第二天早上九点，彭蕾准时出现在会场，从她的脸色可以看出，当时她很不舒服，但依然在坚持。
彭蕾不断地向支付宝员工灌输一种危机意识，她告诉员工，提升用户体验是第一要务。
“不要以为支付宝可以垄断淘宝的市场，别人进不来，如果支付宝做不好也有可能随时被换掉。”彭蕾告诉员工，如果做不好，甚至连淘宝都会“另谋高就”。事实上，当时淘宝已经开始尝试引入银联商务[11]的电话支付服务。
为了唤醒同事对用户体验的重视，在白天的业务讨论环节，老苗计划通过案例来说明问题。他要找一个产品来“解剖麻雀”，于是就选了2009年刚做完的，也是用户抱怨最多的“收银台”产品。
当时，用户在淘宝上购物结算用到支付宝时，会遇到一个银行渠道的选项，支付宝所有的支付工具都叠加在此，这个区域也是支付宝最核心的区域。按理说，用户在选择银行之后，输入密码再点击确认就可以完成支付，但这些支付工具没有被很好地集成。支付步骤不同，银行渠道稳定性不同，对用户的要求也不同。收银台本来是要化繁为简，但是由于在集合不同银行的支付产品时，不可避免地夹杂着各种各样的因素：业务的要求、金融渠道运营的诉求、合规的要求、技术的要求，以及客户自身锁定性的要求。当这些都罗列在一起之后，谁都讲不清楚“收银台”到底是怎么一回事，最后的结果是几十个收银台的开发体验全部不一样，导致用户到处“乱跑”。
事实上，将用户体验做好本身就是一种创新。比如，国际知名的支付公司PayPal就曾为商户推出PayPal Pro版本，商户通过这个版本，可以设置ALL-IN-ONE（一体化）的收单模式，这样商户就不需要和不同的卡组织单独签合同，只要用了PayPal，就可以对来自维萨、万事达、美国运通等信用卡组织以及其他PayPal账户的转账进行收单，PayPal也会帮助用户覆盖绝大部分支付渠道。因此，对买家而言，即使没有PayPal账户，也可以使用其支付服务。但当时的支付宝没有意识到这个问题。
老苗选“收银台”这个案例，就是觉得这个产品最典型，也最有说服力。为了使讲述更具感染力，他找来了一位做收银台项目的骨干替自己讲述。他们精心准备了PPT（演示文稿），并取名为“收银台的告白”，负责演讲的同事采用拟人的方法，绘声绘色地以收银台的口吻“现身说法”。
令老苗没有想到的是，PPT讲完后台下已经是一片哭声。
当时大家感到既委屈又自责，委屈的是自己过去一年付出了那么多还受到如此严肃的批评，自责的是为什么即使这样也没有把最重要的用户体验做好。
事实上，当时支付宝也在努力地解决用户反映的问题，公司内部有一个名叫“杀虫剂”的小组，专门负责解决系统里影响用户体验的故障，但是问题在于，这种改进用户体验的工作，没有渗透到产品研发的各个环节。从宏观的角度来看，2010年前的一两年，支付宝过多地强调战略，做了很多用户价值不是特别突出的事情。
多年之后，当老苗再次回忆起“收银台”时，仍然感慨良多，用户的体验和价值是他提及最多的。在他看来，支付宝在“收银台”这个产品上犯了错误，当时过多地考虑业务拓展，速度虽然较快，但是横向统一性的体验就没有了。用户面对不一样的支付工具时会感到很迷惑。
就这样，支付宝的中高层和骨干员工连续讨论了四天。
今天已经成为阿里巴巴集团合伙人的老苗，经常要参与公司对新员工的培训，每次在这个场合，他都不断地向新员工灌输面向客户思考的价值观。在工作中，他也要求团队站在客户角度设计产品。在老苗看来，用户体验不仅是产品和技术团队的事情，所有蚂蚁金服的员工都必须具有“面向客户思考”的思维。他认为，这才是支付宝真正创新的源泉，只有公司和团队在潜意识中固化这个意识，才能够抵挡利益的诱惑，做出用户真正需要的创新。
现在，蚂蚁金服在做任何决策时，都要先试图将所要做的事情和用户价值联系起来。首先看能否提升用户价值，其次看能提升多大的用户价值。蚂蚁金服的任何创新和新业务，基本上都遵循这个决策过程。
比如，今天在蚂蚁金服内部，经常会听到“正确地做事”和“做正确的事”。表面上听起来区别不大，但两者实际上完全不一样。如果员工仅仅从KPI出发，是“正确地做事”；但如果是从用户服务、团队内部整合或者业务创新出发，就是“做正确的事”。这两者虽然都是可以达到的目标，但是“做正确的事”的影响和结果要远远大于“正确地做事”。
尹铭是蚂蚁金服保险事业群的总裁。在加入蚂蚁金服之前，他曾经是一家传统保险公司的副总裁。经历了传统金融机构和互联网公司的他，对此深有感触。
在传统的保险公司，公司经营目标就是保费收入的多少。上级给他下达的指标，或者他向下级下达的指标，都是看保费收入。但是，这种激励机制不可避免地会导致用户价值的减损。比如，1000元车险就能解决的问题，保险公司总是希望用户保得越全越好，因为这样可以增加保费收入。
蚂蚁金服最看重的是用户的价值，这种价值取向决定了蚂蚁金服的业务创新要以用户价值为皈依。现在，尹铭从不给下属定业务规模的指标。保险团队在他的带领下，从用户价值出发，逐步做了很多基于大数据的消费保险业务，取得了良好的效果。他认为，如果在创新中追求用户价值，就经常会有一种“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。
在骆驼大会上，彭蕾重申了支付宝对用户价值的重视。
“重拾初心！我们可以忘掉KPI，忘掉战略，但一定不能忘掉客户价值！”这是彭蕾在骆驼大会上讲得最多的一句话。
在骆驼大会后，所有人都释放了积压的感情，卸掉了对未来的包袱，支付宝开始重新审视用户的价值，而几乎所有人都意识到，他们可以抓得住的东西就是用户体验。从此，“用户体验”成了一把悬在所有蚂蚁金服员工头上的利剑。今天的蚂蚁金服所有产品的设计都要注重用户体验，公司不管做什么创新和试验，都不能以牺牲产品的用户体验为代价。
在彭蕾的组织下，骆驼大会这个原本用来讨论支付宝未来的愿景、使命和“大图”的会议，变成了所有人的一次“回归初心之旅”。它不仅开启了支付宝产品形态上的转型，也是支付宝重新重视客户体验的开始，这次会议为支付宝今后的发展确立了路线和方针，因此也成为蚂蚁金服发展史上的一个重大转折。
彭蕾将用户体验一竿子插到底。后来，有人因此称她为支付宝最大的“客户检验官”。彭蕾自己也认为，她在支付宝最大的价值，就是衡量团队的工作有没有偏离底线，保证团队持续给用户带来好的价值和体验。[12]
提升用户体验不是一句空话。对于支付宝而言，将这个目标落到实处，最重要的是提升支付成功率。骆驼大会以后，支付宝的考核指标从支付业务规模和营收，转化为支付成功率和活跃用户数。
此后，彭蕾要求各个业务线每个月都要跟她开一次会议。最初，不少员工还对彭蕾有所怀疑，很多人抱着一种向老板汇报工作的心态，但几个月过后，大家对彭蕾就很佩服了。很多人都记得，彭蕾每次在会上都说：“我这个问题可能问得很傻，你们听听看。”但听完之后，大家觉得彭蕾每次问得都很犀利，经常直指业务的核心。
在复杂的情况下，彭蕾从外行的视角切入，将旧有的思维定式抛诸脑后，专注于产品的用户价值，直接抓住了问题的关键。因为很多时候战略即用户价值，做提升用户价值的事情，一定是企业最好的战略。
为了铭记骆驼大会，老苗特意买了一个骆驼玩具来时刻提醒自己。
从此之后，“将用户的价值放在第一位”成了蚂蚁金服不变的准则。
[1] 祝剑禾.马云：我从未使用过淘宝支付宝［Ｎ］.京华时报，2014－07－01．http://news.xinhuanet.com/newmedia/2014-07/01/c-126696206.htm。
[2] 刘方远.马云痛骂支付宝：用户体验烂到极点［Ｎ］.21世纪经济报道，2010-01-26.http://it.sohu.com/20100126/n269824990.shtml。
[3] 参见http://www.ebrun.com/online-retail/7575.html。
[4] 参见马云在2016年蚂蚁金服年会上的讲话。
[5] 参见http://paper.people.com.cn/rmwz/html/2015-03/01/content-1553849.htm。
[6] 《湖畔大学三板斧：马云及阿里合伙人首次公开创业心法》之“马云：从使命到战略，从战略到组织”，喜马拉雅App。
[7] 支付宝2011年6月14日媒体沟通会实录，http://tech.sina.com.cn/i/2011-06-14/18495647582_2.shtml。
[8] 阿里巴巴和蚂蚁金服今天的成功，在很大程度上得益于对员工能力的提升。在阿里巴巴创业之初，公司的人力资源部门就曾投资100万元，对员工和管理层团队进行培训，这套培训制度被称为“百年阿里”。那时，公司就把很多资源放在对员工和管理团队的培养上。很多年之后，阿里巴巴仍然得益于此。
[9] 《湖畔大学三板斧：马云及阿里合伙人首次公开创业心法》之“曾鸣：战略思考的关键要素”，喜马拉雅App。
[10] 支付宝2011年6月14日媒体沟通会实录，http://tech.sina.com.cn/i/2011-06-14/18495647582_2.shtml。
[11] 银联商务有限公司是中国银联控股，专门从事银行卡受理市场建设和提供综合支付服务的机构，成立于2002年12月，总部设在上海市浦东新区。
[12] 参见http://www.iceo.com.cn/renwu2013/2014/0325/285407.shtml。