一通。”结果，他们并没有“死”，但是这件事让戈尔曼认识到了面临的挑战有多大。“我所描述的与他们的成长历程完全不同，差别如此之大，以致他们无法容忍。”这恰恰是所有组织中最被器重的人对根本性变化的反应。
传统主义者最难容忍的变化，恰恰是整个体系中最重要的因素：行动后的回顾分析。这个想法看似简单，却很宝贵。然而，把它应用到主流军事训练中却需要巨大的努力，这的确有点令人吃惊，但也很有教育意义。同样令人惊讶的是，它给军队文化带来了深刻和广泛的影响。“它几乎使陆军改头换面。”当时在西点军校负责领导力教学的汤姆·科蒂茨上校这样对我说（他后来以准将军衔退休，去耶鲁大学管理学院任教）。拉尔夫·查塔姆也认同这个观点。“如今，士兵们所做的一切，无论大小，都要经受任务后检视阶段的批判性分析。”他写道，“现在，陆军部队是唯一一个把自我反省制度化的大型机构，部队中上上下下各个级别都得开展。”
每次模拟练习后（在真实的战斗中，是在每次行动之后），所有参与者聚集起来，讨论发生了什么。这就是任务后检视方法，但是真正使之奏效的并不是方法本身，其秘诀在于如何实施：
• 训练活动结束后立即进行检视，如果可能的话，有时可以在活动过程中进行。
• 除非是特别大规模的训练活动，每个参与者都必须到场。如果是与敌对势力对战，而且活动已经结束，那么敌对方的领导也可以出席。
• 讨论的重点是训练目标的完成情况：预期实现的目标是什么？如何实现的？
• 讨论始终是对三个层面的表现进行评价：士兵、领导和整体。
• 检视的目的不在于给每个小组打分，这几乎毫无价值。目的在于找出对未来训练有指导意义的优点和缺点。
• 最重要的是，讨论一定要开诚布公，几乎达到残忍的程度，“毫无限制”是每个人常说的一个词。“这个过程真正的关键是坦率，”科尔奇兹说，“官兵们齐聚一堂，人人都脱去象征身份地位的头盔，不分等级，直言不讳地进行讨论。如果军官犯了错，往往是下属指出其错误。”
最后一个特征是激怒传统主义者的主要因素。他们担心，真正的任务后检视会“毁掉秩序和纪律”，查塔姆告诉我，“军队非常担心”。戈尔曼对此感受颇深。秩序森严的军队里，大家在听到他的想法的那一刻，就会立即把它扼杀掉，而且，戈尔曼后来评论，“当他们发现，在任务后检视中，列兵可以批评中尉，中士可以批评连长，而且这种毫无限制的评论经常出现，情况就变得更糟了”。
这种评论从一开始就出现了。陆军部对威胁到军队秩序的这项改革忧虑至深，派出全军位列第二的四星上将、副总参谋长杰克·维西，坐镇首批陆军训练的一次任务后检视活动。他事后对查塔姆说，他坐在房间的后部，一名中士站起来说：“我翻过山头，发现我们犯了大错。”然后，他的上司，一名中尉，站起来说：“我知道，我误听了别人的话，本应该派你去另外一个地方……我还需要帮助。”中士回复说：“没关系，中尉，我们会解决好问题。”
对于美国陆军或其他部队，这种看似平淡的交流实际上具有革命性意义。一名中士指出别人犯的严重错误，一名中尉承认自己的错误并请求帮助，中士提供帮助而且中尉接受了帮助。不分等级，没有从属链，没有严格的程序，这一切多么不可思议。当然，保守派会仇恨它。但是，任务后检视并没有毁掉陆军，相反，却使它更为强大，这是如何做到的，值得探究。其答案不仅适用于军队，而且可以推广到所有企业。
为何所有组织都需要开展任务后检视
任务后检视活动表明，真正的人际交往比人与人之间机械的交往更强大、更有效，二者间的差异绝非杜撰。在过去，军事交流大多是机械的，现在依然有不少机械式的交流。例如，西点军校学员遇到军官问话，只能是四种回答：是的，长官；不，长官；没有任何借口，长官；我不明白，长官。这是比较极端的例子，但其他交流也多是严格、正式的。在开展任务后检视活动之前，训练活动或行动往往是以军官告诉下属做错了什么而告终，别无他言。受严格控制的军队在训练通报中对任务后检视的评论是：“不鼓励士兵评论。”
在任何组织中，任务后检视可以将机械的交流转变成更具人性化的交流，其裨益良多。
• 每个人，包括领导，都能够获得更多信息。“不论技艺多么高超，没有一位军官比实际参加训练的士兵和领导人了解得更多。”陆军任务后检视活动指导员这样说。获取更多信息是做出更佳判断的基础，还可以提高对领导人的尊重。只要下属知道决策者缺乏某些特定信息，而他们恰恰掌握了这些信息，他们就不会全盘接受决策者的决定。
• 我们要调查发生了什么、如何发生，在这个过程中，我们记忆和学习到更多信息。大量研究已经证明了这一论断。其实无须研究我们也知道，作为人类，我们即刻就能明白。
• 当人们自发地了解自己的表现和改进方法的时候，总是很积极主动，会激励自己进行更多训练。已有研究证实了这一点。其实，我们打内心深处知道这是真的。
虽然，任务后检视活动降低了军队交流的机械性，使之更加人性化，但这并不意味着军队纪律变得随便了，它依然有严格的等级，命令仍旧是命令，规定的条条框框还是数也数不清。这就是为什么其他领域很难效仿军队的原因。在保持整体框架不变的情况下，军队发生了真正革命性的变化——解放人类，释放真正的人类技能。
首场真实世界的检验
戈尔曼大胆构想的国家训练中心，于1981年在加利福尼亚州欧文堡开放，其训练方式与“Top Gun”相似，但规模更大，理念则完全相同，所开展的训练基本上是个人与个人、组与组之间的对抗，不是设备与设备之间的较量。每个旅在中心训练3~4周，每个营（600~800名士兵）进行8~10次模拟战斗。在模拟过程中，所有调动、开火以及交流都被录制下来。当时，与之对阵的军队是一直驻扎在欧文堡的苏联模式摩托化步兵团，所以对当地的复杂地形了如指掌，同时掌握了每一组参训士兵必犯的错误，战胜对手的次数高达85%。和“Top Gun”项目中的驻地战斗机飞行员一样，他们与真正的敌人非常相似，但比真正的敌人更强大。每一次模拟战斗结束后，立即开展任务后检视。
训练活动比“Top Gun”项目更清楚地表明，逼真的模拟训练有助于参训士兵理解敌人的想法，而且还有促进参训士兵之间相互了解等其他收获，这非常重要。在逼真的战斗环境中，了解战友的想法，彼此信任对方的能力，都将被证明是胜负攸关的优势。
国家训练中心的早期训练至少与过去的模拟训练一样卓有成效，军事研究人员分析了好几百场战斗，对比分析了经过系统训练的军队和几乎没有参加过训练的军队的战斗表现。步兵排在军事行动中取胜的概率大约提升了30倍（不是30%，而是30倍），连队（几十名士兵）取胜的概率大约提高了15倍，而以营为单位的任务中，胜率提升了大约5倍。
这可是前所未有的辉煌成绩。但是，人人都知道（包括戈尔曼），这仅仅是推测而已。真正重要的是实际战斗中的表现，尤其是双方交战的首场战役，在这一点上，美国的记录惨不忍睹。自1776年以来，美国在所有战役的首场战斗中总是以惨败告终。历史学家约翰·夏伊（John Shy）的结论是，“首场战役的失败，最好的情况是鲜血淋淋，最糟的情况是局势无可挽回”。夏伊发现，问题在于“在首场战役前，美军缺乏真实的大规模训练”。他这样写，并非为了论证建立国家训练中心的必要性，因为那个时候国家训练中心还是个新生事物，但他的结论起到了论证作用。
1990年，戈尔曼为美国国防部高级研究计划局（DARPA）写了一份关于军事训练的报告。他在文中提到，当时的陆军参谋长卡尔·沃诺上将告诉他，只要他在位一日，就一定会资助国家训练中心，因为他视之为美军训练的“首要驱动力”，还视之为未来战争首场战役美国陆军避免重蹈覆辙的保障。
戈尔曼的报告于1990年12月出版，当时无人知晓下一个决定命运的首场战役将在何时发生。结果，仅两个月以后它就发生了。
这就是“沙漠风暴行动”（Operation Desert Storm），一项打击伊拉克、意图逆转伊拉克入侵科威特战局的军事行动。这是对国家训练中心的第一次实战考验，第一次把中心训练过的军队投入真实的战场。这次行动的结果闻名遐迩，地面行动在开始100小时后就结束了。正如查塔姆所说，这次战役不同于以往的首场灾难性战役，它“大获全胜，无须进行第二场战役”。传统的观点认为，这次胜利靠的是美国的科技优势，美国的电视观众首次从录像中见识到，激光制导导弹如何击毁投弹手瞄准的目标。虽然伊拉克拥有苏联的技术，这是无可辩驳的事实，不过显然不如美国的先进。但地面部队指挥官不同意依靠科技优势取胜的传统观点，他们认为，军队接受的训练才是决定性的因素。“那个时代的好几位上将告诉我，有了国家训练中心，即便是和敌人交换了武器装备，我们也同样能取得胜利。”查塔姆说。
“东73”战役
有一次军事行动，特别能说明国家训练中心的训练在真实战斗中的实际成效，同时开启了一次至今仍在进行的更重要的训练革命。1991年2月26日，“沙漠风暴”刚开始的几个小时里，美国第二装甲骑兵团的三支坦克部队接到命令：向东进军，确定伊拉克精锐战斗部队共和国卫队的防御阵地。大部队将随后跟进，利用先头部队侦察到的情报，制订进攻计划。
美军坦克组成V字形前进，中间的坦克上坐着部队指挥官，一位28岁的上尉，名叫H. R.麦克马斯特。美军士兵不知道，他们已经进入了伊拉克一个重要战斗区域，而且他们遭遇的任何一支部队都对那里的地形了如指掌。那天下午晚些时候，一名陆军上士不小心把布莱德雷战车开进了伊拉克军队的观察掩体，战斗打响了。
根据麦克马斯特上尉的回忆，起初，美军只受到来自临近村庄的火力攻击，但是他们到达沙漠中一个“不易觉察的高地”时，突然遭遇了共和国卫队的8辆坦克，随后来了更多坦克、其他装甲车，还有严阵以待的步兵，准备抵抗美军。麦克马斯特的部队有能力摧毁所有车辆，驱散、俘获或者击毙步兵，但他面临一个重大决定。他已经完成了定位共和国卫队的防御阵地的任务，而且已经引敌出动。他接到的命令是进军到“东70”即可（“东70”是指地图上的一条网格坐标线）。他的部队刚刚突破伊拉克的首道防御线时，他收到了一份来自中尉的无线电报，“我知道现在你不想知道这个消息，但你已经抵达进军界线，到了‘东70’”。麦克马斯特的回复是，“给他们汇报，我们不能停止进军，我们已经交火了，不得不继续战斗。告诉他们，我很抱歉”。
麦克马斯特的部队继续向东挺进，到达另外一个高地顶部，这一次，是在“东73”网格坐标线上。他们发现，伊拉克军队在数量上远远超过他们，并且严阵以待，做好了抵御准备。然而，麦克马斯特的部队勇猛作战，全力攻击，摧毁了共和国卫队的部队。实际上，他们摧毁了所能见到的一切。后来，麦克马斯特给西点军校一个班的学员讲，“部队已经没有可以攻击的目标了，我们停止了战斗”。
战况如下：麦克马斯特的部队只有9辆坦克，却摧毁了57辆伊拉克坦克、28辆步兵战斗车、11辆轻装甲履带车辆、45辆卡车以及3架防空炮，美军没有任何伤亡，这一切在短短23分钟内完成。
这次行动被称作“东73战役”，在军校学生当中如雷贯耳，因为它是在力量悬殊的情况下取得的一边倒胜利。显然，大家想问为什么。
这绝非因为美军在数量上占优势，因为此次战斗当中，伊拉克军队在数量和装备上远远超过美军。美军先进的科技的确很重要，在扬沙环境下，GPS（全球定位系统）导航和热成像使美军坦克比伊拉克使用的苏式坦克更容易操控，射击更有效，而且美军坦克重新装弹开炮的速度比对方快两倍，布莱德雷战车发射的反坦克导弹准确率极高。
然而，麦克马斯特认为，科技并非胜利的关键。关键是美军士兵学会了协同作战，相互之间充满信心。“我相信，最关键的因素是士兵的进攻精神，各班、排以及部队整体的进攻行动。”他对学员们说，“所有的士兵英勇对抗具备防御优势和数量优势的敌军，毫不犹豫。”这种至关重要的进攻精神“源自真实训练树立起来的信心”。麦克马斯特不断强调真实训练的价值。他对学员说：“一定要在与现实战斗环境非常相似的环境中进行训练。”
正如查塔姆所说，我们反复总结的经验是“训练胜过科技”。他说的不是装备使用方面的训练，而是训练服役人员如何读懂敌人和同伴。
“东73战役”取得如此辉煌的胜利，参议院武装部队委员会请麦克马斯特解释原因，这是如何做到的？“如果不了解我们的训练经历，你就没法理解这次战斗。”麦克马斯特回答。“东73战役”报告的撰写人说，训练的关键是“在国家训练中心的无数次训练活动中，士兵们要应对各种模拟战斗环境，而军官要制订各种不同模拟训练的方案”。
作为对国家训练中心训练效果的第一次现实检验，“东73战役”成为具有高度说服力的自然实验。美军士兵俘获伊拉克军队指挥官时大吃一惊：他也曾在美国陆军中接受过训练。多年前，当伊拉克与美国还是盟友时，他在佐治亚州本宁堡参加过步兵军官高级课程，但他和下属都未去过国家训练中心。所以，这是一次老式训练与新式训练的较量。战争中的其他重要因素——美军的科技优势和伊拉克在军队数量和对阵地的熟悉程度方面的优势，基本能相互抵消。真正的差异在于真实训练中与“真实”敌人对阵。
回溯到“Top Gun”项目的早期，据报道，战斗机飞行员执行完行动任务返回航空母舰后，这样谈论敌人的米格战斗机飞行员：“与他们作战，好比与‘Top Gun’训练的对手作战，只不过他们没有那么优秀。”同样，“东73战役”之后，一名美军坦克炮手说，他从来没有害怕过，因为“我们的训练非常艰苦，而且很频繁，上了战场，感觉像是又一次进入了训练场”。
数字化巡礼的开始
“东73战役”之所以重要，还有另外一个原因，它与国家训练中心的一个重大缺陷有关。该中心庞大而复杂，难以复制，而且每年承接的训练人数有限。在路易斯安那州和德国建立的卫星中心，与国家训练中心相似，但规模小得多。它们的理念很先进，规模却不够大。真正适合训练的大面积场地数量有限，而且运营成本昂贵。国防部从未透露过国家训练中心的运营成本，但是，要在那里开展训练，每隔几周，数千人的部队就得带着全部装备，包括坦克和其他武器，进入或离开莫哈维沙漠。大部分部队每三年才能去国家训练中心一次，很多预备役部队和国民卫队从来没有去那里训练过。
戈尔曼上将最早提出建立规模庞大的国家训练中心的设想时，似乎过于异想天开。但戏剧化的是，国家训练中心的另外一个缺陷恰恰是它的规模不够大，无法满足军队模拟正在进行或将会进行的大型战役。一场真正的战役，战场比国家训练中心大得多，且投入的兵力也远远超过它所能容纳的一两个营的兵力，还会有航载战斗机或其他远程设备，没有哪个真实的训练场能够容纳所有这些。
有限的容量，巨额的开销，面积的扩展，这些问题的解决办法，早在1991年已经很明确，就是用计算机来解决。在电脑屏幕上至少可以再现部分训练过程，还可以计算机联网，把所有陆、海、空元素包括进来，其成本仅是真实模拟训练的一小部分。作为第一步，陆军采取了全新的行动，用软件再现了“东73战役”。
制作软件所需的信息，大部分已经有录像资料，软件设计师采访了参加过战斗的士兵，获取了更多信息，他们还利用卫星照片和GPS数据再现战场地形。结果，软件准确呈现了“东73战役”，成为一种新的教学工具。当时制作了不同版本的软件，在某些版本中，你可以从任何角度观看——从高空俯视，从美军布莱德雷战车中、从伊拉克坦克炮手的角度或者从任何一个参战人员的角度，你可以随便切换视角。在另外一些版本中，你可以尝试不同的假设——假如当时天气晴朗没有扬沙，战况会怎样？假如美军逼近时，伊拉克坦克所处的位置不同，结果会怎样？软件把两个关键因素充分结合了起来。1992年，戈尔曼和麦克马斯特向参议院武装部队委员会演示了软件，委员会主席、佐治亚州参议员山姆·纳恩大加赞赏，说它“非常、非常引人注目，令人着迷”。
按照现代标准，那只不过是一个很初级的软件，但朝着改善高度复杂的人际交流的方向迈进了一大步。我们将会看到，在某些方面，它比真实的模拟训练更有效。
一场23分钟的战斗成为一个关键事件，帮助我们理解不同领域中的人如何发展与其他有思想和情感的人交往的能力。在现实中，它检测了我们的论点：只要遵循特定原则，真实的集体训练（不只针对个人）就可以显著改进人的行为表现，并确凿地证明了论点的有效性。
这两种训练方式——真实的和虚拟的——对于帮助人们改进人际交往能力，不仅有效，而且有价值。也许你认为，战斗与你面临的挑战完全不同，从中学不到什么。你想从不同于战场上大规模军队的角度看待所讨论的问题，这完全可以。但是，我们将会看到，国家训练中心的原则不仅适用于战斗，而且应用范围广阔，在所有领域中都有助于人们改善人际交往。结果表明，美国军方的训练成效恰恰是你所希望得到的。
训练会话，而非格斗
2001年10月7日，美国发动阿富汗战争；2003年3月20日，发动伊拉克战争。在这些战争中，军方的任务发生了根本性变化。美军面对的敌人主要是叛乱分子，他们可能会身着军装，也可能假扮平民，重要的军事行动不是发生在战场上，而是在村庄里。战争的胜利，越来越取决于人际交往，类似于我们日常生活中所进行的交往——对话、协商、问询、闲聊等，同时也越来越取决于无法描述的人类技能，如感知他人的可信任度和意图，根据他人的眼睛、姿势、语调等细节做出价值判断，尽管在不同文化中，这些因素可能传递的意义会有所不同。正如第四章中乔治·弗林上将指出的，军队已经涉入“人性领域”。
为了应对新的任务，国家训练中心开始转型。它不再为每三周一期的坦克大战训练做准备，而是在1000平方英里（约2590平方千米）的训练场上，建立了非常逼真的伊拉克村庄（伊拉克战争中卷入的村庄有13个），并且雇用了数百平民百姓，包括很多伊拉克人，扮演村民、叛乱分子、半岛电视台新闻人员以及其他角色，还创设了各种剧情和情节线索，让轮流参加训练的士兵自主发现。
日常生活中的常规变得生死攸关。曾有一度，国家训练中心的剧组成员中，最擅长“杀死”美国士兵的是一个卖热狗的摊贩（在现实中，是一个来自内华达州斯巴克斯市的缓刑犯监督员）。他对《纽约时报》记者解释说，他把同一个诡计用在每一批来训练的士兵身上。士兵们到他的小摊前，他总是和他们聊天，然后问能否让他到附近的美军基地中卖热狗，“额外赚点钱养家糊口”。士兵总是答应他，于是他就每天开着满载热狗和木炭的小卡车进入美军基地。刚开始的几天，士兵会严格搜查小卡车，渐渐地对小摊贩产生了信任，他们就不再检查了。一两天后，摊贩就用“炸药”（实际上是好莱坞拍电影用的那种伪造炸药）替代了木炭，开着卡车深入基地，然后引爆炸药。这个诡计每次都能奏效，据他计算，他“杀死了”数百名美军。
与之类似的情节会以无数方式扮演出来，例如老农、地方警察、儿童、伊玛目（领拜人）以及美军可能遇到的任何一个人。这是“非运动”军事行动训练，而非机动战训练，尽管训练的方式千差万别，但获胜的原理相同。
• 模拟练习规模大，且很真实。演员绝不能破坏人物角色，如果某个角色讲的不是英语，那么演员绝不能说英语，说话必须有翻译。培训人员发现，要使环境逼真，关键要依靠声音、气味以及温度，于是他们不遗余力地仿造伊拉克村庄中的声音和气味，沙漠中的温度基本和伊拉克村庄的相似，所以无须费心。
• 所有发生的一切都要录像。所有交往活动都被录像机录下来，正如所有模拟战斗都通过激光技术和其他科技跟踪记录一样。
• 培训人员比受训者优秀。假扮的村民熟悉村庄里的角角落落、每一个藏身之处和每一个地道，而且，就像卖热狗的摊贩一样，他们深谙诡计，欺骗新来的美国士兵。
• 每次模拟练习之后，都要认真开展“毫不设限”的行动后检视。
新型训练的原则与传统战争训练原则相同，成效也同样显著。国家训练中心的剧组成员汇报，执行军事任务回来的士兵有时会去感谢演员，他们说，自己若非在国家训练中心的训练中被“杀死”，肯定就会在伊拉克被干掉。
关于团队获得成功的新见解
军方在不断革新训练方式的历程中，最大的收获之一是树立了新的理念：不仅要进行个人训练，还要进行集体训练。真实的模拟训练不仅提升了个人的能力，而且使每个人既对自己和队友的能力产生了信心，又对团队的能力充满了信心。团队成员迅速发明了各种信号和惯例，增强了理解力，大大提升了效率和成效，其结果是整体信心的提升。这正是麦克马斯特所说的团队获得成功的最关键因素。
当今时代团队比以往任何时候的工作都多，每一个团队就是一个社会单位，其社会交往的质量，包括团队内部的和团队之间的，决定着未来的成败。到底是什么带来团队工作的效率，似乎再难有新的发现。但是，为进一步了解未来经济体中高价值的工作，这的确值得我们继续探究。