思维是一根链条，越长的链条代表了越深刻的思维。深刻的思维让你能够挖掘事物的根本原因，推断事物的深远发展结果。思维逻辑链，是一强大的兵器。
第一节 深度思维的利益
更强的思维能力会给我们带来什么
假设有两家生产同一商品、互为竞争对手的公司甲和乙，你出于某种原因——或许是要找工作，或许是要进行股票投资——需要预测其中哪家公司会发展得更好。
很显然，你会想要找到技术水平更先进、更不容易被淘汰的那家。不过，想要在技术上领先是一件很难的事情，大部分情况下竞争者们的核心技术处于差不多的水平——正如甲公司和乙公司那样。又或者你想要找一家市场份额更大的公司。不过目前来看，两家公司的市场份额接近，都属于中小型企业。
总之，任何显性的指标两家公司都旗鼓相当，包括采购的生产资料的成本、质量，使用的规章制度和员工考核标准，日常面临的问题，所招聘员工的能力、责任心等。唯一有所区别的是，乙公司的老板有很强的深度思维能力，而甲公司的老板在这方面则一般。
那么深度思维能力能带给甲公司哪些好处呢？我们可以假设这样的场景。
甲公司场景
某天，甲公司的老板闲来无事，在自己的公司生产车间中巡视，他发现车间运行出现了一个小问题——某台机器突然停止运行了。甲老板很自然地叫来了维修工人，工人更换了一根保险丝，十几分钟之后，机器恢复运转了。
对此，甲老板向车间主管和维修工人提出指导：
“对于日常出现的问题，一定要迅速行动、第一时间解决！今天我路过的时候顺带发现了一个问题，于是立刻叫你们来解决。可是如果没那么巧，没有路过这里呢？你们还能够第一时间解决问题吗？会不会十几分钟后才来，于是就耽误了十几分钟的生产？以后一定要快，要有责任心！……”
如果你略有几年工作经验，大概对这种典型的领导训话并不陌生，大部分公司的管理者都是类似的反应吧。当然，大部分员工对这种训话的反应也是类似的：
“真倒霉，刚出问题就被老板发现了。”
“我刚准备过来就被老板打电话叫来了，就慢了这么一分钟——其实你不给我打电话我也知道有问题啊，监控室都发了故障信号了！”
“希望不会被扣工资吧。真是的，又不是什么大故障，只不过是保险丝烧断了而已——老板真是大惊小怪！”
如果你恰好是一名企业管理者，你可能会觉得员工的这些心理活动真是太不负责任了。但是你应该做好心理准备，因为基本上所有的员工都是类似的想法，那种以公司为家、为公司尽职尽责、无私奉献的员工是极少数，而抱怨老板、想办法偷懒省事的才是常态。
乙公司场景
假设乙公司的老板也在公司的生产车间里巡视，并遇到了同样的状况——某台机器突然停止运行了。乙老板站在原地等了一两分钟，随后车间主任带着维修工人赶到了。乙老板看着他们为机器更换了一根保险丝，然后机器恢复运行了。
主任和工人心想：没想到老板在场，幸亏及时赶到解决问题了。（员工心态上和甲公司是类似的。）
乙老板问：“这台机器刚才出了什么问题？”
主任：“没什么大问题，就是保险丝烧断了，换一根就好了。”（和甲公司的员工一样的解决方案。）
乙老板：“哦。不过为什么保险丝烧断了呢？”
主任心想：啊？这哪有什么为什么，不是很正常的事情吗？
维修工人：“保险丝烧断肯定是负荷太大了呗。”维修工人对自己的专业知识很满意。
乙老板接着问：“哦。但平白无故的，机器怎么就负荷太大了呢？”
“这……”主任和维修工都答不上来了。维修工说：“这就不知道了，需要再拆机检修。”（原本只想换个保险丝，在老板的追问下必须做更深入的检查了。）
十几分钟之后，维修工人弄清楚问题了：“老板，找到问题了。是轴承太燥了，没润滑油，摩擦力太大，所以负荷就高了。”维修工对自己的专业知识再次感到满意。
乙老板点点头：“很好。那么为什么没润滑油呢？是用完了吗？”
维修工看了一眼机器：“润滑油还剩很多，但是润滑泵吸不上来油了。”
乙老板：“那为什么润滑泵吸不上来油，它出了什么问题呢？”
维修工又研究了几分钟，说：“油泵的轴磨损了，松了，在空转，所以吸不上来油。”
主管这下学聪明了，主动问：“那为什么油泵会磨损呢？这玩意儿的理论使用寿命应该是非常长的，怎么会轻易磨损？”维修工人回答：“有很多铁屑之类的杂质混进去了，估计是机器上半部分掉下来的。这个泵才用了一年多就磨坏了，原本估计是使用五年以上的。”
乙老板：“那机器的上半部分怎么会掉铁屑下来呢？”
维修工人：“这个没办法，上半部分是机器的主要运转区，本来就磨损很大，掉点铁屑下来是没法避免的。这个全行业都是一样的，真的解决不了，而且它掉点铁屑下来对上面的运行没影响，只是影响下面的润滑泵。”
乙老板：“哦，那么下面的润滑泵能不能想办法让它不受影响呢？”
维修工人：“这太简单了，我们自己加个滤网就行了，每年定期清一下滤网，以后啥问题也没有了。”
乙老板点点头，对主管和工人说：“好的。既然这台机器出了问题，我猜其他机器是不是也有类似的问题？所以，你们可以考虑在所有机器上都加上滤网。另外，车间主任，在解决问题的时候呢，最好不要只停留在第一层，要深入思考背后的原因，多问几个为什么。我想，今天的事可以算一个教学案例了吧？”
维修工人点点头，心里很高兴：这法子不错，花一个小时加装滤网，以后能节省很多麻烦啊。机器故障率少一半，都不用我去修了，我这班是上得越来越轻松了，哈哈！
主管也点点头，心想：这老板果然不是吃素的，就今天这么一个小问题的解决，就能让生产停工率大幅降低了。我以后就学他的思维方法管车间，考核指标肯定轻松完成，年底奖金还不翻倍？
在上面的案例中，我们看到，两家公司的各方面状态是类似的。公司同样会出现各种问题，员工和主管都不是劳模，永远都在一边想着自己的利益一边尽可能逃避责任。唯一的区别就在于，老板是否有深度思维的能力。对于甲公司，未来还会继续出现各种生产故障，长远来看必然影响产量、成本和产品质量，然后一边批评员工一边丧失市场份额；而乙公司在深度思维能力的带领下，则不断降低成本，提高质量，同时让整个员工团队不断成长，在甲乙公司的竞争中，显然已经占据上风了。
深度思维能力是能够直接给我们带来利益的。不论是学生学习、职员工作、领导者管理企业，还是投资者的金融投资，深度思维的能力都将像上述案例中那样发挥巨大的作用。不过，深度思维这个词有点抽象，指代范围太大了，此处的深度思维具有更精确的含义——更长的思维逻辑链。
人的思维可以分为逻辑思维、创造性思维、换位思维、系统思维等很多种（正如你将在本书中看到的那样），其中逻辑思维是最基础的，它是一切其他思维方式的根基。而逻辑思维就像是一根链条那样，从一个节点延伸到另一个节点，绵延不断——就像数学证明题那样。简单的数学证明题会让你从条件A推导到结论B，而复杂的证明题则让你从A推导到B，再一路从B推导到C、D、E、F、G……
图1-1
如果普通思维在思考问题时思考的是1-2层，那么深度思维就是指思考3层乃至更多层。就像下象棋时，普通人思考后面1-2步，而职业棋手则会考虑十几步。可以说，你的逻辑链条延展得越长，你的思维能力就越深刻。
第二节 5Why思考法
如何找到问题的根本原因
找问题的原因是我们日常生活和工作中最常用的技能之一，作用巨大。但是找问题的原因并不那么简单，面对同一个问题，有些人能够找到深层原因，有些人只能找到浅层原因，甚至是错误的、无用的原因。很多时候，这是深度思考能力的差别，也就是思维逻辑链条长短的差别。
大部分情况下，我们的思维逻辑链条都太短了，短常常意味着肤浅，找不到问题的根本原因。那么，如何才能找到问题的根本原因呢？这里向大家推荐一种简单易用的方法：5Why法。
什么是5Why思考法
那么，什么是5Why思考法呢？
5Why法，是指对一个问题连续多次追问为什么，直到找出问题的根本原因。
这里要注意，虽然叫作5Why法，但并不一定是问5次Why，而是要根据情况灵活调整。
为了更直观地介绍5Why法，我们可以参考一些案例。其实，第一节中甲乙公司老板的案例就是5Why法的应用案例，这里再举一个典型案例。
一个博物馆的东边外墙面上有非常严重的腐蚀，需要经常涂刷新的油漆。这一天，博物馆的主管发现墙面又腐蚀得很严重了，现在他需要决定怎么处理这件事情。
也许，部分人的第一直觉是，那就再喷刷一次油漆呗。可是这个答案显然太肤浅了。有一些思维能力的你可能会说：“显然需要找出原因，为什么东边的外墙面腐蚀很严重？”
经过调查以后，你发现，原来博物馆的清洁人员在洗墙的时候，用了一种高腐蚀度的清洁剂，这才导致了墙面的腐蚀，所以正确的解决方法应该是，在喷刷修补了这一次的墙面以后，要求清洁人员下次清洗墙面时换用低腐蚀度的清洁剂。
你看，经过思考，你做出的决定就比直接刷油漆要强多了。
可是根据5Why法，事情并不能就这么结束了。你还要继续追问：为什么这个清洁工要用高腐蚀度的清洁剂？
经过调查发现，原来是因为东边的墙上经常有很多鸟粪粘着，用一般的清洁剂洗不干净。
现在你肯定已经知道了，还要继续追问：为什么东边的墙上有很多鸟粪？
调查发现，原来是因为墙上有很多蜘蛛，而这些鸟以蜘蛛为食，所以经常在墙附近活动。
那么，为什么墙上有很多蜘蛛？
因为墙上有很多小虫子，而蜘蛛以这些小虫子为食。
为什么墙上有很多小虫子？
因为东面墙上有几扇窗子，晚上，博物馆里的光会从这里透出去，而这些趋光性很强的虫子就被光吸引过来了。
所以，解决问题的正确方法应该是，在窗户那里安装遮光性很强的厚窗帘，每天太阳落山之前拉上窗帘，这样就能彻底解决问题了。
图1-2
5Why思考法的作用
5Why法有什么作用呢？
如果我们只进行常规思考、浅度思考，那么面对墙面腐蚀的问题，我们可能仅仅是再次喷刷修补一遍，然后过不了多久墙面再次腐蚀，如此周而复始，无限循环。又或者要求清洁工换成低腐蚀度的清洁剂，然后墙面永远都很脏，严重影响美观，由此减少了博物馆的游客数量。
但是在5Why思考法的引导下，我们一步步地找到了问题的最底层原因，进而改变了处理方法，从仅仅再喷刷修补一遍墙面，变成了安装厚窗帘。这个方法一劳永逸地解决了所有问题，省下了未来的无数人力、物力和资金。
从喷刷修补墙面到安装厚窗帘，解决方案的跨度之大，如果没有5Why法的引导是很难思考到的。设想以下的问答：如何解决外墙腐蚀的问题？——安装窗帘。这个问答看起来有多么跳跃和奇怪，5Why法的价值就有多大。
5Why思考法的应用要点
那么如何应用5Why思考法呢？也许上面的案例（以及第一节中的案例）你能够轻松地看懂，但这并不代表你已经完全掌握了5Why思考法。在应用的时候，我们还要注意几个要点。
到底要问几个Why
当5Why思考法在丰田汽车诞生时，丰田很明确地要求面对问题至少要问5个Why，这便是5Why思考法名字的来由，也体现了日本人的严谨和工匠精神。但是我们寻找原因的时候，一定就卡死在5这个数字上吗？到底要问几个Why才合适呢？
当然未必是5个，而是要根据情况灵活调整，也许是4个或者更少，也许是6个、8个或者更多，总之，得是一个合适的数字。追问的少了，思维就不深刻了；追问的太多，就无穷无尽了，可能每个问题都要追问成“物质的起源”“生命的意义”等不可回答的终极问题了。
那么如何确定这个合适的数字呢？
确定数字的原则是：不断追问下去，直到问题变得没有意义为止。
在博物馆墙面腐蚀的案例中，最后一个问题和对应的答案是“为什么墙上有很多虫子？”和“因为晚上博物馆里的光从窗户透出去，而昆虫有趋光性”。
如果你继续追问下去，那么只能提出以下问题了：“为什么墙上要开窗户？”
这不是明摆着吗，换气啊，透光啊；接着问，那为什么要换气呢？人为什么要呼吸呢？为什么人的眼睛要有光才能看见呢？……你发现，这样接着问下去就完全没有意义了。
又或者，针对昆虫有趋光性，你这样继续问下去：“为什么昆虫有趋光性呢？”
得了，只能找生物学专家去解释了，可能要牵扯出一大堆和进化论、基因等有关的知识。可是这跟博物馆解决墙面腐蚀问题完全没有关系啊！很显然，这样的问题对博物馆的工作人员也是没有意义的（不过对生物学家、昆虫学家倒是有意义的）。
综合起来看，如果面对一个答案，无论你怎样继续追问为什么，提出的问题都是没有意义的，那么你就可以停下来了，这就是5Why思考法的追问原则。
提问要往有意义的方向问
在连续追问的过程当中，某些环节上，经常有多种不同的提问方法。
比如还是博物馆墙面腐蚀的案例，中间有个答案是“东面墙上有很多蜘蛛，而鸟要吃蜘蛛”。面对这个情况，有两种提问方法：
1.为什么东面墙上有很多蜘蛛？
2.为什么鸟要吃蜘蛛？
哪种提问方式更好呢？显然第一种提问方法更好，案例中我们也确实采用了第一种问法。至于第二种问法，这对于生物学家是有意义的，对于博物馆的工作人员是没有意义的。
在连续追问的过程中，我们一定要保证提问对当时场景来说是有意义的，否则连续追问最后会变得离题万里。
以下是5Why法连续追问的错误案例：
为什么墙面腐蚀？因为有鸟粪，必须用腐蚀性清洁剂；
为什么墙上有鸟粪？因为墙上有蜘蛛，而鸟要吃蜘蛛；
为什么鸟要吃蜘蛛？因为鸟在食物链的上端，蜘蛛在下端；
为什么鸟在食物链的上端？因为这是生物进化的结果；
为什么生物要进化？因为上帝要生物进化……
结论：墙面腐蚀是上帝的意志。
要疑问，不要质问
5Why思考法是一个寻找问题根本原因的方法，也就是说，当我们使用5Why思考法时，往往面对的是已经出了某种问题的情景。
出了问题时，人们很容易陷入某种情绪——愤怒、抱怨、逃避等，其中最常见的是愤怒和指责，尤其是对处于优势地位的人——领导者、管理者——来说，指责与训斥下属是非常容易的事情。
在指责与训斥的情况下，5Why思考法的追问，很容易变成反问、审问和质问，带有较强的情绪。而面对优势地位的压迫，从提问到回答往往会变形，会变得无效。
小薇是市场部的一名新人，她犯了一个严重的错误——将甲客户合同中的部分资料给乙客户看了。虽然甲客户并不知情，但一旦发现将可能把公司告上法院，并要求泄密赔偿。
针对这个问题，市场部经理对小薇使用5Why思考法进行连续提问：
“为什么会犯这种错误？”
“为什么不好好研究保密条款？”
“为什么保密这样重要的工作没有引起你的重视？”
……
这些连续的提问——其实是审问和质问，只会把新人小薇吓得哆哆嗦嗦，声泪俱下承认错误：“对不起，都是我的错……呜呜……我保证以后一定不会再犯了……”
这一系列的连续追问就是无效的。看起来新员工小薇积极地承认了错误，还保证一定不会再犯，但问题背后的原因根本就没有找出来。小薇将甲客户合同中的部分资料给了乙客户看，可能仅仅是想向乙客户说明自己公司的实力，说明之前有过成功案例。如何通过过往成功案例证明自己的实力（并证明案例的真实性），哪些资料是可以公开的，哪些是不可以的，新人培训流程中是否还有疏漏……诸如此类的问题都没有得到解决，仅仅是认了个错而已，这次5Why思考法的应用因为经理的质问、审问态度而效果欠佳。
5Why思考法的提问，应该是不带情绪的提问，是疑问而不是审问，是为了寻找关键信息而非寻找责怪的对象。上司对下属、家长对孩子、老师对学生等诸多场合都应注意类似的问题。
回答问题的注意事项
要想5Why思考法能够顺利进行下去，不光在提问的时候有注意事项，回答的时候也有相应技巧。
其中最核心的原则就是：要往我们可以控制的事项上面回答，避免不可控制的内容。
假设有个儿童玩具生产厂家发现上一个季度出现了较大的亏损，CEO对此进行了思考：
为什么上个季度发生了亏损？因为新上市的儿童玩具销量未达到预期；
为什么新上市玩具销量不好？因为虽然销售渠道广泛，但这些玩具并不受儿童们喜爱；
为什么新玩具不受儿童喜爱？因为……因为他们就是不喜欢，小朋友们太善变了……
为什么小朋友们这么善变？因为人之初，性本善……变？
解决方案：远离邪恶的儿童玩具市场……
这个5Why思考法就是无效的，因为回答为什么的时候找的方向是不可控的——你无法控制小朋友，让他们的喜好不要变化。正确的回答方向是：
为什么新玩具不受儿童喜爱？因为市场部没有做充分的市场调研，在确定玩具设计和营销方向的时候过于主观化。
解决方案：提高市场调研的频率，采用更科学的市场调研方法。
显然，重新制订市场调研计划是你能够控制的，也是更好的解决问题的方向。
总结一下，深度思维能够给我们带来各种各样的好处——学业、工作、管理、投资等，而思维逻辑链的延长则是深度思维的重要表现。其中一种延长思维逻辑链的方法即是5Why思考法，它能够帮助我们找到问题的根本原因。在下一节中，我们还会介绍另一种延长思维逻辑链的方法，它在形态上与5Why思考法相互呼应，并同样具有深刻而广泛的现实应用。
第三节 5So思考法
如何洞悉事物的未来趋势
如果说某个事实现象是一个点，那么由这个点展开的思维逻辑则是一个链条，而这个链条应该有两个方向：一个是向前追溯原因，一个是向后追寻结果。