今天回忆当时的情景时，樊治铭依然很感动。他清晰地记得当年和陆兆禧送大家“出征”时的场景，那时尽管条件艰苦，但是所有人都士气高涨。在“出征”前，他们一起合影留念。有的同事走的时候老婆刚怀孕，直到孩子快出生时，才匆匆回家看一眼，之后马上又返回岗位。
在公司上下的共同努力下，“出淘”取得了长足的进展，外部商户对支付宝的了解逐渐加深，业务拓展团队也渐渐摸到了门路。那时，每当遇到重点商户时，樊治铭就让下属先谈，等到差不多时再亲自出马搞定。像京东这样与淘宝有竞争关系的电商网站，也曾选择接入支付宝，樊治铭记得，为此他还曾经到北京见了两次刘强东。
一个新来的领导人在这么短的时间内就把几十名员工派到各地，在很多公司这恐怕连想都不敢想，但支付宝就是这样一家迅速行动的公司。现在，蚂蚁金服也需要经常根据市场反应快速应对。虽然“船小好掉头”，但是蚂蚁金服这艘大船很多时候比小公司掉头还快。
樊治铭认为，当时公司能如此快速行动，一方面与他个人的性格和决断力有关，另一方面也得益于公司的文化。支付宝的文化特别简单，所有人都在想办法做事情，大家对自己考虑得并不多，常常是公司让干什么，员工拿个包就出发了。正是在这样的文化下，樊治铭个人的决断才能立刻变成组织的行动。
“这就是支付宝的文化、老阿里的文化。”樊治铭说。
樊治铭所言不虚。作为一家以价值观为基础导向的企业，蚂蚁金服的组织文化令人印象深刻。在采访和写作的过程中，我一直在思索这种文化的源头。
蚂蚁金服的前身是支付宝，支付宝最早是淘宝的交易结算部门，因此谈及蚂蚁金服的文化和价值观，恐怕还要从阿里巴巴说起。
在阿里巴巴的发展历史上，关明生是一个值得铭记的人。这位被称为“阿里妈妈”的公司早期高管，曾接受马云的邀约出任阿里巴巴集团首席运营官，正是他帮助阿里巴巴梳理了企业的使命、愿景和价值观，阿里巴巴的组织文化由此形成。这套体系从阿里巴巴传承至淘宝网，又传到了今天的蚂蚁金服。也正是这套价值观体系，构成了阿里系企业的最特别之处。
若干年后，关明生在香港的一次论坛上讲述了这套价值观体系形成的背后故事。
关明生清晰地记得，2001年1月13日，星期六，马云和关明生在一起，在场的还有蔡崇信、吴炯、金建杭和彭蕾，马云当着大家的面讲阿里巴巴的文化。这时，关明生随口问了他一句：“我们的文化这么厉害，有写下来吗？”马云停了大概一分钟，想了一会儿，然后说：“没错，没有写下来。”关明生接着说：“现在是不是可以写下来？”马云说：“好。”
于是，这些人就开始一起写阿里巴巴的目标、使命、愿景和价值观。
马云一口气说了很多价值观。金建杭拿了几十张纸，上面写满了各种各样的价值观。关明生跟彭蕾一人拿一半，花了七个小时把这些价值观写在玻璃板上。最后，几个人把众多的价值观缩减为九个，马云和关明生都是金庸迷，就取了“独孤九剑”这个名字。当时，这九个价值观分别是：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一。同时，他们还定下了公司的目标：“80”、“10”、“1”。“80”是指发展80年的企业，“10”是指十大网商之一，“1”是指只要是商人就要用阿里巴巴。后来，发展80年的企业改成了102年。因为阿里巴巴成立于1999年，马云发现102年是一个最短的可以跨越三个世纪的时间。而公司的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景是“只要是商人就要用阿里巴巴”。
这个价值观用了四年。2005年，阿里巴巴又开了一个员工大会，三百多人挤在一个小小的会议室里，花了一整天的时间，把九大价值观浓缩为六个，将“独孤九剑”变成了“六脉神剑”。其中最重要的是“客户第一”，“团队协作”和“拥抱变化”是支持“客户第一”的公司行为，个人行为上还有“激情”、“诚信”、“敬业”。这些价值观从2005年一直沿用至今。
与此同时，公司还制定了一套员工考核标准。在这个标准中，业绩和价值观考核各占50%的权重，公司希望员工能做到业绩高，价值观也好。在阿里巴巴，业绩高而价值观好的是“明星”；有价值观但没有业绩的是“小白兔”；价值观和业绩都不好的是“狗”。这样的考评每三个月做一次。这就让所有人时刻受到业绩和价值观的双重检视和鞭策。这套考评体系直到今天仍为蚂蚁金服所用。
如果再追问“阿里巴巴的价值观源自哪里”，那么我们将看到通用电气前董事长杰克·韦尔奇的身影。关明生在通用电气工作了十几年，深受杰克·韦尔奇公司管理理念的影响。当年这位通用电气的掌门人带领36万人，管理遍及全球二百多个国家和地区的员工，背后靠的就是对价值观的宣扬和坚持。
现在回顾蚂蚁金服和阿里巴巴这种先进的价值观管理法，可见其受到杰克·韦尔奇的思想和实践的影响。当然这种文化也有本土的改造，但不可否认，这种公司文化和价值观的形成，与阿里巴巴创业早期就聘用高水平人才，进而接触国际最优秀的企业思想实践密切相关。而如果再进一步去追溯这种开放与连接的基因，我们恐怕总会找到那个年少时就在西湖边上主动与外国人打招呼的少年——马云的影子。
关明生不仅帮助阿里巴巴梳理文化与价值观，还帮助阿里巴巴在早期迅速扩张之后，裁减冗余的人员，减轻开支的压力，并与管理团队一起梳理出了公司的商业模式。那时，公司最重要的资金来源是阿里巴巴“中国供应商”团队。
后来，这支团队既成为集团主要的资金来源，也因其敢打硬仗而被称为“阿里铁军”。在阿里巴巴草创之初，他们靠挨家挨户地上门推销而一度成为集团内的“现金奶牛”。这不但成就了今天的阿里巴巴，培育了中国第一批互联网商家，还塑造了一大批优秀的互联网创业者和阿里巴巴的高管，如滴滴打车的创始人程维就出自“阿里铁军”，而现在阿里巴巴的合伙人吴敏芝、方永新等也都在这里锻炼过，“超强执行力”和“有情有义”是“铁军文化”的基因。“铁军文化”后来不仅深深地影响了阿里巴巴，也在淘宝、支付宝等企业中生根发芽。在开拓外部商户这件事情上，支付宝的BD团队做了和当年的“阿里铁军”一模一样的事情。
现在，我们依然会看到一些“阿里铁军”早期培训员工的视频，其中包括员工一起鼓掌、大喊口号的影像。起初阿里巴巴的销售团队坐在一间大办公室里，每当有人接到单，他座位旁边的灯就会闪烁，然后这个人会站起来，接受其他销售人员的鼓掌。在很多人看来，这种画面和互联网公司标榜的气质有很强的违和感。
然而，这种直觉很容易忽略一个关键性的问题，即阿里巴巴其实是在用这种“土办法”培养组织的凝聚力和战斗力。管理学大师彼得·德鲁克认为，企业的本质是人的组织，而非设备和技术的集合。在他的眼中，企业的任务就是将人组织起来，完成特定的社会功能和责任。在此过程中，优秀的企业会使用各种技术和手段来完成目标。从这个角度来说，只有充分发挥人的能动性，企业才有发展前景和希望。
当然，“阿里铁军”的这种培训方法是特定时期的产物。现在的蚂蚁金服，高学历的员工很多，年龄结构也以“80后”和“90后”为主，提升员工凝聚力已经不再用“阿里铁军”那样的“土办法”，然而即便如此，这家公司对人和企业文化的关注是一以贯之的。
阿里巴巴内部有一句话叫作“一年香，三年醇，五年陈”。阿里把新入职的员工比喻成一年新封的美酒，这时的酒悄悄散发属于自己的芬芳；入职三年的员工好比醇厚浓郁的酒；而入职五年的员工就像陈香酒一样，一方面经得起岁月的考验，另一方面也可以“陈香四溢”般影响周围的人。
樊治铭特别认同这句话。刚来支付宝的时候，他内心比较忐忑，虽然有做事情的决心和拼劲儿，但是不知道效果如何。直到2010年，经过和公司三年的磨合，他才觉得自己完全适应了这里的文化，变成了一个真正的阿里人。
现在，蚂蚁金服会为在公司待满五年的员工集体举行授戒仪式，这既是向员工表示感谢，也是在继续发扬和传承组织文化。在2016年11月蚂蚁金服举办的“五年陈”授戒仪式上，很多公司资深的老员工都给新员工戴上了“五年陈”戒指。