在采访Paytm公司时，我遇到了Paytm一位有趣的女高管Reun Satti，她和彭蕾有相似的经历，她也是HR出身，后来开始负责业务条线，几年做下来成绩斐然。
当我听完Reun Satti的自我介绍后，第一时间就想到了彭蕾，脑子里随后蹦出了一个问题：HR的工作和女性的身份是否给领导力带来了帮助？或者说，为什么HR出身的女性适合做领导？
带着这个疑问，我认真地听Reun Satti讲述她刚做业务条线负责人时的经历。她告诉我，六年的HR经历，使她对公司里的员工非常熟悉，这为她之后在业务条线的工作提供了很大的便利。然而，这还不是她后来成功的充分条件。
Paytm的老板Vijay Shekhar Sharma让她转岗去负责业务条线时，公司也有很多问题，她采取的方法就是不停地和不同部门的人沟通。Reun Satti习惯于提问，通常在一个问题之后能接着问出五个问题。通过不停的提问，她很快就知道员工心中的想法和不同部门的真实立场。这样一圈谈下来，她发现了很多问题。用她的话说，“谈了才知道海底里到底深藏了哪些资源”。比如，她发现很多人并不知道公司整体的目标到底是什么，导致做事情的出发点自然出于部门利益。如果大家都这么做，公司看起来就像是一盘散沙。
找到问题之后，Reun Satti发现，一些公司的“顽疾”或多或少是由人们对事物的理解角度不同造成的，解决起来并没有想象中那么难。Reun Satti接着和各部门的员工谈心，告诉他们公司的目标是什么，询问他们各自所面临的“瓶颈”，以及从公司层面可以帮助部门和员工做哪些事情。通过几轮反复沟通，不同部门之间的共识逐渐达成。在这个过程中，Reun Satti告诉大家要求同存异，一起共同为公司的整体目标而努力。
可见，Reun Satti与彭蕾有诸多相似之处。
的确，彭蕾在刚来到支付宝的时候，也是通过不断地跟公司上下沟通，让大家明白公司“提高支付成功率”的目标，并让所有人对此达成共识。从这个意义上说，这种做法具有普遍方法论的意义。
阐述了这么多之后，再回到我在这篇文章之前提出的问题：为什么HR出身的女性适合做公司的一把手？这个问题的提出并非出于一时的兴趣。其实，我们可以从中总结出企业管理的一般经验。
根据哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授约翰·科特的观点，现代组织的一个根本特征是相互依存，任何员工都不会拥有绝对的自主权，大多数人通过工作、技术、管理系统、组织层级与其他人联系在一起，组织寻求变革时，这些联系就会成为挑战，除非所有人都协调一致朝同一个方向前进，否则就有可能如多米诺骨牌般一个接一个地倒下。
因此，领导者和管理者让员工协调一致，其中很重要的是要克服沟通方面的挑战，并努力让员工理解公司全新的愿景和蓝图。从组织层面上看，就组织目标进行沟通、协调，并达成共识，是组织发展中至关重要的一环。
在这方面，彭蕾和Reun Satti都做得非常好。一般人认为，女人比男人更懂得如何安抚他人，更容易走进他人的内心，更能够从不同角度看待事物，这让她们在沟通和达成共识方面比男性更具有优势，这种优势有助于她们形成领导力。