德鲁克说：“先要保证做正确的事情，然后才是把事情做正确。”对于创业者来说，尤是如此！很多人做自我创业评估的时候，最大的风险不是找不到答案，而是找不到合适的问题，他们不知道应该从哪些方面来评估项目。
那么创业之前到底需要创业者做哪些准备呢？如何防止“准备过度”？哪些是创业前必须做好准备的？哪些是可以边干边完善的？此时此刻我到底是否具备创业的条件与实力？怎样评估一个创业项目的可行性？
这就是本章想为创业者回答的问题。
4.1 不自量力，孤军奋战做蛋糕
所谓“做蛋糕”，就是指创造一个全新的品类市场。与之相对的是“切蛋糕”，指从现有的市场及用户心中进行挖掘，从现有的市场细分中找到机会。比如在过去，“饮料”和“药品”的界限很清晰，商家要么是“食品企业”，要么是“制药企业”，属于完全不同的两个市场。而随着王老吉、加多宝、红牛、脉动等饮料的逐渐走红，“功能饮料”的市场逐渐做大并且深入人心。这类饮料既有普通饮料的特征，又有一定的“人体保健”功能，但又不是传统意义上的“药”。这种新增一个产品品类市场的方式就是在做蛋糕。如下图所示：
至于“切蛋糕”类的项目，就是指做老百姓心中都默认的产品品类。比如当普洱茶市场很旺的时候，做某个品牌的普洱茶的经销；当红酒、葡萄酒市场逐渐成熟的时候，就去做某个红酒、葡萄酒市场的国内代理等。你并不是去创造某一个品类，而是从成熟的市场中切一块来做。
虽然“切蛋糕”听起来不那么高大上，但是选择“做蛋糕”的项目对于普通创业者来说实在是风险太大。
我们不是反对“做蛋糕”，“做蛋糕”也许可以避免和现有市场发生直接冲突，但是“做蛋糕”所投入的资源远比“切蛋糕”要多，普通的创业公司很难撑到盈利的那一天。而且“做蛋糕”往往不能只靠一家企业，而是需要有好几家企业一起来努力。比如王老吉和加多宝之间的竞争和对抗在各种媒体上不停曝光的同时，也让“凉茶”这个市场越来越大，现在加多宝在国内的销售额已经超过了可口可乐。如果市场上只有你们一家在做这个品类的产品，这样的项目就很危险！有几个足够体量的竞争对手互相PK，看起来竞争很激烈，实际上通过各种宣传手段可以将这个市场越做越大，对大家都有好处。
那些创业英雄都是“做蛋糕”的高手，但是作为我们普通创业者来说，还是“切蛋糕”来得更靠谱。培育市场、教育用户、挑战传统习惯之类的项目，就交给那些“巨头”去做吧，我们要做的事情就是尽快赚到钱。事实上国内的很多成功企业，刚开始也都是从切蛋糕开始，等到发展壮大之后才开始做蛋糕的。很多创业者，喜欢“教育”用户、“教育”消费者，想凭一己之力推动整个行业，最终总是失望，这些就是所谓“心比天高，命比纸薄”的悲剧创业者吧……
不光是企业如此，国家也是如此。虽然现在很多人认为中国企业的“原创性”发明不多，但世界上现在能够进行“原创”的国家和企业本来就不多，世界上绝大多数国家和企业，连山寨也未见得做得好。我们现在能够做好山寨，甚至在局部能够“逆袭”原创者，这已经非常了不起了。落后国家先通过经销优质产品获得盈利，逐步进行工业替代，然后才是技术研发和创新，这的确是一条走得通的路。当年的日本经济腾飞，韩国经济转型前都经过了先代销后仿制再创新这样的一个阶段。
4.2 好为人师，教育客户忘盈利
前面提到，“做蛋糕”类型的项目有一个特点，就是要不停地“教育”客户，不断地向客户灌输“我们的产品是多么好”的想法，和客户的交流往往停留在“产品技术的解释”上面，而没办法直接到成交的环节，交易的路径很长。而好的创业项目是无须解释的项目，因为你直接利用了人的意识、潜意识。创业要选择“不用解释别人也知道你是做什么”的项目，要将宣传放在你和对手的差异上。
很多创业者喜欢反复跟人解释“我在做什么”，生怕别人听不懂，以能把事情讲清楚了为“骄傲”。其实这不是创业者做的事。这就好比恋爱中的小伙子对姑娘说“听我解释”，这时往往就是关系最微妙的时候。如果小伙子经常要解释，那么这关系肯定长不了。
当你发现你需要不停地去解释你的项目，那么你很可能犯了三种错误：
1.没有选对适合的项目。
2.没有找到适合的客户群。
3.对客户的痛点理解不深。
“好为人师”往往会发生在有某项专业技能的创业者身上。笔者曾经在某次创业大会上见过一位美国海归的医学专家，她有非常好的利用基因来评估人体癌症发病概率和提供治疗的方案，而且这套方案在北美已经成功地应用。在10分钟的项目介绍中，她不停地用PPT展示各项科研成果报告，各种图形和报表被排列得密密麻麻。但是她并没有讲清楚什么样的人最需要他们的方案，与国内现有的方案相比他们的优势在哪里，方案在国内落地还需要经过哪些流程等。她自己也知道讲得很急促也很憋屈，而听的人也并没有被打动。她把一个本来“无须解释”的“刚需型”项目操作成了一个需要不断解释和教育客户的项目，这和他们在过去学习和工作中养成的技术思维习惯有关。
创业者除了熟知专业知识之外，还要在日常生活中不断地观察和积累案例。与其不断地“解释项目”和“教育客户”，不如讲两个小故事让听众感同身受，得到共鸣，争取让每一个观众都成为你的项目和故事的传播者。
4.3 资源匮乏，盲目跟风做平台
也许是受到各种新型商业模式的影响，现在的众多创业者动辄就要“做平台”。平台不是不能做，但并不是任何人都适合做平台，不是任何产业、任何项目都适合做平台。
对绝大多数创业者来说，做一个具体的产品，比做一个平台靠谱得多。做产品你可以在很多现成的平台上形成“买卖”关系，盈利模式清晰；做平台尤其是打着“免费”名义的平台，最终很可能会在“免费”和“盈利”时机之间产生摇摆，现金流一断马上就是平台崩盘。
普通人创业所能拥有的资金量比较小，要做马上能产生现金流的事情，除非你能融到“烧不完”的钱，否则不要做平台。尽管现在新的融资方式层出不穷，但是效果好的极少，真正能融到资的更少。做平台，一方面意味着投入大量的时间和精力，另一方面也要整合各方面的资源，包括产品、技术、商业、政策面、资金等。只有那些有着诸多资源积累的人才能够搭好一个平台。
实际上，现在有的创业者是既不会做产品又不懂做商业，但又想实现所谓的“创业梦想”，所以去“做平台”，因为这样容易回避他只能谈概念不能实操的弱点。也有人打着“做平台”的名义去“空手套白狼”，一边忽悠技术创业者的核心技术，一边忽悠投资人的现金，这些需要创业者和投资人警惕。
做“好”平台关键是看操作人，假如你有丰富的电商从业经验和行业资源，自己搭建一个垂直电商平台也是蛮不错的选择（找钢网、找塑料网）。如果你自己有几次成功的投资经验和不错的行业口碑，那么你也可以做一个孵化器微平台（比如××咖啡），不仅能通过项目运作养活平台，还能结识五湖四海的朋友。
判断一个人是否是真的适合做平台的方法也很简单：就是看他过去的工作经历，尤其是和现有的平台相关的经历。看他是否有比较成功的经验，在圈子里是否有不错的口碑，是否有好的合作伙伴资源等，那么他做平台成功的概率相对较高。
4.4 路径太长，盈利模式不性感
无论创业的梦想多么伟大、故事多么美好、平台多么强大、团队多么厉害，如果商业模式的盈利路径太长，这个项目的风险也会比较大。
有销售经验的人都知道，“付款方式”是比“能赚多少钱”更重要的问题。“现款现货”比“延期付款”的买卖划算，哪怕后者价格卖得更高。能够马上装进口袋的钱就一分钟都不能耽搁，这就是做生意的常识。就是指在“时间上”盈利模式不能太长。此外，盈利模式在空间上和资源上也不能太长。
案例：曾经接触过一个项目，该项目需要和非常多的部门打交道，包括银行、保险公司、物流公司、运输公司、运营商、货车司机等，需要把所有这些资源“串接”起来形成盈利链条，环环相扣，缺一不可，其难度可想而知！后来经过我们的重新策划，将这种“长链条”的大项目拆分成几个“短链条”的小项目，每个小项目都有自己短、平、快的盈利方式，企业的运作效率大大提升，而且立刻就有了现金流注入。
假设你有A、B、C、D四个资源，如果你是大企业，有足够强的控制力，你就可以把这四个资源整合在一起，形成行业综合解决方案，并成为行业标准，抬高行业进入门槛，如下图所示：
如果你还是有这四个资源，但是你是创业型的小企业，控制力度比较弱，那就得尝试将“长链条”变成短链条，将一个“大项目”变成几个小项目，如下图所示：
很多从大企业出来创业的朋友，讲究“高举高打”，动辄都是做“××行业解决方案”，结果方案倒是越来越漂亮，但执行却越来越难。越小的项目，就越容易找到人来执行，越大的项目，就越是难找到合适的人执行，尤其是对于创业公司而言。所以创业的项目一定要“性感”——短小精悍！
4.5 违背常识，为了创新而创新
很多人都听说过这句话：领先一步是先进，领先三步是先烈。创业者更要理解这句话的内涵。
一位有着多年创业经验的朋友曾经分享说，先要“看势”，然后“懂市”，最后才是“做事”。德鲁克说：“先要保证做正确的事情，然后才是把事情做正确。”不同的时代、不同的区域、不同的个人背景，有不同的“正确”的事。对于创业者来说，所谓“正确的事情”，就是符合大势所趋、针对市场所需的事情。
所谓看势，就是要看清大势所趋，看清社会发展的大方向，看清“钱在哪里”。大势的方向，就是机会和资金都会涌入的方向。一个最简单的道理：在钱多的地方才容易赚到钱。比如现在的智能硬件、移动互联网、基于大数据模式的电子商务、新的互联网金融模式等，这是我们时代的发展的大势，至少5～10年内都还处于上升期，因此将传统行业、传统工作与这些大势所趋的产业相结合，是不错的创业思路。
比如，中国社会的老龄化一定是大势所趋，那么围绕在养老经济上的创业项目必然有大量的机会。再比如，中国的人工成本增加是大势所趋，那么提高工作效率的工具，或者用机器取代人工（比如机器人、人工智能等）的项目也会有着很大的发展空间。
那些放风筝的人，凡是拿着风筝满场飞奔的，风筝是飞不起来的。而风筝放得高的人，多半都很轻松，而且风筝飞得越高人越轻松。为什么呢？
要放好风筝，必须满足三个条件：
1.会看风向，也就是看大势；
2.有足够长的线，也就是有足够的准备；
3.会抓时机，只要风一来，马上开始放线，在短时间内放得越高越好，只要飞到足够的高度，就很难掉下来了。
当地面的风停的时候，飞得低的风筝最先掉下来，而飞得高的风筝往往却没受多少影响。地面没风，但是高空的风很大，足够支撑那些飞得高的风筝继续飞。这点真是跟市场很像：金融危机来的时候，先倒掉的往往是弱小的企业。
所谓“懂市”，就是要懂市场所需、善于市场操作，知道怎样赚钱，知道怎样在潮起潮落之间进行合理操作。前面我们说“有过销售经验的人，创业更容易”，指的就是这个意思。因为他们在骨子里就在不停地做判断“赚钱、不赚钱、赚钱、不赚钱……”久而久之自然就有赚钱的直觉了。
要学钓鱼，就要拿着鱼竿鱼线去池塘边坐着，去体验鱼儿咬钩的感觉，而不是看别人钓；要想学会游泳，就得跳到水里面游，多喝几口水就能提高水性，而不是在岸上比画。
所谓“做事”，是指具体的执行力，指怎样用最简单的方式赚到最多的钱。创业需要艰苦奋斗，需要在困难的时候咬紧牙关坚持再坚持。但是我们不能为了吃苦而吃苦，绝不能因为身体上的劳累就放过自己的脑袋。当你长期都处于疲于奔命的状态的时候，一定是你没有用好自己的脑袋——没有把盈利模式想清楚，没有合理分配自己的时间和精力，没有找到合适的合作伙伴。
4.6 封闭市场，强势巨头盘中餐
在行业性、区域性的封闭型市场，如果有强势的巨头存在，创业者就不要去跟他们硬拼，基本上没什么利润可图。你可以尽量和这些巨头搞好关系，能合作就合作，如果没办法合作不如放弃这块市场，找寻新的目标市场。
所谓封闭型市场，就是有1～2个巨头占领了绝大多数市场份额，其他的企业合起来瓜分不到20%的市场份额的市场。石油、石化、电信运营商、电力、国有银行等以客户为目标的行业，比较容易形成封闭型的市场，新加入的企业门槛很高。除非你有极好的技术、极深的资源，以至于那些巨头们也不得不跟你合作，除此以外就不要介入这样的市场。
按照国家法律规定，进入这些行业市场往往需要“招标”。招标书上对于企业的资金、技术实力、项目经验、应用案例都有非常严格的要求，不满足任何一条就不会有入围资格，而这些要求不是一个刚创业的企业能够达到的。
虽然巨头会形成垄断，但是有些垄断也有一定道理。比如电信行业，如果你想进入这个行业，就必须符合行业的所有技术和产品规范，只有这样才能实现安全的互联互通、高效的网络维护。对于运营商来说，每多一个设备供应商就会多好几倍的工作量，也就提高了不少成本。比如全网都是A和B公司的设备，就只需要考虑他们二者互联互通的问题，如果再增加C公司的设备，就是三者的互联互通，工作量和风险成倍增加，成本也会增加。
在衣、食、住、行等传统行业很难形成封闭型市场。无论海底捞开了多少家分店，营业额有多么高，也不能妨碍你开一家烧烤店养家糊口。在一些新的行业也有巨头型的垄断，比如电子商务，阿里巴巴和京东已经占据了90%以上的成交额，所以与其再开一家类似的电商平台与它们竞争，不如利用它们的资源来合作，或者干脆在它们的平台上开店。
有的市场往往需要“站队”，和某个大企业绑定在一起共同进退，既有机会也充满风险。比如在很多区域，卖可口可乐的小店就不能卖百事可乐，卖加多宝的小店就不能卖王老吉等。
当然，即使是这样的市场也比“一家独大”的市场好，毕竟竞争还是带来了更多的市场活力，让小公司有了发展的空间。
4.7 跨行创业，降维攻击未必灵
很多人都有“跨行创业”的想法，这点来自于职业疲倦以及行业疲倦。虽然他们也知道跨行创业的风险非常大，不过现有的职业的确是让自己太“难受”了。很多人都认为自己既然能够在原有的行业取得成功，那么在新的行业一样不会差。尤其是原有的行业“维度”比想进入的“维度”更高的时候，可以比较轻松地进行“降维打击”。
所谓的“高维度”职业，比如通信、金融、互联网、电商等新兴行业；所谓的“低维度”行业主要是传统行业，比如农业、建筑、运输、服装等。从传统行业向新兴行业转型固然很难，而从新兴行业向传统行业转型，一样会面临很多问题。
案例：小王从小就是学校的“高才生”，名牌大学毕业之后进入一家知名通信企业做工程项目，经历过无数大小项目的考验，对于项目管理有着非常深厚的理解。到了35岁，正是年富力强的时候，个人财富也小有积累。经不住儿时玩伴的蛊惑，又正好赶上城市建设大发展，小王毅然辞职回到老家进行土建工程的创业。他心想：不就是现场管理吗，我能把那么多名牌大学的大学生管得服服帖帖，管理几个农民工肯定不在话下。
事实给了他深刻的教训，对职业经理人的管理方式与农民工的管理方式完全不同。对职业人讲究的是“流程”和“规范”，他们习惯于按照既定的流程按部就班地执行，需要隔段时间给他们答疑解惑，做职业规划等。而对于农民工的管理讲究的是感觉，流程和制度会让他们觉得被“轻视”，苦口婆心地劝导还不如一碗酒来得痛快。“哪里给钱痛快就去哪里干活”就是农民工的职业规划。如果工地管理得太规范，让人不能占点小便宜，只怕连人都招不到！
能够对传统行业进行“降维攻击”的人往往对传统行业和新型行业有较多的了解，而不是对传统行业一知半解就一头扎进去进行攻击，到最后，发现自己降维攻击不成，还得再交一遍学费。
4.8 义、利不分，免费模式难转型
很多有情怀的创业者，想做那种“既有公益性又有营利性”的项目，而结果往往事与愿违，原因很简单：没有正确的盈利模式。
很多人以为可以先做“免费”补贴，培养用户习惯，把用户量做大之后再来考虑盈利的方式。这种操作模式的风险很大，往往停止补贴之后，用户就移情别恋下一个不怕死搞补贴的企业。对于普通创业者来说，创业一开始就做营利性的项目比较好。
这种希望先大量补贴用户再扩大规模产生盈利的项目，特别是一些所谓的O2O项目现在已经很难得到投资人的青睐，除非已经看到盈利的曙光。我们不反对做补贴性的项目，而是一定要在盈利的基础上考虑公益性，甚至可以把一个运作良好的项目“包装”成有社会公益的项目。现在有很多有公益性的营利性项目运作得也不错，而且得到政府和社会的认可。
比如互帮网（www.bangcn.com）是由武汉市残疾人袁永海创办的“残疾人网络工作平台”，于2011年11月18日正式上线为全国的残疾人服务，以“互联网+残疾人就业”概念开创残疾人网络就业的先河，是集残疾人网络就业、技能培训、公益捐赠于一身的助残就业类平台。
互帮网是立足于为不方便外出就业的和贫困的残疾人进行精准扶贫的就业帮扶网络工作平台，迄今为止已为全国各地5500余名残疾人提供了网络就业帮助，众多客户发布了15000多条的网络工作任务，总计为残疾人发放了133万元的工作酬金。
互帮网组织了280多场残疾人远程培训，为60余户家境贫困的残疾人捐赠了电脑。在互帮网的帮助下，很多残疾人学到了网络工作技能，部分残疾人的月收入已达2000～4000元，真正为残疾人开辟了一条“永不失业”的网络就业之路！
相比传统的工作，网络工作更能发挥残疾人的优势，更适合因身体原因而无法外出工作和经常找不到工作的残疾人朋友。因为身体方面的原因，他们在“定力”方面比正常人更强，他们所完成的工作质量并不比正常人差。这样的项目既有公益性又很好地实现了项目盈利，这才是好的商业项目。
4.9 三心二意，自作聪明留后路
既然是创业，就要有“壮士断腕”的精神，不要给自己留后路，一个三心二意的人创业不可能成功。如果你是项目的发起人，就必须心无旁骛、全力以赴，只有这样你才能够带领团队前进。如果军队首长打仗之前就给自己留了后路，士兵们还会拼命吗？
案例：PPLive的创始人姚欣在刚开始做PPLive的时候，还是华中科大的一名在读研究生。当时他可以选择一边读研一边创业，或者毕业之后再来创业。但是他看准了网络视频这个大方向，更重要的是他认为“如果我都不是全职创业，如何说服其他的兄弟们全职一起干呢”，他毅然决定休学创业，将所有的精力都投入PPLive中去，最后获得了巨大成功。
华为公司反复强调“力出一孔，利出一孔”，就是要求全公司15万员工不给自己留后路，将身家性命和企业的发展绑定，只有这样才能打造出一支狼性团队。
秋叶老师是一个兼职创业的“奇葩”，他边做大学老师边指导学生团队创业，但是正因为秋叶老师保留了大学老师的身份，才得以创造大量的高校免费分享讲座的机会，这恰恰是秋叶老师要抓的目标人群，而且秋叶老师也是时间管理的高手，能专注项目的核心目标，在同样的时间内，他能产出正常人几倍的效率，单就工作效率而言，他投入创业项目的精力并不比其他创业者少。
4.10 迷信资源，远离市场终被弃
在创业的过程中不可避免会遇到那种能力很强、资源丰富的人，他也很看好你的项目，但是没办法全职加入进来。对于这种情况，我们建议以外包项目的方式和他合作，做成一个项目给一定的提成。即使你可以让他占一些团队股份，企业的最终决策权也一定要在全职创业的团队手上。
在多数情况下，“资源”只能起到锦上添花的作用，雪中送炭的事情还是要靠自己，而且很多“资源”到了关键的时刻往往还起不了作用。其实很多“资源”也在寻找好的团队，如果团队的核心竞争力很强，你根本不用担心关键时候没有“资源”帮你。如果你把希望通通寄托在“资源”上，你就会故步自封，得不偿失。
有些创业者过去和很多大型国企及政府的关系很密切，总想通过这种关系来“做点事情”。以我们对一些项目的进展情况来看，如果你只是卖东西给这些老大哥，只要你能保证利润和回款畅通，小打小闹还是可以的。但是很难跟他们用“合作”的方式去拓展新市场，因为拓展新市场的运作需要市场化的操作手段，讲究“专注、极致、口碑、快”，而那些老大哥们，每一次决策都需要讨论很长时间，走很多的流程。任何一个项目从上报到批准至少会有3个月到半年，还不包括后面的执行时间。而创业的市场环境1～2个月就可能天翻地覆，面目全非，每推迟一个星期都可能有不可控的情况出现。这样的合作往往是“鸡同鸭讲”，不欢而散。
总之，创业者不能把自己项目的成败寄托在自己不可控制和左右的核心资源上。