第7章 对话：改善人际关系的开始
你不能一直待在森林的角落里等待别人来找你，有时候，你要去找他们。
——艾伦·亚历山大·米恩《小熊维尼》
思考职场人际关系的性质是比较容易的部分。虽然你新发现的人际关系生态系统™可能会让你有一点不知所措，但除非你选择采取行动，否则它什么作用都起不到。强化你在工作中的人际关系的最佳时间是下星期三。好吧，我是在开玩笑。择日不如撞日！
接下来要说的就是四种人际关系对话策略。你可以做准备，尤其是面临艰难的对话时，但同样，实际对话也可以不按你写好的脚本走，这样的情况很多。
一位参加我们项目的领导者对此打了个比方：这就像在十字路口，汽车和自行车狭路相逢，自行车有没有先行权并不重要，只要它在盲区，汽车镜中看不到它，它就得让行，这样才能保证彼此都能顺利通过路口。
应用到职场人际关系中，你对对方的认知多么“准确”或“不准确”并不重要，你可能需要让步。
但是，你有率先迈出第一步的主动权，放下过去（一直压在你们的关系上的包袱），发起可以带来改变的对话。你的成功取决于此。
培养谁？团结谁？掌控谁？对付谁
在考虑人际关系生态系统™中的每种人际关系的起点时，你的重点应该是：
·培养同盟者：人们很容易认为同盟关系几乎不需要刻意维系，而在一些例子中确实也是这样。想想我的人际关系网络及利益相关者，对于有些人，我会把他们当作同盟者，并且我也是他们的同盟者。对于他们中的有些人，我每天都与其交谈，而还有一些人，我可能已经好几个月没与其交谈过了。
频率不是问题，互动的质量才是。培养同盟关系可以像送一张生日卡或留个简短的电话留言那样简单，也可能像各种日常项目及超额工作一样复杂。关键在于，不要怠慢，要用心为之。
·团结支持者：支持者可以是一种福利，也可以是一种负担。在应用这些战略时，你的目标是团结支持者、强化你们的联系并将其向同盟者的状态推进。
·掌控竞争者：面对竞争者，重点是掌控关系中可能出现的波动。如果你了解竞争者的观点，并能够预料他何时可能会支持你或反对你，那么向敌对者行为退化的可能性就会减少，而支持关系将进一步增进。
·对付敌对者：就像我分享的我与一名敌对者共事的经历那样，你不能只是无视问题并希望它自己消失。忍受敌对者行为会让这些行为变本加厉，并可能影响其他人。虽然后面提到的对话策略可以为如何对付敌对者提供一个框架，但我的建议是，在面对迎面而来的敌对者人际关系之前要三思。
另外，要知道，更有效的方法是，巩固你与竞争者、支持者及同盟者的关系，让它们转而间接影响你的敌对者。
结盟的对话策略
我们为什么不就彼此的期望值结成同盟，并大声说明情况达成一致意见呢？关于这个问题，我常听到的一个原因是：害怕被认为“软弱”。一旦你掌握了一些对话技巧，你会找到大声说出来的勇气，而不再顾忌什么风险。
对象：这一战略最适合同盟、支持及竞争关系。
时机：大多时候，我们的注意力集中于要达成什么样的工作目标，而不是讨论如何一起工作。如果现有关系并不紧张，或者如果有新的利益相关者，那么，对话可以从上图模型中心开始。
方法：结盟战略中包含三种对话策略：
1.说明参与规则。
2.讨论工作风格。
3.概述决策方式。
是的，这种情况下，我们是非常慎重的，但这样做至少能带来两个巨大利益。首先，你会学到新技巧（是的，这有时候可能会让人觉得像是回到了小学）。其次，我们是在训练暂停我们的思维和情绪，并考虑新的行动（反应）方式。
·对话策略1——说明参与规则：在离开银行业（一种真正的朝九晚五的环境）转而加入一家美国电信公司三个月之后，我的一位同事问我：“为什么你总是早退？”
我那时每天下午五点钟离开办公室，去赶发自伦敦的六点钟的列车。原来，我们公司的工作时间是从上午九点到下午六点，以便用这多出来的一小时与美国同事协调工作。关于这一点，新的工作章程中有说明，但我没注意到。这是新的参与规则，而其他人都以为我知道！一旦我发觉，这种情况很容易改变。
·对话策略2——了解工作风格： 如果参与规则指的是维持一种关系的规则手册，那么，每个人的个人工作风格都会对这些规则的贯彻程度产生影响。在同盟关系中，这种独特性是会得到赞美的。
再举一个个人的例子。我已经结婚近25年，并且认为婚姻是我最重要的同盟关系。所有认识我们的人都清楚我们在个性风格上的不同。我是个外向的人，并且有创意、乐观且充满热情。我喜欢社交，但别指望我注意细节。我丈夫是个内向的人，他注重细节、崇尚实用主义并总能制订出周详的家庭及理财计划。我们的优势和团队精神就来源于这些不同点。在一起时，我们都能成为更优秀的自己。
我还可以证明，在一起的这25年的时间里，我们体验过所有人际关系（同盟、支持、竞争及敌对）行为，有时候，这些行为甚至都发生在一天之内！
值得注意的是，这种包罗万象的关系动态是最具决定性的。我们都有状态不佳的时候：问题出现，失望、冲突随即发生。如果双方都抛弃了同盟者心态，伤害就会铸成。
做一名同盟者，意味着在事情尚未确定之前先以善待人、保持好奇心并花点时间去问清楚发生了什么事，然后告诉彼此我们需要怎样来维持健康的对话。只有当彼此对什么有效及什么无效进行公开讨论之后，我们才能构建起有效的人际关系。在这种特定的对话策略中，利用DISC、MBTI®或其他评估工具可能会有助于找到共同语言。
·对话策略3——就决策级别达成一致：有些情况中，对方可能会以为你会事先征求意见，而你实际已经自己做出决定，没有什么比这种行为更能引起摩擦的了。决策对你们的关系有什么样的影响？如何做出最终决策？这些问题最好事先讨论清楚。
合作中达成一致并不难，并且能够确保，当艰难时刻到来（会有这样的时刻）时，你知道向谁助求。
来者何人？同盟者还是敌对者
在有些不好相处的人际关系中，对方既不是竞争者，也不是敌对者，他们只是另类或烦人。我想起曾经的一个项目，这个项目是为了协助一家销售机构促成高效团队。团队中的两名资深成员大卫和史蒂芬几个月来一直针锋相对。他们的关系恶化到大卫把史蒂芬视为他的敌对者，且实际上史蒂芬也确实是像对待敌对者一样对待他的。
他们从未讨论过他们的关系，也没有讨论过大卫把它当作一种敌对关系的事实，因此，他们都陷入了一种行为循环，而这种循环开始影响团队里的其他人。一如往常，两个人面对面坐着，却当彼此不存在。
我们的项目中包括一个环节，即利用MBTI®（迈尔斯-布里格斯性格分类法）人格剖析法让团队成员能够更好地了解彼此及他们的客户关系。经过讨论MBTI中的各类型并完成一系列令这一理论生动有趣的活动，大卫意识到，就各选项而言，同事的性格正好相反。他们并不是故意要惹恼对方，他们都只是“忍不住”而已。
讲习会的结果就是，他们最终能够坐下来一起讨论能够令合作更有效的战略（这些战略均以双方的一致之处为基础），并确定各自可以调整的地方。这并不需要人格移植，而是要考虑每个人的不同需求，以及团队的整体目标。
调整的对话策略
事情时有变化，“调整战略”至关重要：提醒别人之前的承诺（结盟时谈好的事情），或在事情优先级改变后进行调整。
对参与规则的“初次违规”可能意味着，“调整”对话会很简单：提醒、道歉加对盟友的承诺。但如果涉及一种行为模式，或对话并非直接发生，那可能需要更多准备。
对象：同盟者、支持者、竞争者及敌对者
时机：当结盟时的承诺实际没有得到切实的履行时，可使用这一战略。
原因：有效的“调整”对话使得我们可以让彼此对结盟时明确的期望值负责。我们都是人，这就意味着我们都会犯错误，我会忘记让别人参与讨论，也会做出各种假设。
方法：“调整”战略中包含三种对话策略：
1.反馈
2.矫正路线
3.再见
“调整”对话要避免假设，并提供路线矫正方法，以防止新的（坏）习惯变得根深蒂固。
·对话策略1——反馈：“反馈”对话可能侧重于个人、他们的方式以及他们对成功会有怎样的帮助或阻碍。作为同盟者，确保你的反馈是别人需要（但可能不想）听到的，并且进行及时的交流。“反馈”对话可能会带你们探索出代替性行动路线、新的学习内容及日后如何运用它们的方法。
·对话策略2——矫正路线：这种对话可能更侧重于协作流程，而非个人。矫正路线的对话也可能是改变事情优先级或工作计划所要求的，你们不得不对今后的合作方式进行重新校准。
·对话策略3——再见：有时候，扭转敌对或竞争关系所做的努力远大于可以获得的好处。认清这一点之后，你必须跟它说再见。表面看，这听起来好像是一种简单直接的战略：只是停止参加他们的会议，或停止回复邮件。事实上，“再见”对话是很具挑战性的。
这种对话侧重于退出战略，以及你们怎样才能在不断出现分歧的状态下以一种相互尊重的方式合作下去。你们需要找到一种方式，可以让你们在工作中相互尊重，并保证团队目标的实现。培养有效的人际关系意味着知道什么时候该向着一种关系前进，而什么时候离开才是最好的选择。
案例
里奇意识到，他之前的同僚及现在的新老板斯科特是敌对者。并且，他也认为这种感觉是相互的。在开会时，他们似乎对每件事都有不同意见。
按照在我们的项目中学到的战略，他决定与斯科特谈一谈。他问：“这究竟是怎么回事？我们从来没有在一个频率上过，但我们都想要相同的东西，那就是成功！”他的新老板这样回答：“你来开会时总是带着固执的想法，你只是告诉我们未来需要怎么样，但从来不听也不问别人的意见。”
通过讨论他们的沟通方式，里奇有了一个“啊哈”时刻。他意识到，他是一个外向的人，总是边说边思考。当里奇在分享某个想法时，他其实只是想到什么说什么。他的老板是一个内向的人，在他听来，这些边思考边说出来的话就变成了“这就是我们要做到的事情”。
对各自风格的讨论带来了很大的改变。争论没有了，他们的关系变好了。
包袱的对话策略
如果你的重要人际关系建立时间并不长，也许“结盟”对话就足够了。但是，如果你的重要人际关系已经有一段“历史”，而信任已被侵蚀或已不复存在，那么，“包袱”对话可能就需要展开了。
对象：同盟者、支持者、竞争者及敌对者
时机：“包袱”对话旨在消除过去阻碍你们的关系朝着更健康的方向发展的各种分歧和误会。不管参与规则有没有明确确立过，一旦这些规则被打破，我们必然会从一个消极的角度来看待别人的行动。
“包袱”对话这种说法是由一个客户提出的。在他们公司开展的领导力项目中，他负责改善两种无法带来有效成果的人际关系。他承诺与这两种关系涉及的每个人谈一谈，以便把关系推向一个更富有成效的层次。在随后的活动中，他分享了他的经验。
对于第一种人际关系，他只是坐下来并对对方说：“我们需要谈一谈。”他自己承认，对话进行得并不像他希望的那样顺利。反思这段经历，他稍稍改变了针对第二种人际关系进行对话的方式。
他这样开启这次对话：“我们需要进行一次‘包袱’对话。”这样的措辞激发了同事的好奇心，他们的对话最终很有成效。他指出，如果你不能放开过去，那你就别指望能开创一个更好的未来。听口气真像个处理“包袱”的好手！
“包袱”对话在我和班上的其他人中间产生了共鸣。从那之后，我们就用这个词来描述人们必须要进行的艰难对话。这些对话会涉及一些个人风险，即，对话可能导致责备和相互指责；但是，无法识别障碍或者没有勇气唤起过去所能带来的破坏力可能远远不止这些。
原因：成功的“包袱”对话会令人产生一种紧迫感以及对解决问题的责任感。它还能打破互相指责的模式，识别出紧张的来源及潜在的障碍。
方法：“包袱”战略中包含三种对话策略：
1.道歉
2.原谅
3.指出明明存在却避而不谈的问题
当同盟关系或支持关系遭到某种破坏时，对“包袱”对话的需要就变得尤为迫切。
·对话策略1——道歉：在你已经越界的情况下，修复损伤意味着，审视你对当前问题应负有的责任，以及你需要做什么来修复它（不是“你们双方需要做什么”或“对方需要做什么”）。修复受损的人际关系要从你开始。
当你犯错时（准备好接受一些明智的建议），为自己的行为道歉——“我很抱歉”。
要尽快说这句话，不要沉默，不要等待恰好的时机。那样只会导致关系的裂痕变成一道伤口，让对话变得更艰难。真心实意地说“我道歉”。
最后一个小贴士：当你道歉时，或者说，如果你道歉，不要期待对方以同样的对话内容回应你。只需要等着，听着对方说“谢谢”。就个人经验而言，我知道，当我因为自己的过错向别人道歉时，如果我不够体贴，很容易会这样认为：“哼，她并没有因为……（原因一、二、三）而向我道歉。”于是我会陷入义愤填膺中，那就意味着，我又一次愚蠢地把事情搅乱了。道歉的重点是你想对对方说什么，而不是他可能需要对你说什么。
·对话策略2——原谅：原谅是双重的。你可能既需要原谅别人，又需要原谅自己。如果没理由道歉，或者道歉不可能发生，那么，原谅你自己，让事情过去。从这次情况中吸取教训，花时间去了解你今后可以采用什么样的方式。另一方面，如果你觉得对方也对关系的瓦解负有一定责任，你必须要原谅他们，或让事情过去，把账记在人类本性的头上。为六个月前受到的一次怠慢心存芥蒂不会对你有什么帮助。如果没有原谅别人和向前看的能力，那么接下来走向成功的步伐会受到限制。
·对话策略3——指出明明存在却避而不谈的问题：“包袱”战略的最后一个对话策略是“指出明明存在却避而不谈的问题”。有时候，关系本身之外的一些挑战可能会导致困难的出现。例如，也许你们的团队目标只是单纯地不一致且无法改变。这种情况下，最好的做法就是指出明明存在却避而不谈的问题（或者也许可以接受这些问题），并找出在其存在的情况下进行合作的方式。
在准备进行“包袱”对话时，仔细想清楚你想告诉对方什么。如果你可以放下某个问题，那么，选择不提这个问题并不是不真诚。如果争论点有多个，那么，这次对话中只提一个。将对方令你失望的地方一一说明只会把事情弄得更糟。在你们构建关系的过程中，你们稍后还可以再讨论其他问题。
喝彩的对话策略
对于维护健康的人际关系来说，“喝彩”战略可能是最关键的。然而，现实中，为他人庆祝成功的机会总是很容易被忽视。
对象：同盟者、支持者。（虽然我确信为竞争者或敌对者喝彩的可能性，但我确认真心诚意这样做的可能性是有限的。）
时机：不断有研究显示，员工都很重视别人对他们的贡献的认可，但如果你问：“你最近七天之内受到过称赞或认可吗？”绝大多数人的答案都是否定的。想一想自己的经历，上一次有人真心感谢你是在什么时候？
原因：对别人的价值和贡献表示认可和感谢。
方法：“喝彩”战略中的三种对话策略包括：
1.感谢
2.庆祝成功
3.我是你的同盟
在考虑这一战略中的对话策略时，记住一点，你的“喝彩”永远都不够，而人际关系永远都不会被真诚的赞美和认可破坏。
·对话策略1——感谢：我们很容易低估一句简单的“谢谢”在培养有效的人际关系的过程中所起的作用。一张亲手写的便条可以改变整个世界，包括别人对你的感觉、你的职场人际关系以及整个公司。你有很多机会说“谢谢”：当同事放下自己手边的工作来帮助你按时完成某个项目时；当有人为你提供所需要的辅导时；当客户（无论是内部或外部客户）为了帮助你取得成功而调整自己的流程时。注意放缓速度去认可和感谢别人的贡献。
·对话策略2——庆祝成功：如果感谢是关于认可和感谢别人的贡献，那么，这种对话就是关于在一种“一对多”的环境中赞美他们。不管是借助公司的认可流程，还是向你的同盟者的直接管理者提交感谢信，或是提名他为某个奖项的候选人，积极寻找这些机会来庆祝他们的成功。庆祝成功意味着，你就是你的同盟者的啦啦队队长，你要让其他人看到你的同盟者为团队带来的价值。
人力资源行业设立了无数奖项，用于表彰对该行业内员工发展做出贡献的个人。在我们公司，我们定期对客户正在进行的工作进行评审，以便发现可以推荐他们获得认可的机会。这可以巩固我们的“相信资源富足&慷慨大方”心态，从而强化工作中的人际关系。除此之外，这也是我们喜闻乐见的事情，你也会一样。
·对话策略3——我是你的同盟者：如果你有一个同盟者，或者，更确切地说，你是别人的同盟者，告诉那个人你是他的同盟者。不，别为此感到尴尬！如果人家还不知道，那么你们就不算是（还没有建立起）同盟关系。你不一定非得用“我是你的同盟者”这样的字眼，用你觉得适合的语言就好。不要犹豫，告诉某人你会支持他，确认你是他的同盟者，这会产生非常巨大的作用。