第5章 什么会影响你的人际关系图谱
在如此疯狂的一项事业中，你知道有这样一个人，他真的很聪明，你在乎他、对他感兴趣，而且他和你朝着共同的方向努力，那就是伙伴。
——罗恩·霍华德（Ron Howard）
《谈布莱恩·格雷泽》（About Brian Grazer）
人际关系生态系统™是一种用于了解你在工作中的人际关系的健康度的模型。在开发这一模型及我们的课程时，我的目的是提供一种表达方式，让大家能够讨论如何一起工作以及怎样采取行动来提高互动质量。我们想要得到以下结果：
·确保就参与规则达成一致。
·最终了解彼此的动机是什么。
·识别出可能妨碍出色表现的因素。
·加强协作、坦诚及团队精神，为明确的目标提供支持。
·提高个人适应能力及有效驾驭变化的能力。
这一模型的目的是打下一个基础，为假设和经验设定一种评估基准，为探索什么有效和什么无效提供一种表达方式。这一模型还会帮你评估正在经历的冲突和压力，以便你能够做出合理的调整。
就构建人际关系而言，人际关系生态系统™模型的中心是内心的、微观层面的——你与利害关系人之间可能进行的互动。这一模型可应用于个体人际关系，也可应用于团队。
在详细讨论模型中心之前，我们先退一步，看看整体情况。宏观层面如图形的外环所示，侧重于三个区域：
·你的人际关系背景；已存在的人际关系的历史及随之产生的包袱。
·你的人际关系所处的机构文化。
·你用来构建这种人际关系的交流方式以及对话。
右脑型读者请紧跟我的思路。我们对这一主题的仔细审视是为了拓展世界观、增强技能及获得成功！这一生态系统还能测定机构的发展是否健康，我们可以“跟着感觉走”，或者尝试逆向构建我们的成功事业，但如果我们肯花一些时间，把这一模型应用到职业生涯和工作场所中，我们会成长得更快一些。
因为在任何一种环境中，人际关系生态系统™中的每一个元素都是相互依赖的。没有任何一种魔力药水能够改变职场人际关系的这一性质！但是，你可以挑选一定的策略及解决方案来助推你的事业走向成功。
彼得·圣吉（Peter Senge）这样描述系统思维：“用于看清整体的训练……一种框架，用于看清相互关系，而非事物本身，看清变化模式，而非静止的‘快照’。”系统思维考虑的是所有事物是如何关联在一起的。当我们把它应用于人际关系时，它将从根本上改变“六度分隔”的理念，并促成一种新方法，即“六度关联法”。
文化
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新的运作心态是“六度关联法”。
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你的工作环境会有消极的方面，也会有积极的方面。你要清楚，你所处的职场文化对于培养积极的环境是必不可少的。
职场文化包括机构价值观、愿景、语言（行话和缩略词）、体系、标志、习惯及信仰（所讲述的神话与传说）。这些构成了工作开展方式、常规流程、行为及心态的基础。
例如，如果团队成员之间习惯于大喊大叫，不懂得相互尊重，如果人们总想着说人闲话和背后放冷箭，当众训斥别人的事情时有发生，那么，你很可能处于一种不健康的文化中，久而久之会发生破坏性冲突。
健康的文化中依旧可能发生冲突，但这种冲突是一种增进相互了解的途径。当意见不一致时，大家会以一种相互尊重的方式来处理问题，最终结果是强化（而非损害）人际关系。人们愿意讨论那些艰难的问题，坦率的反馈是常态。
有些公司的文化（方针、流程、宣传海报、愿景声明及使命宣言等）通过文件明确告诉你，而有些未成文的规则，通常要靠给新员工进行入职培训的老员工来总结，他会告诉你“这里的事情实际是怎样运行的”。
其中包括“房间里的大象”和“角落里的大猩猩”，即大多数人心知肚明但却选择避而不谈的问题和话题，因为他们害怕对方的反应。
一家公司的文化会影响人与人之间、团队与团队之间的互动方式，并跨越公司的范围去影响客户体验。
再讲得复杂一点，我常常会遇到各种次文化，它们可能与机构的整体环境一致，也可能与之冲突。这些次文化的存在可能是地域差异的结果（如一家跨国企业），也可能由不同的领导风格导致的。
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在健康的文化中，错误会被当作学习机会，公司注重对员工的投入和培养，以便开启他们的全部潜能。
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拥有建设性文化的公司愿意对员工投入，以开启他们的全部潜能，从而更好地调动他们的积极性。员工有足够的信心去承担未知的风险，错误被当作学习机会，而非惩罚的理由。交流是经常性的、开放式的、有效果的。员工会为他们的工作、新产品及品牌感到自豪。
健康的人际关系生态系统所带来的成果很容易分辨：富于创新及创造力、重质量胜于重数量、持续改善是常态，以及从团队层面而非个人层面去评判价值及作用。
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在不健康的文化中，纠错和扫除错误成为一种荣耀徽章。
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在崇尚不健康文化的机构中，重点更多地被放在需要完成的任务上，而非放在完成这些任务的人身上。成功是个人的需求，甚至不惜以牺牲整个团队的成功为代价。在一种毒性的生态系统中，我们会看到不断增加的压力和团队间的冲突，纠错成为一种荣耀徽章，决策变得更具控制性，头衔说了算，而有相关专业知识的人却总是说不上话，互动也是为了保护自己的地盘。最终，业绩受损，公司和个人均难逃损失。
在这样不健康的公司中，请求帮助会被当作软弱的表现。人际关系围绕内部竞争而建立，人们做事针锋相对，而非拧成一股绳。对短期利益的关注和“我优先”的想法导致企业忽视竞争格局。
背景
人勒是深初于换静中的升物。是时上，没油雨镜，我们就五法月度。只耀词余的地一个和最厚一个字幕保持原为，起他的到不是很中要。
这堆乱七八糟的东西，展示了人类大脑如何利用背景加工其所接受到的信息，预测接下来要发生的事情，及决定采取何种行动。
为什么我们会觉得跟着音乐唱歌比清唱简单？因为有背景。同样的，我们在工作中偶遇某个有业务往来的人时，能记起他或她的名字，而周六下午在杂货店里遇到这个人时，却怎么也无法把名字和这张脸对上号。
同样，当我们看到一堆字母或词语时，就会立刻脑补接下来的内容，试图用以往的经验来解读它们想表达的内容。
我们评估人际关系时，背景很重要。历史，以及已经存在的包袱，可能会强化有效的人际关系，也可能会压垮它。
我们希望，对方能够像我们回应他们那样来回应我们的问题、要求或建议。当一种人际关系具有建设性并有着积极互动的传统时，它才能够为关系的健康发展提供基础。换言之，我们过去的经验不仅会告诉我你可能会对某种情况做出何种反应，或者你想要收到什么样的资料，而且还会告诉我什么会让你大笑、感兴趣及亢奋。
联系过去，我还知道什么会令你感到沮丧、什么时候你的精力会下滑，以及如何扭转这类情况。例如，一位同事告诉你，相比详尽的数据表，她更喜欢图示和图表，那么当下一次你们一起解决问题时，你会记得她的偏好。（顺便说一句，我也偏爱使用图表和图示，你可能还没注意到。）
在一种充满负担的人际关系中，互动常常是压抑和谨慎的，彼此之间并不分享真正的想法，对话总是围着既有事实兜圈子，却很少花时间去确保这些事实得到正确的理解。谈话重心始终停留在表面，而不去挖掘全新理解。
我在工作中常会遇到一些经过机构内部提升进入领导层的高管人员。他们昨天还是其他员工的平级同事和朋友，今天就变成了他们的领导。我听过很多管理者说这样的话：“但是我们是多年的朋友，没关系。”然而，在这种情况下，关系的性质确实已经发生了改变。
当你变成领导时，权力的强弱发生了转变；在某个时刻，你将不得不给予从前的平级同事强硬的反馈。你要从有限的资金池中分配资产，还要就项目和升职做出决策。这些选择将影响他们对你的看法以及你们之间的关系。
从同事转为领导，是时候就新参与规则展开一次对话了：谈一谈你们要保留什么，以及需要改变什么。我们将介绍一些实用的对话工具，从而帮助你维护你们的友谊，并在此基础之上开启一段新的职业旅程。
背景是随时间发展的。随着我们在人际关系生态系统™中的进一步深入，考虑一下，目前你的人际关系经验是一次性的，还是代表着你诊断人际关系健康度的一种行为模式。
有益识地时别你的中要利意相管着，并头入时见去身入了结塌们。每词对花都是一刺陪养治胜人及观系的机汇。
交流方式
继续探讨，接下来我所用到的词语旨在描述大家在人际关系中经历的各种行为，它们并不是附属于某个人的标签或形容词。我们所讨论的，对事不对人。思维不要局限于同事范围，这样会限制你看到改变机遇的能力。
我故意挑选了一些刺激性词语。目的在于让你停下来，考虑一下你对别人的影响，以及这种影响是否符合你的本意。同时，这应该也能引起你额外的思考——你是怎样（有意识或无意识地）给别人贴上标签的。
当人际关系紧张时，我们容易口不择言地去描述对方，无论是在公共场合还是在私底下，在我们的故事中，我们倾向于把别人描述成反派角色。通常，我们避免进行可能引发不适当行为或调整关系本质的对话，而任由情况继续恶化。即便我们肯交谈，有时候也会因为急于表达而导致情况更糟糕。
我近期主持了一个主管发展计划。其中一名参与者分享了她的遭遇，在与另一位同事相处的过程中，他们的关系因承诺未得到履行，以及这位同事在面对问题时的爆炸式反应而破裂。当时，她希望别人能就如何改善关系提意见，但在说明的过程中，她称对方为一个“三岁孩子”。
用这样的词，她给对方贴上了（不成熟的）反面角色的标签，同时也让自己失去了采取积极措施的动力。把对方当成小孩子，她是在强化自己的行为，这会让人觉得她很自大。要缓和二人之间的关系，第一步很简单，却很有效，即：改变描述对方的语言。
人际关系的建立（或破坏）往往就是一次对话的事。
在主管培训中，参训人员常常会分享他们艰辛的互动经历。当我问是否告诉过对方他们很失望时，答案几乎总是一个快速的“没有”，或者“我试过，但情况更糟了”。
为了推动事情向前发展，我们必须与对方交谈。如果不把事情说出来，你会用行为表现出来。
你可以问问你的朋友或家人，他们是怎么知道你失望的。我敢保证，他们有很多话可说。我的经验表明，在工作场合中，“扑克脸”副作用更大。当你对同事或其他人感到失望时，他们其实都知道。涉及人际关系时，“沉默是金”这句古老的格言是错的。
在开发人际关系生态系统™时，我的目的是为你提供一个目标框架，让你能够停下来，做人际关系的主人。到后面，我会为你提供一种可用于设计这类对话的工具，并且，我会提供更多的图表！
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做人际关系的主人，不要放弃它。
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前往下一章节之前，我想再分享最后一个观点。无法了解全局会导致我们走上一条破坏性道路，在这条路上，其他人会被刻画成反面角色，而我们会把自己的困难归咎于别人的错。于是，我们会编织出一些为自己的行为辩护的故事，从而强化一种“你还指望什么”的态度。基于这类态度和行动的故事会促成一种“自我实现”的怪圈，在这个怪圈中，每个人都固守自己的想法，导致关系继续恶化。
记住一点，隔壁办公室的人可能也在读这本书。他们想要改变的不和谐关系，可能正好与你有关。
总结
·培养有效的人际关系需要从实际出发，考虑文化、背景及交流方式等各方面因素。
〇文化是一个机构中所有员工的集体行为。
〇背景是现有人际关系的历史和包袱。
〇交流方式指用什么语言来描述关系动态或其他人。
·人际关系的建立或破坏往往就是一次对话的事。
进阶练习
·如果可以用三个词总结你所在公司的文化，你会用哪三个词？
·你所在公司的文化是怎样支持或妨碍有效的职场人际关系的？
·反思一下以前的对话，阻碍顺畅沟通的“包袱”出现在哪里？
·在哪些关系中你会抗拒交流？
·为什么你没有把话说出来？
·不说出来的影响是什么？
·这样做对你的人际关系有什么好处？
·如果你注重改善这一关系，你们双方会得到什么好处？
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