农村金融说到底是为农业生产服务的，打通了农村的产供销各个环节，才能有的放矢地提供金融服务，阿里系对于农村和农业的服务是全方位的，阿里系的电商、金融和物流平台分别从信息流、资金流和物流三个方面切入。农村电商由阿里电商集团负责；农资、农产品的销售通过天猫进行；而蚂蚁金服的作用是整合金融资源，提供一整套金融服务；菜鸟物流则提供物流服务。
这是大的图景，如果单从金融来看，蚂蚁金服期望与合作伙伴一起打造农村金融的软环境。用袁雷鸣的话说，就是把一颗颗珍珠穿起来，消除中间由信息不对称所带来的交易成本。蚂蚁金服将与正大集团、中粮集团、温氏集团等农业巨头合作，将这些公司的小闭环与整个农业金融的大生态联系在一起。
在外部合作的同时，公司内部的事情也需要理顺。2016年初，蚂蚁金服成立农村金融事业部。过去蚂蚁金服的事业部按照纵向条线来划分，比如有支付、融资、财富、保险等条线，而农村金融事业部的职责是协调各个条线的资源，共同为农村金融提供一整套金融解决方案。
目前，阿里巴巴和蚂蚁金服都在推进“中台战略”，所谓“中台战略”就是业务前端要小，中后台要强大。就像美国的特种作战部队，前方作战的单元七个人就是一个编制，而后方可以调动航母的远程火力，调动卫星的侦察资源，一个班的作战效率就相当于过去的一个军。总之，前端会变得更小、更灵活，而中后台则为前端业务提供一个云端的服务。
农村金融事业部就是这种组织架构下很典型的案例，目前农村金融事业部人员编制很小，只有十几个人，但是中后台可以整合蚂蚁金服的各个业务条线，并使用公司底层的数据和技术平台，这样就使一个小规模的业务前端也能发挥大作用。
讲到这里，有必要阐述一下组织能力的问题。蚂蚁金服在未来的发展中，一定会闯入很多新的领域，农村金融就是一个例子。那么，这家以技术驱动的互联网公司是否具备进行这些新业务探索的组织能力呢？或者，蚂蚁金服应该怎样调整组织结构，才能把握这些机会，从而应对这些挑战呢？
在这里，可以借用克里斯坦森和奥弗多尔夫所提供的分析框架，他们在《应对颠覆式创新所带来的挑战》一文中指出，判断组织的创新能力可以从三个标准入手，即资源（包括人力、设备、技术、资金等有形资源，以及产品设计、信息、品牌供应商、分销商与客户等相对无形的资源）、流程（指员工互动、合作、交流、做出决定，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式）和价值标准（一系列决定优先次序的准则，以帮助员工判断订单是否具有吸引力、客户是否重要，以及有关新产品的构想是否诱人等）。如果新业务和公司旧有业务需要同样的资源、流程和价值标准，那么公司的组织能力就完全可以胜任。然而在更多情况下，创新的业务领域与原有业务在这三者上是不同的，需要调整组织来灵活应对。
克里斯坦森和奥弗多尔夫认为，组织流程和价值标准并不像组织资源那样具有灵活性和适应性。因此，公司无论是进行持续性创新还是颠覆性创新都需要更新组织的能力，特别是要有新的流程和价值标准，而管理者必须为这些新能力的培养创造相应的组织空间。
但这并不意味着一切要推倒重来。对很多公司而言，其原有的资源、流程和价值标准与公司现有的业务具有很高的契合度。因此，当新的业务机遇出现时，绝不应该完全推倒原有的东西。否则，公司原有的业务将会随之倾覆，更好的办法是在适应既有业务的组织能力外，衍生出一种适应新业务的组织能力。
具体来说，可以通过以下三种方式来实现：一是在公司内部创造新的组织结构，用于开发新流程；二是从现有组织中衍生出独立组织，用于开发能解决新问题的新流程和价值标准；三是并购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。
克里斯坦森和奥弗多尔夫接着为管理者提出了具体的判断标准。资源不是一个特别重要的决定因素，因为他们将目光主要放在流程和价值标准这两个维度上，在组织中，这两者的惯性更大，更不容易被改变，而这又是组织创新能力的关键性因素。
按照创新业务“适合与不适合原组织流程”和“是否适合组织价值观”，克里斯坦森和奥弗多尔夫将创新业务定性为四种不同的情况：一是适合流程，不适合价值观；二是适合流程，适合价值观；三是不适合流程，适合价值观；四是不适合流程，不适合价值观。在此分类的基础上，分别给出了不同的组织结构调整的建议。
如果借用这个分析框架来分析蚂蚁金服的农村金融事业部，那么农村金融业务属于“不适合流程，适合价值观”。说农村金融适合价值观，主要是因为它本身就是蚂蚁金服的战略，而且与公司一贯倡导的普惠金融理念相符。事实上，在蚂蚁金服这个强调价值观的企业，基本上所有的业务首先是要符合价值观。在这种情况下，根据克里斯坦森和奥弗多尔夫的建议，这种新组织应在原有组织的架构中，区别之处在于流程的不同。根据二人的理论，如果新业务的流程和原有流程适合，那么在现有组织中组建轻量级的或功能型团队即可；如果新业务的流程和原有流程不适合，那么应在现有组织中组织重量级团队。
理论是完美的，现实中总有灰色地带。因此，是否组成重量级或者轻量级团队其实没有严格的界限。但是至少在蚂蚁金服，新业务和原有业务的价值观是相同的，所以它们应该在一个组织的框架内而不需要拆分。
理解这些之后，再来分析蚂蚁金服的大中台战略时就会发现，创新业务的不同决定了创新部门必须灵活地应对。在这个快速变化的时代，创新业务层出不穷，其与既有业务流程千差万别，难以用“一刀切”的方式解决。因此，通过一个大中台战略，在保证公司价值观和基础能力稳定的情况下，允许前端灵活地感受业务和创新的需求、快速地调整流程，不失为一种符合互联网时代的灵活的组织架构。