管理者们从商学院学到的人际关系，不是对上的，就是对下的，然而，今天的大多数重要人际关系都在身旁。就我所认识的大多数位居管理层的人而言，如果说他们有什么必须要学的，那就是如何处理无权威又无秩序状态下的人际关系。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
你的成功取决于谁
与各种领导团队合作时，我会用仓鼠转轮打比方，来谈论专注这个问题。对于大多数人来说，专注就是忙着在自己的转轮上奔跑，以至于忘记停下来去问问，我们的奔跑有没有效率，我们有没有与整个团队一起跑！
接踵而至的会议实属常见，手头总是有三五件事分散你的注意力，难怪我总是听到有管理者说：“我连思考的时间都没有，更别说什么建立人际关系了……我得跟收件箱和工作安排表赛跑！”
关注及培养重要的人际关系意味着，你必须想办法停下来思考：
·谁（以及什么）可能会对你的成功有所帮助。
·谁（以及什么）可能会阻挠你的成功。
·怎样做能加强你在工作场合的人际关系，为你带来成功。
让我们来讨论一下培养有效人际关系的三个前提。
前提1：工作是一项团体运动。
工作就像最艰难的团体比赛。无论是大型跨国公司，还是一家刚起步的小公司或非营利性机构，都是如此。尽管这样，却很少有人像重视个人成功那样重视团体的成功。
大多数人带着从学校习得的精湛技能进入职场，却并不怎么注重与他人合作，一起达成某些目标。
我把这比作羽毛球比赛（单打比赛——我在高中时打过），在这样的比赛中，成功与否取决于我们能够以多快的速度把加速飞来的羽毛球打回去。
换到职场上，我们看到，个人、团队或部门之间相互竞争，彼此隔离，资源利用效率低，人们不再发挥他们的强项，而是一心想要避免出错，电子邮件满天飞，直到分出胜负。
相反，足球等团体运动，每个队员都能发挥个人强项，但随着比赛的展开，他们还要有团体意识。在适当时候，他们会充当其他队员的后援和助攻，完事后便回到自己原来的位置上。一个人可以进球得分，但大多数情况下，得分是相互传球和互相信任的结果。胜利的光辉（甚至失败的痛苦）都是大家一起分享的，每一次的成功与失败，都是团队成长的机遇。
即使是个体经营者，也离不开与客户及其他合作者，总之，工作是一项团体运动。
前提2：你依赖于其他人来实现你的成功。
···
短视的救火成了常态，而防火策略却被忽视了。在比较极端的情况下，甚至不只是救火，还有纵火。
···
花一点时间，再读一遍。你相信吗？如果工作是一项团体运动，那么，你的成功就离不开其他人。仅凭一己之力，你不会有多好的表现。尽管如此，在很多充斥着“英雄情结”的机构中，人们总是等待插手和力挽狂澜的机会。短视的救火成了常态，长期防火反而被忽视了。在比较极端的情况下，甚至不只是救火，还有纵火。为了能够成为英雄，人们甚至不惜制造危机。
虽然这种“独秀心态”在短期内可能会带来一些成果，但当自我要求过高时，你会感到筋疲力尽。其他成员可能会袖手旁观，心里想着：“干吗自讨没趣，反正他都能自己解决的。”
对于公司而言，当关键人物离开时，系统知识会一并被带走。缺乏协作精神的结果便是，个体问题危及团体成功。
前提3：人际关系至关重要。
我们的行动和日程安排揭示我们是否信奉这一点。为了成功，你必须问自己下面几个问题：
·我在培养长期的业务关系上投入了多少时间和精力？
·我是否好好思考过，哪些人际关系对我的成功最重要？
·我是否会主动去构建和维护我的业务关系？
当我的团队与领导者们进行合作时，我们会进行一次非正式调查，目的是看看他们对人际关系的重视程度。我们陈述以下几种情况，请参与者在认为符合他们的情况时举手：
1.一直在采用一些人际关系管理理念和工具，并且可以教其他人使用这些理念和工具。
2.知道人际关系管理的重要性，只是似乎没有时间投入必要的精力。
3.考虑过这个问题，但是不知道该如何去落实自己的想法。
4.考虑过培养有效人际关系的重要性。
只有不到1/4的参与者就第一种陈述举了手。显然，绝大多数参与者承认人际关系的重要性，只是没有花时间去实践，或者不知道该怎样去实践。
用“怎么做”去实现成功
每年，各公司都会投入大量时间去确定近期需要“做什么”，通常包括确定目标、制订计划、制作各种工作管理图表、列出任务清单等本质上具有策略性的任务。然而，这些公司几乎总是忽略一个问题，那就是，“怎么做”才能实现他们的目标：
·一起工作时我们会怎么表现。
·我们会怎样谈论彼此，尤其是当对方不在场时。
·当遇到分歧时，我们会怎么做；当事情没有达到预期时，我们会如何反应。
·我们怎样利用自己的个人经验和技能去与他人一起为实现企业目标而共同努力。
“怎么做”的重点是，找出实现每个目标都涉及哪些人。经常审视这个问题，我们会发现可能需要的新技能或新能力，然后确定公司该如何来提供它们，是通过内部解决（构建），还是通过对外招聘和租用（花钱）解决。通过关注这个问题，公司可以发现支持其成长策略所需的新角色或额外人手，进而着手寻找提高和创造效率的机会。
案例
一家小型保健公司聘请我们担任公司一名高管的辅导师。这位高管名叫斯蒂芬妮，她在很多方面都有突出表现：超额完成销售目标、富有创新性，构建客户群的方法也很有创意。在遇到感兴趣的工作时，她专注而充满干劲，甚至有些痴迷。
这种倾力投入的精神在工作之外也表现得很明显。斯蒂芬妮是一名长跑选手，为了参加横跨欧洲的长跑比赛，她每周都要参加几次训练，每次训练数小时。然而，她的丈夫和孩子们却没有从她那里得到想要或需要的关注，就连公司领导也察觉到了她的这种工作与生活的失衡，并对此表示担心。
对此，我们的方案是，弄清楚“做什么”，即她在工作中取得的成就，并研究“怎么做”，即这些成果是如何实现的。目标是为了平衡工作中的人际关系，以兼顾短期成功与长期成功。
我们首先从斯蒂芬妮对人际关系的认识及投入方式入手。她与每个利害关系人进行了一次谈话，其中既包括工作伙伴，也包括家人。
谈话的内容侧重三点：对他们而言什么最重要、他们如何定义成功，以及怎样才能通过共同努力来实现这种成功。在家庭方面，应对策略是从小事做起：史蒂芬妮开始在晚上一连数小时关掉手机；规划与孩子们一起度过的宝贵时光；可能的情况下，邀请丈夫陪她出差，并多安排一些两人相处的时间。在工作方面，主要是重新制定参与规则：谁负责什么；赋予团队决策权；明确下放项目相关权力；就各目标及重要事件分配责任。
一段时间过后，很明显，事情在走向正确的方向。斯蒂芬妮的工作压力减小了，她的工作表现并未受到影响。事实上，同事们都说她不像以前那样容易发火了。团队合作得到了一定程度的改善，以至于原本一直没办法解决的问题也迎刃而解。在工作以外，她发现自己的长跑成绩有了进步，与家人之间的交集更多了。
回避“怎么做”会导致“我们一直这么做”的心态。虽然也有效率高的职员和短期成功，但从长远角度看，太过关注“做什么”只会带来一般表现。我们会任由角色和责任继续不清不楚，也不去重新设定对成功的期望值。结果就是，重大决策徘徊不定，让已经过期的产品或服务继续占用本该投入在真正重要的事情上的精力。能否打造一种坦率的企业文化，才是真正区别一般团队与高效团队的关键。
最重要的利害关系人—同级同事
在某个时刻，我们需要来自“反对派”的人投上支持的一票。在那之前，培养有效的人际关系很重要。他们意识到，即便彼此政治观点不同，但找到一种相互尊重开展工作的方法实际上会令双方都受益。
我们来听听约翰·多恩这句话：“没有人是一座孤岛，在大海里独踞。”看看我们是否已经有了进步。
当自我意识达到一定程度时，你会坚信自己能够完全掌控自己的成功，但这完全不现实。我们都依赖于其他人，而且，我们最好在做任何事情时都记住这一点。每一次互动、对话及每一段人际关系，都是我们助人助己的一次机会。
现在，花上一点时间，想一想你在接下来的几个月中最重要的目标或项目。谁对你实现目标起到关键作用，或者，谁会妨碍你去实现这些目标？我猜想，你很快就能列出一个两位数的清单。不要丢了这份清单，本章结束时，你会用得到。
如果你依赖于别人去取得自己的成功，显然，保证他们的成功才是最明智的做法。如果你的老板很成功，你会不会更成功？如果你的平级同事正在走向成功，会不会对你自己的成功也有一定帮助？
如果你负责管理别人，那么你的工作是不是要帮助他们取得成功，进而实现自己的成功？相反，他们中任何人失败，是不是很有可能也会导致你的失败？
下面是一张简单的二维图表，表明了你所拥有的人际关系。虽然，在这张图中，你位于中心位置，但记住，其中每个人也都是他们自己小小世界中的核心角色。其中的连锁效应是令人难以置信的！
在大多数公司中，我们会看到很多用于收集客户反馈、追踪任务时效性及维护质量控制的流程，以确保不忽略外部因素。毫无疑问，这些流程对我们的成功很重要，但是，这种狭隘的视角容易导致我们忽略那些就在身边的人，即我们的平级同事。让我们面对这个事实：谈论绩效考评标准比讨论如何改善工作中的人际关系容易得多！
展示这个关系图是为了讨论一下，谁对你影响最大，以及谁可能会破坏你的成功。更多时候，平级同事比任何其他利益相关群体更容易造成破坏。
平级同事与我们存在竞争关系，不只涉及下一次的升职或加薪的机会，还涉及有限的公司资源（预算、老板的时间，等等）。这种现实可能会导致人们只关注自己，或者只在乎个人成功，而对业务的成功和同事的利益不管不顾。平级同事之间的自私态度一定会造成关系出现裂痕、名誉受损以及信心丧失。
我曾经与一家公司合作。这家公司中有两名高管，其中一人负责新产品开发，而另一人领导运营团队。两人对谁应该获得增加的项目资金争执不下。他们的注意力都集中在“我的团队”上，这是一种你输我赢的方法。
当预算被分配给新产品开发团队后，两位高管的关系进一步恶化。其他人可以看得出来：这种情况影响了两个团队所有人的行为，他们避免一同参加会议及分享信息，他们不得不选择站队。最终，新产品发布并未取得成功，因为运营人员并没有全力保障项目的有效运行。
这种情况下，谁赢了？没有人赢！名誉有了污点，业务受到了影响。不是因为这两人不够精明，而是因为他们没有重视彼此关系所能产生的影响。
如果不相互支持，平级同事（或任何利益相关者）可能是最有可能给我们造成破坏的人。
在识别利害关系人的过程中，我们需要考虑以下几个问题：
·他们的目标及优先事项是什么？
·我或者他们的成功或失败会带来什么样的影响？
·我需要从他们那里得到什么？他们需要从我这里得到什么？
·他们会为我实现目标提供什么样的支持，或造成什么样的阻力？
·我对这人是什么感觉？
不可忽视的额外人际关系
在绘制你的人际关系图的时候，不要只选择那些“惯常嫌疑人”，也不要依赖于传统的机构组织图。在识别利害关系人时，把社交网络考虑进去，例如，那些拥有非正式权力的人，那些在本职之外拥有政治凝聚力和影响力的人，以及你如何跨越边界和其他领域的同事合作。
要识别这些额外的人际关系，你一定要想到以下这些人：
·总是首先被其他领导者想到的人。
·具有超越其本职的影响力的人。
·可作为其他人的辅导师及导师的人。
·通晓公司历史及了解实际操作模式的人。
如果对你来说，识别这种非正式关系网络很困难，那么，从每个问题的反面入手想一想，如不容易被想到的人、所提建议不可靠的人。这可能会为你找到具有真正影响力的人提供一些线索。
虽然“现代”社交网络指的是一些在线工具，但机构内部也有一个立体的社交网络，这个网络对业务的开展有着巨大影响。你必须对它进行深入挖掘，找出传统和非传统型影响者。
在这个社交网络中，谁是领导者？想一想公司最近的一次活动，哪些人的参与能带动其他人（当这些人选择不参加时，参与人数会少得可怜）？这些人就是你要联系的人。
是的，这里我们有些侧重分析，也许用“谋事”这种说法更准确，谋事在人，成功本就全靠有意谋之。
识别出与你有关系的人之后，下一步就是要识别你与利害关系人的联系。当你想要对职场人际关系下一番功夫时，这种系统性识别人际关系的方法会产生巨大的影响。
你最终的人际关系图可能跟下面这幅图很像。图中，线的粗细表明关系的紧密度。有颜色的圆圈中的人是你的利害关系人。如果没有尽职尽责地画过这样一张360度无死角的人际关系图，你很容易会把精力过多地放在那些眼前的利害关系人身上，而忽略隔壁部门中那些真正的关键影响者。
在这个例子中，需要你关心和关注的利害关系人可能是弗雷德和埃里克，罗恩也应该被视为你的利益相关者，因为他与莎拉及弗雷德之间都有联系，你应该着重与他建立关系。
画这张图的目的，不是要你列出认识的每一个人，而是要帮助你正确识别出利害关系人，包括那些明显和不那么明显的利害关系人！关键是要肯花时间。画好图，第二天再审视一遍，然后把它拿给一位值得信赖的人看一看，核查一下你是否漏掉了什么人。
一旦你识别出了那些重要的人际关系，你就可以准备开始下一步了，也就是，诊断那些关系的健康度，包括哪些对你有利，而哪些对你不利。
你是否已经开始看到我们的成功要依赖多少人了？
总结
·培养有效的人际关系基于以下三个根本前提：
1.工作是一项团体运动。
2.你依赖于其他人来实现你的成功。
3.人际关系很重要。
·我们都有一些重要的人际关系，或者对上，或者对下，抑或是一些平级关系。
·与平级同事的关系是最容易被忽略的，但却可能是最具破坏性的。
·根据优先顺序的调整和角色的变化，定期重新审视工作中的人际关系。
·为每个目标绘制一张人际关系图，这让你能够进一步厘清你的重要人际关系，以及其对共同成功可能造成的影响。
进阶练习
1.从列出你的主要目标开始。你想实现什么？每个目标可能产生不同的利益相关者关系图。
2.下一步，将你自己放在每张图的中间。然后把每一个可能会因你的目标而受影响（或影响你的目标的实现）的人添加到图上。开阔思路，把你的上司、直接下属、高层领导、同事、其他部门的平级同事及同阵营的团队成员都考虑进去。你可以从团体开始，然后逐渐深入到个人。
3.识别出明显和不那么明显的利害关系人：
a.考虑那些与你也许相隔两级，但与你的直接利益相关的人。
b.谁对你的成功影响最大？
c.谁对他们有影响？
d.谁会从你的成功中受益或遭受损失？
你赖以成功的前五名利益相关者（不只包括平级同事）是谁？
请在下面列出来。
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在想到这些人时，记住下面一点：
你依赖于这些人来取得自己的成功，保证他们的成功才是最符合你的利益的做法。
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