和老苗一样，程立也是蚂蚁金服最早的员工之一，伴随着公司的发展一路成长。
2005年2月1日，程立坐在阿里巴巴的会议室里，梳着分头、戴着黑框眼镜的他，正等着HR分配工作。当时他恐怕怎么也想不到，若干年后自己竟成为蚂蚁金服首席技术官和阿里巴巴集团的合伙人。
那时，虽然支付宝公司已经成立，但是法务、财务、人力三条线还是由阿里巴巴集团垂直管理，所以阿里巴巴集团的HR也是支付宝的HR，这种情况一直延续到2007年阿里巴巴B2B业务上市。
“叫到名字的跟阿里巴巴的人走。”主持的HR清了下嗓子，随后念出了一大串名字，大厅里的人一下子少了不少。
听了一圈发现没有自己，程立有点发蒙：“之前不是说好让我加入阿里巴巴吗？”当时的阿里巴巴在市场上知名度很高，程立最想去的就是阿里巴巴。
“算了，去不了阿里巴巴，去淘宝也行。”程立开始自我安慰。
很快，HR又开了腔：“叫到名字的跟淘宝的人走。”接着把“张三、李四、王五……”念了一遍后，依然没有“程立”，这时候大厅里的人又走了一批，剩下的人已经很少了。
这时，程立的心里“哇凉哇凉”的，如果说去不了阿里巴巴去淘宝是退而求其次，那么连淘宝也去不了就有点太出乎意料了。
“剩下的跟支付宝的人走……”一声吆喝后，程立最终来到了支付宝。当时，支付宝还是淘宝的一个支付工具，谁也不知道它的前途。因此，被安排来支付宝的程立有点“上当受骗”的感觉。
后来他才知道，最早确实要把他分到阿里巴巴或者淘宝，谁料后来“半路杀出个程咬金”，老苗所在的支付宝技术团队缺人，就把程立交换了过来。当时，老苗对淘宝的HR说：“程立是我的搭档，我跟他一起干了一年，熟悉他，把他换过来吧。”
加入支付宝之前，程立是上海交通大学的在读博士，2004年2月，他以外包工程师的身份加入了淘宝网系统升级的项目组，这个项目共做了三期。第一期和第二期做淘宝网的升级工作，通过两期的项目建立了淘宝网的新架构，第三期做的就是支付宝。那时的支付宝还叫作淘宝三期，项目组的工作就是把支付宝从淘宝“挖”出来，做成一个独立的平台。在那个项目快发布时，项目组的经理问程立有没有可能加入阿里巴巴，这位经理来自阿里巴巴的工程部，工程部当时正好需要一位主管，程立感觉在这家互联网公司能学到书本上学不到的东西，就中途退学来到了杭州。
于是就有了上面那一幕，老苗的一句话，让程立与支付宝从此结缘，而当时年轻的程立，马上将迎来在支付宝的第一次大考。
像老苗一样，程立也有花名，他叫“鲁肃”。取这个花名，一是因为他本人的性格就是老好人，这和鲁肃很像；二是他欣赏鲁肃那种不事张扬，却运筹帷幄、兢兢业业的态度。很多人并不知道，“三足鼎立”的战略其实最早是由鲁肃提出的。
作为支付宝最早的员工，他从程序员做起，后来逐步成为主程序员、主力架构师、首席架构师和公司的首席技术官，为支付宝技术的发展做出了卓越的贡献，其坦诚的为人和卓著的专业水平获得了同事的喜爱和尊敬。
2016年，在黄龙国际中心蚂蚁金服技术部的各个角落里，经常会“见缝插针”贴着内推启事，如推荐一个级别为P6/M1的从事Java开发、技术架构、测试开发和用户体验设计岗位的员工，推荐者可以获得税前奖励6000元，在这些新年内推奖金广告的最下方，印着程立写的一句话——“卓越代码成就梦想”，而这句话其实也是程立在支付宝的真实写照。
支付宝三期是程立进入支付宝之后的第一个项目。支付宝一期是在2003年12月，那时，支付宝只是淘宝里面的一个产品。支付宝二期将支付宝独立出来成为一个平台。支付宝三期则承担一个非常重要的使命，让支付宝建立一个真正互联网上开放的支付平台。这个平台不仅要服务于淘宝，还可以服务于互联网所有的电商业务；不仅提供支付的功能，也能够提供担保交易的功能。这样，担保交易的方式就能够通过支付宝的服务推广到所有电商的平台上。
当时，让程立没有想到的是，公司把这个项目压到了他的肩上，让他出任项目技术方面的主架构师。在此之前，程立虽然经常作为主力开发，但也只是架构师叫他怎么做他就怎么做，他自己在公司里从来没有做过主，而这个项目是程立说怎么做其他人就怎么做。直到今天，程立还为公司当时这个大胆的决定而感动。
初生牛犊不怕虎。如同所有刚入公司的年轻人，他紧张而兴奋，要借这个项目一举成名。起初，程立并未觉得这个项目有多大挑战，他把当时一切能够想到的主意都放到了项目之中，设计了一个即使在今天来看也非常具有前瞻性的架构。
当时程立认为，未来的支付宝在担保交易之外肯定会有各种交易流程。因此，新的架构需要支持以后复杂的交易流程。所以，他将系统的底层建立在一个新的技术之上。
项目的工期是三个月。第一个月用于需求的梳理和架构的设计，后两个月进行研发。程立的人生大考就发生在研发中的第三个星期。
刚开始，一切还算顺利。在研发进行到一个星期时，团队已经可以在新架构上实现一些功能。程立陆续听到一些赞扬的话，心里也美滋滋的。但是到了第二个星期，他就感到有点不对劲了。项目组的一些同事发现，底层技术平台上的功能堆砌开始混乱，系统变得越来越难以驾驭。
在一次加班后的晚餐中，一位开发工程师说出了他的疑问：“这些架构好像有问题，很难开发下去。”
话音未落，项目主管打断了他：“程立是主架构师，他说了算，你们开发就可以了，不要置疑。”
说者无心，听者有意。这句话像种子一样种在了程立的心里。
当天晚上回到家时已经23点了，程立并没有马上入睡，联想到最近开发的种种不顺和同事的怀疑，他翻来覆去地想：架构是不是真的出现了问题？
这时，一股莫名的压力绷紧了他的神经：新系统计划在2005年5月1日发布，这个时间点非常重要，因为腾讯的财付通要在当年6月发布，而一个月之后，PayPal将正式进入中国。从商业角度看，在5月发布，至少可以争取一个月的先发优势，但如果不能按时发布或者发布出去不能支撑业务，对支付宝和他本人而言都是不可承受的失败。
他开始辗转反侧，手心不断地出汗，整个身体就像浸入冰水一般寒冷。
“怎么办？……”
他下了床，到窗边点了一根烟。
夜已经很深了，窗外只有稀疏的灯光。在遇到棘手的问题时，程立总爱吸烟，对他来说，抽烟是一种暂时的抽离，有的时候，略微停顿一下，也许就会有新的想法。
此刻，程立开始尝试从旁观者的角度来考虑问题。他琢磨着同事的提醒，反思着新架构的利弊，思路也渐渐清晰起来：这个架构虽然新，但是开发起来很复杂，未来也很难驾驭，开发人员需要有一个很高的学习曲线，况且这个技术从来没有成功的案例，上线之后能不能扛住这么大的压力，都是一个未知数……
想到这里，程立惊出了一身冷汗。
“我怎么敢用这种技术去支撑一个如此重要的业务呢？”
两个小时不知不觉过去了，程立终于想明白了一个问题：这个架构一定是错了。
但这时，更大的压力扑面而来：在离项目发布只剩一个多月时，要把底层的代码重新推翻，这意味着前面项目组所有的付出都要推倒重来，同事辛苦写出来的代码将全部白费。
接下来的一个小时，程立抽烟的次数越来越多，各种想法反反复复地折磨着他。
他努力让自己保持平静，但一连串的疑问依然接踵而至：如果不去改，系统能不能准时发布？上线系统宕掉怎么办？未来新业务增长不上去怎么办？……
此刻，时针已经指向了凌晨三点。
程立长舒一口气，定了定神。
他意识到，这个架构必须推倒重来，要用新的思路来解决问题。冥思苦想了两个小时后，一个新架构的想法逐渐成熟，接着他打开了电脑，做了概念验证系统，证明将业务放在这个架构上是可行的，这时紧张的神经才慢慢放松了下来。
一夜未眠。
早上八点，程立赶到公司后，第一时间找到了项目主管说：“请您召集开会，我有重大问题和大家讨论。”
在会上，程立首先承认自己设计的架构有问题，接着开始在白板上写写画画。这时，他不是在为自己辩护，反而是在证明自己的错误。
发现问题之后，接下来最重要的是解决问题，作为项目的首席架构师，他要带领团队往新的架构走。随后，他在白板上写出了当天凌晨构思的新架构。吸取了上次的教训，在这次沟通中，他耐心地询问项目组成员对于新架构是否有把握，直到获得所有人的认可之后，他才如释重负。
“之前两个星期的工作我负责迁移，大家开发新架构就好。”程立说。为了尽可能不耽误5月1日发布的时间点，也为了弥补他之前的过失，程立承诺将返工的任务量由他一个人揽下来。
“这哪行，一起来。”团队里不知谁先吭了声。
“对，一起扛。”人群中出现了三三两两的附和声。
面对同事的理解和支持，感情内敛的程立点了点头。当时，所有项目组的成员已经处于严重加班状态了，但是所有人还是义无反顾地和程立一起加班把系统架构切换过来，没有一句责备，也没有一句怨言。
最后，支付宝三期这个项目发布得非常成功，它支撑了支付宝2005~2007年两年多业务爆发式的增长。直到2007年，支付宝才把这个交易系统换到一个新的架构上。
多年之后，程立再次回忆起这段经历时，依然充满感慨。这件事情对他的影响颇深，它给了当时还是新人的程立很多启示：永远不要觉得一个问题太简单，永远对项目重视和怀有敬畏之心。而团队对他的信任和包容，又给了他极大的安全感，这改变了他的做事方式，让他这个内向的人敢于在团队中真实地表达自己。
“在支付宝，对就是对，错就是错，错了也没有关系，马上改正就可以，”程立说，“现在回想起来，如果那一刻我的决定不是‘往左’而是‘往右’，不知道支付宝会怎么样，也许系统会晚发布一个月，也许会有另外一个人把我换掉，但是我肯定就不是现在这个状态了。”