在复杂的情境中，传统的因果关系被颠覆，微观层面的静态分析失效了。你需要站在更高的层面上，以更宏观的、系统的高度去看待和解决问题。
第一节 线性逻辑的局限
为什么有些问题聪明人解决不了
线性逻辑是我们理解世界时比较简便的方法。正如我们在思维逻辑链等章节中看到的，当你学会了这些线性逻辑思维的方法以后，思考能力和解决问题的能力会有很大提升。
但这世上也存在一些用常规线性逻辑无法解决的问题。
这些问题往往很棘手，有时候就连聪明人也无法解决。聪明人之所以被称为聪明，经常是因为他们对一些常规线性逻辑方法掌握得很透彻（不包括更大的智慧），但如果问题本身超越了常规线性逻辑，那么它就会让聪明人也束手无策。
企业的运转中有这样的典型案例。一家公司——假设为公司A——刚刚更换大股东，新股东对管理层提出了明确的盈利要求。这个要求让管理层压力很大，几个高管聚集一堂，开始为实现目标拟定战略规划。按照传统的逻辑思维与结构化思维，他们开始分解任务。
企业的目的在于盈利，而盈利在于增加收入与节约成本。增加收入主要在于研发、销售等部门，而节约成本则人人有份，不过内勤服务部门这种不直接创造收益的部门，它节约成本的任务会更重一些。
如果一个内勤服务部门的主管发现，员工们有25%的时间在偷懒，那么削减25%的员工以节约成本，理论上就应该是正确行为。请注意，他并不是一个傻子，他知道不能裁得太多了，比如裁员50%，这会让部门无法正常运转。25%是一个经过精确数学计算的值，它让剩下的员工能够刚好保持满满的工作量，又不会造成太多额外的负荷。
这样的人员安排，理论上能节约成本且不会造成问题（或者顶多有一点容易解决的小问题），但实际上这个部门却在随后的几个月时间里产生了巨大的混乱，几乎崩溃。
为什么？
另外一个典型问题是个人的职业发展。按理来说，越聪明的人应该发展得越好，但事实并非如此。虽然总的来说，聪明人发展得比不聪明的人好，但是却并非严格成正比——有一部分比较聪明的人（甚至智力平凡的人）做出了比聪明的人更加优秀的成绩！
或许你会给出解释，聪明的人未必会勤奋；聪明人有时候耽于耍小聪明；聪明的人未必道德品质良好，这些都会影响他的职业发展。但另一个问题涌现出来：越来越多的聪明人同时表现出了上述所有优势。在巨大的社会压力与焦虑下，那些聪明人同样非常勤奋地学习和工作；他们做事也非常踏实，并不耽于小聪明耍心机；同时他们的道德品质也很优秀，诚信而有责任心。
这样优秀的员工自然愿意进入最优秀的大企业，而由于他们的优秀，那些热门的大企业也愿意招收他们。如此一来，他们发现自己的同事全都是最优的人，任何发展机会都要经过惨烈的竞争。最终结果是，虽然在大企业里确实有一小部分人爬到了最顶端，但是剩下的大量同样非常优秀的人却迟迟得不到机会，因此反而比不上那些优秀程度次一些，却在中小企业中轻松爬到顶层甚至自己创业成功的人。这样的案例在地产、金融、电信、能源、互联网等行业中时有发生。
这样的困局如何解决呢？难道要主动去那些弱一些的小企业吗？可是别忘了，小企业破产倒闭的概率可比大企业高多了。又或者干脆自己创业？你该知道创业的失败率高达97%以上。当你跳出一个坑的时候，也许就进入了另外一个坑。
这些都是常规线性逻辑与我们的经验型思维无法解决的问题。比如按照常规的思考，最优秀的人当然要进入最优秀、福利最好的大企业，但这种合乎逻辑的思考却未必会带来最好的结果。这些不常规的困境，让我们感受到逻辑与经验的尴尬之处。
我相信你能提出更多类似的问题和案例，或许你自己就正在面临着按照常规线性逻辑思考无法解决问题的困境。这些案例有一个共同点：它们都需要你跳出线性逻辑，进入到更加宏大的系统中。
第二节 重新认识因果
颠覆线性因果，系统结构才是决定因素
为什么问题会无中生有的出现
我们先来看内勤部门的案例，看看为什么一个本应合乎逻辑的改革措施最后陷入了巨大的失败。
内勤部门主管的思路——以及其他高管的思路——是典型的结构化思维方式，通常它应该是有用的，但这一次它出了问题。
比较显而易见的一个原因是，他忽略了内勤部门和销售部门之间的联系。既然销售部门在拼命扩张销售，那么可以预估在未来的一段时间内，内勤部门会迎来更多的客户服务问题！在此时按照现有业务规模来削减人员，实在是不明智的。
这种不明智产生的根源就来自于，他没有看到系统不同部分之间的联系。内勤部门和销售部门看似很分离，实际上则通过客户纽带紧密联系在一起。
但上面的只是一个比较明显的原因，还有更加深刻的隐藏问题尚未挖掘出来。我们可以这样提问：
如果未来一段时间销售部并未带来更多新客户，是否就不会出问题了呢？
从数学上算就是不会的，75%的员工数量刚好能应付目前所有的业务。
我们可以定义一个指标混乱度，用来表示内勤服务部门中产生的麻烦和混乱程度。在最开始，每个人全力工作刚好完成任务，混乱度是为零的。同时，人是会犯错误的，即便是在正常情况下也会。这些错误的产生有一定的偶然性，有时候犯错多一点，有时候少一点，当错误产生的时候，混乱度会略微增长一点。犯下的错误需要人去投入精力修正，形成新的额外的任务量。不过由于内勤服务部的工作人员本身素质能力方面并没有问题，他们完全有能力去修正这些错误，而这些由于偶然因素产生的错误也并不会持续发生，所以一段时间后，混乱度理应会重新回到零轴。
如此推理，部门内的混乱度总会保持在一个很小的范围内。今天是1，明天是3，后天是2，大后天变成0，然后再变成2……即一个在0轴附近震荡的序列，如图6-1。混乱度接近于0，这个部门有任何问题吗？主管不会这么觉得。
图6-1
但实际上却依然会出问题。
由于某个偶然的因素，一些小错误出现了，造成了修正错误的新的任务量。由于所有人都是满负荷运作的，任何新任务的产生都要求员工加班完成，产生新的工作压力。同时，由错误导致的部门被上级批评也会导致额外的工作压力。
到目前为止，这些员工出现的错误和遭受的压力都还小，暂时处于可以接受的范围。
但是当员工受到第一次额外的批评和工作压力之后，他带着那些额外的压力回到工作中，于是产生错误的概率又进一步提高了一点点，并犯下更多的错误，制造更多的额外麻烦。同时这些麻烦也继续受到批评和制造更多的工作负担。
现在，他们的心理状态变得更加糟糕了一点。
你可能已经看出，这已经构成了一个循环。员工们带着更大的压力继续工作，犯错的概率继续提高，而每一次犯错又带来了额外的工作量，并让整个部门的工作变得更加混乱。
所以，尽管部门的混乱度在一开始是接近于0的，但是在一次又一次的循环之后，混乱度逐渐增大，1，3，7，12，18，35，67，100……最终，整个内勤服务部门崩溃了。
从线性的角度，这是无法理解的——为什么原本为0的混乱度逐步涨到了100？当它最开始增长到1的时候，仅仅是一些偶然的员工工作的失误——谁还没有一点失误呢？下次注意一点，这个偶然因素消除以后，不就会回归正常了吗？但动态循环导致系统的初始状态快速变化，实际的混乱度极可能像图6-2那样发展。
我们可以猜想，在此期间内勤部门经理都思考和做了些什么。
一开始，他会认为自己的裁员规划是没有问题的，因为是按照严格的数学和逻辑计算出来的。既然大家原来有25%的时间在偷懒，现在减少这些偷懒是合情合理的，也是公正的。
图6-2
当出现了一点点小的问题后，他会认为这是偶然因素，过一段时间会自然消除。当然，他也会开会提醒大家要认真、细心地工作，消除这些错误。
等到他发现问题越来越严重时，他会既困惑又愤怒。他困惑为什么大家的犯错率变高了。效率降低了？于是他严厉批评那些出错的人以让他们端正态度，又或者进行某种业务能力培训以提高效率。
但这些措施都没有用，并且他自始至终都不知道为什么会这样。
没有原因的果
以上复杂的案例可以用一幅简洁的图形来表示，如图6-3。
这幅图叫系统动力图，蓝色的箭头意义为产生影响、造成结果、原因，“+”号表示促进、加强，箭头与“+”一起，表示产生加强和促进作用。例如，从“实际错误”到“批评指责”的箭头和“+”号，表示员工们产生的实际错误造成外界对他们的批评指责增加。
图6-3
现在我们来看一看这幅系统动力图。蓝色线条构成了环，这个环即是上文所说的不断增长的恶性循环。黑色箭头表示的是循环的外部事件。这个循环的外部事件，我们认为它是合理的，不应该造成负面结果；即便由于偶然因素造成了一些小小的负面结果，它也会自然消除。但在这个系统中，偶然的外部扰动会造成系统循环的开始，而这个循环一旦开始并不断恶化后，即便外部扰动停止了也无法让系统重新恢复平衡，即无法自然终止循环。
比如，一开始由一些额外增加的客户引发了蓝色的循环，让员工们的错误变多、效率降低。一段时间后，这些客户流失了，客户数量变得和以前一模一样，那么部门的运作是否能恢复到之前的正常状态呢？有可能也不行，因为现在员工的效率已经比之前更低了。
这种复杂的演变，不同于一般的线性逻辑和运算，它会带来意想不到的结果。
我们对因果逻辑的认知需要改变。
一般的因果是线性的，先有因，后有果。在上面的案例中，裁员25%引发了后面的混乱，看起来它就是原因，而后面的混乱是结果了。但是根据数学计算，这个比例很合理，25%的裁员并不能构成原因。
再者，如果裁员并没有引起问题，而是偶然的客户增加引发了循环的启动，那么客户增加是这一切的原因吗？可是等到客户数减少到原来一样的数值后，问题却依然存在。因不在了，果却还在？这也说不通。
难道因是凭空产生的？因是一片虚无？其实你可以这样理解：
原因不是哪一个节点，而是整个系统。
即，不存在传统的线性的原因。在传统的因果中，逻辑是线性的，是有头有尾的。头部是因，尾部是果。但在系统中，逻辑是一个圆环，无头无尾。在这里，没有传统的因果。
只要这个系统是这样构架和运作的，那么结果的出现就是大概率事件。那些不构成原因的事件偶然出现然后又消失，就可以让系统运转起来然后产生一系列结果，看起来就像是出现了幽灵，不知道什么是原因，或者没有原因直接就出现了结果。
互为因果
上面的案例里，不是原因的原因造成了结果；在其他情境中，有时候还会出现因果互换的情况。
在学校里，如果学生成绩不佳，由于领导考核、舆论压力、教师的自我价值等原因，老师的压力就会变大。当学生成绩降低时，老师经常会选择向学生施加更多的压力，因为老师期望的是下列的连锁反应：
学生成绩下降——老师压力增大——老师向学生施压——学生学习动力加强——学生学习时间变长——学生成绩提高——老师压力减小。
以系统动力图来表示如下：
图6-4
上图中，4个“+”，1个“-”，表示一个负反馈循环（一种有平衡倾向、不会无限增大的循环）。我们可以将上图称为压力-动力环。
但对于学生来说，他未必按照上述循环进展。当他感受到来自教师的压力以后，他产生负面情绪，进而产生逃避行为，减小了学习的时间，然后又成绩恶化，最终老师的压力增大，然后又导致老师给他施加更大的压力……
图6-5
上图可以叫作压力-逃避环。上图中，4个“+”，2个“-”。“-”是正负的负号，不是减法。负负得正，因此上图表示一个正反馈循环，即无限增大循环。老师因为感受到压力而采取某种行动，最终却继续导致自己压力增大。对部分处于青春期、成绩不优异、与老师有冲突、感受到巨大压力的学生来说，上图就是他们的真实写照。
在这个系统中老师会认为：
因为学生成绩很差，所以老师们感到很有压力。
这在最开始是正确的，但他们可能想不到，一旦这个动力系统运转起来，就又多了一个因果：
因为老师们感到有压力，所以学生的成绩更差了。
老师的压力与学生的不良成绩，到底谁是因？谁是果？从全局来看，这是一个系统动力环，这些事件互为因果。
第三节 系统的非常规特性
系统视角下，世界有新的规律
因果是我们认知世界的基础，在一个系统中，如果基本的因果关系都被改变了，那么这个系统也一定会有很多其他反直觉的特性。如果我们想拥有应对复杂世界的系统思维能力，就需要了解这些不合常规的特性。
1.注重理解系统各个部分之间的联系
我们理解世界的方式经常是分解型的、还原型的，这种理解方式假设整体等于部分之和，只要理解了各个部分，整体也就被理解了。
这和我们接受的教育有关，现代教育体系注重分科，而现代科学研究最常用的方法就是不断分解。物体分解成分子，然后分解成原子、质子、夸克……这种分解型的理解方式也被带到了人文世界里。麦肯锡咨询赖以成名的结构化思维和MECE（相互独立，完全穷尽）就是分解的典型。
系统思维则要求我们时常留意各个部分之间的关系，认为系统并不等于部分之和。分解型的思维在某些场合下是有效的，它让事物得到简化。但有时候它简化得过度了，于是结论失真、方法失效。有些系统的不同部分之间有紧密的联系，一旦把这些联系切割开来系统就不再是原来的样子了。
比如，一只猫可以跳60cm高，你把它切割成两半，每一半并不能跳30cm高。再比如，内勤服务部门的案例中，公司的总盈利目标被分解为增加收入和减少成本，销售部的任务是增加收入，内勤服务部的任务是减少成本，但内勤服务和销售之间其实有某种联系，并不能这样简单分隔。
2.部分与整体的差距，可以是数量，也可以是性质
既然整体并不等于部分之和，那么其中的差距是什么？答案是，可以表现为数量差距，也可以表现为性质差距。
假设一个营的士兵战斗力为500，那么两个营的战斗力有多少？是1000吗？如果这两个营一个在非洲，一个在亚洲，相互之间无法联系，那么也许500加500就等于1000。但如果他们之间存在某种联系，数值的加总就会有变化。也许他们有精彩的战术配合，能够表现出1200的战斗力；也许他们相互竞争钩心斗角，战斗力下降为700。篮球、足球等团体游戏中这种效应尤其明显，大牌明星聚集一堆也未必能够赢得冠军。
有时候连性质都会发生变化。被分割开的猫只是几个血淋淋的肉块，而完整的猫却是能跳能叫的可爱宠物。
3.系统思维是动态的
静态的事物理解起来更容易一些，但动态的系统才是世界频繁展现出的样貌。
还是来看内勤服务部的案例。根据部门主管的测算，削减25%的人员是不会造成问题的，或者只会有一些无关轻重的小问题，这种预估就是静态的思维，也是我们很容易根据基础算术得到的结论。但动态的系统会改变这个效果，经过一次次的循环，第一轮、第二轮……第N轮，微小的效果会逐步放大成大灾难。
4.系统思维中的因果是循环的，模糊的
正如我们在上一节中看到的，相互关联的、动态变化的系统中，因果会变得模糊。
一个简单的循环系统，A—B—C—A—B—C—A……就可以让因果混乱。A是B之因，B是C之因，C是A之因，所以A成了A之因，所以B也是A之因。又或者，并不存在一个根本性的原因。
上述特点在前面几节中已经详细提到，这里不再赘述。但我想补充一点，系统思维的更高视角不仅能帮我们解决问题，也会带来巨大的世界观冲击，道德、责任、意义等概念都会发生变化。你会意识到，人类目前的道德观还有很大的争论与改进空间。
当我们站到系统的高度上，熟悉的特性、因果都被颠覆了，我们思考和解决问题的方法自然也要变化。这引出了一个问题：我们该如何站在更高的层面上解决问题？
第四节 从更宏观的角度解决问题
根据系统智慧，做出大胆的反常行为
现在我们已经理解了，在特定的系统构架下，既可以无原因地凭空产生结果，也可以因果互换和循环。那么对于复杂的因果产生的问题，我们如何处理？
答案是：改变系统构架。
在系统动力图中，有一系列的节点和箭头，箭头代表了系统内部的能量流向。这些节点和流向就是系统的基础构架。只要节点和能量的流向不变，系统就不会改变，结果就不会改变。为了改变结果，我们要改变这些节点和流向。
首先要区分节点和流向是否能够改变。
例如在内勤部门的案例中，从“工作压力”到“错误率”是不可改变的，因为工作压力必然提高错误率，所以不用管它；从“错误率”到“实际错误”，也是不可避免的，同样不用管；还有从“减少人员”到“工作压力”，从“客户增长”到“工作压力”，从“批评指责”到“工作压力”，从“实际错误”到“额外任务”，也都是不可避免的。
剩下的一些节点流向则是可以控制的。例如，从“实际错误”到“批评指责”，部门主管可以选择不对员工进行严厉的批评，这个流向就改变了。从“额外任务”到“工作压力”也有调整的空间，比如可以请一些临时工作人员等。另外，“减少人员”这个点也是可以调整的，部门主管可以从一开始就不减少人员，或者不要减少那么多。
图6-6
为什么“减少人员”这个节点可以调整，而其他的节点就不能调整呢？诸如“工作压力”“错误率”“实际错误”等。因为“减少人员”这个点是悬浮的，它的上游没有一个东西去必然性地推动它。而其他的点上游都有一个推动力，这就造成了结果的必然性。就像你处于人群当中，当后面的大量人群在推着你的时候，你会不得不跟着向前走。
当然，上图中还有一个悬浮的点——“合理的客户增长”。既然是悬浮的点，当然也就是可以改变的。不过“客户增长”实在是太诱人了，一般我们选择不去改变它。但我们也会听说一些优秀的企业家这样分享经验：“有时候我会故意放慢增长的速度，因为慢就是快。”这个玄奥的说法背后其实有系统思维的运作。