应该为一部分人做一个网站。给所有人做的网站，通常所有人都会认为这个网站跟自己没关系。
再好的产品也得去推广。尽善尽美的产品，杀手级应用，人见人爱。但事实上，没有必要。先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代，改善。使用的人多了，应用就好用了。
不要盲目地自我创新，该学习别人就学习。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，有了当时一流的UI体验。
对资本的看法不要太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。
必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里，这一点得到特别地验证。
趋势是最好的创业伙伴
2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了一个长假，回国创业。在此之前，他写邮件给自己的同学，描述了当时美国SNS的发展情况和前景：2002年，第一个基于朋友圈的社交网站Friendster创立；2003年7月，汤姆·安德森和克里斯·德沃菲创立Myspace，在2004年到2005年，这家公司是世界上最火的社交网站，2005年被默多克的新闻集团以5.8亿美元买下。
清华大学科技创业协会第一任会长慕岩（现百合网联合创始人、副总裁）在水木清华创业版发布了一篇有关SNS的文章，这可能是国内第一个引进SNS概念的。就在2003年11月，王兴打电话给他的本科室友、在中科院读研究生的王慧文，说：美国这边SNS很火，国内慕岩也搞了一个。王慧文又重新将慕岩写的文章翻出来看。
12月，王兴归国创业。在清华大学读本科的时候，他表现平平，并未展现出什么登高一呼应者云集的领袖特质。他所能找到的创业伙伴是自己的大学同学王慧文和中学同学赖斌强。王慧文和王兴同住一个宿舍，两人都对电子工程专业课没什么兴趣，喜欢在一起聊创业与互联网。其他室友也不怎么掺和他们的聊天——这两个怪人无所事事的，聊一些不切实际的做什么呢？
王慧文在中学时代是标准的学霸，但是王慧文同时认为自己是中国教育的典型失败案例，上大学后彻底厌倦了读书考试这套程序化的“好学生”路线，走向了学霸的反面，随性而为，成为学渣，热衷打游戏上网，在天津读大学的赖斌强每学期会来北京几次，就借宿王慧文的床，因为王慧文晚上不睡觉，通宵打游戏。
1998年，王兴和王慧文合买了电脑，这刚好赶上了中国互联网起步的时代。王兴至今都还记得“整个世界在自己指尖上”的奇妙感觉。当时上网的人不多，网上很多内容都是业内人讨论互联网这个行业。王慧文记得，讨论电商的时候，有人说，电商面临的三大障碍是信用障碍、支付障碍、物流障碍。住在清华大学26号楼619室的王兴和王慧文，跑到楼顶讨论三大障碍如何解决。
迷恋游戏的时候，王慧文觉得游戏做得不够好，想自己学编程做游戏。王兴告诉他，他高中的时候想过做程序员，现在改变想法了，想创业。对于创业这事，王兴是想得比较早的，与其说他是计算机爱好者，不如说他是创业爱好者。王兴后来说：“我不是把创业本身当作一个特怎么样的事情，这只是我选择的生活方式。我没有考虑过如果没有创业会怎么样的问题。创业像是被闪电击中的感觉，非干不可。”
当时，他们对创业充满好奇心，但是对是否下手做这件事、如何下手没有那么坚定的念头。
在保送中科院研究生的时候，王慧文有点儿犹豫，想创业。暑假他回到大连，碰到网上有位中年男子问，想做网站，谁能帮我。王慧文主动承揽下这件事，在见面聊天的时候，他告诉对方自己已经被保送研究生，但不想读，想创业。这位被他称作大哥的人问他：“你想好做什么了吗？”王慧文回答：“没有想得特别清楚，就是想创业。”大哥就告诉他：“你现在这个情况是不能创业的，你应该想清楚了，有合适机会再创业比较好，现在创业找不到合适的事做，就漂着，容易废了。”
听取了大哥意见的王慧文去读研究生了，但他已经打定主意创业，没有那么认真读书，也不像本科时那么散乱，今天有兴趣编程就编程，明天有兴趣玩游戏就玩游戏。读研究生的时候，他就刻意地做着创业的准备，混创业的论坛，读商业相关的书，例如《消费者行为学》《引爆流行》《物流管理》等。
他和远在美国的王兴依旧保持着紧密的联系。2002年夏天，王兴回国和王慧文聊天，说要创业。他们开始讨论做什么，最早的想法是做可穿戴设备，戴在手腕上，不仅可以测试身体的很多信号，如脉搏、血压；还能通信，可以传输信号。这就要求设备有传输系统，还必须做得比较小。由于手总是处于运动状态，因此传感器还得防震动。结果他们发现有三大障碍：第一是没有可靠的传感器，第二是通信障碍，第三是计算能力。这些在2014年已经不是问题了，但在当时全是问题。
他们还讨论过制作定制T恤的网站，很多同学喜欢印有个性化图案的定制T恤。在做市场调研的时候，一位T恤印刷的老板告诉王慧文，印刷厂的产能已经饱和了，盛大游戏定制T恤，10万件起印。王慧文感叹：哇，盛大游戏做得这么牛啊！
对于王兴和王慧文来说，2003年冬天中断学业创业是一件顺理成章的事，他们已经为这件事讨论了很多年了。他们是重度互联网使用者，看到美国互联网已经从泡沫破灭的低谷中走出来了，而当时中国还在坑底，很多人说做互联网不靠谱。他们觉得，互联网是有价值、有前途的行业，美国已经明显回温，国内还没有迹象，但是等有迹象的时候再出手，可能就晚了，尤其是他们什么资源都没有，编程也不精通。
他们把准了时代的脉搏。顺应时代的趋势创业，是舒服的创业，容易事半功倍；如果违背时代的趋势，那创业是拧巴的，事倍功半。
团队决定生死
2004年3月，他们在清华大学附近的海丰园租了一套130平方米的房间开始创业。在30平方米左右的客厅里摆了3张桌子，每人一张桌子，面对面工作。每人一个卧室，睡的是一百多元一张的折叠床。
王兴的中学同学赖斌强加入了这个“不老实读书、不好好工作、整天尽瞎折腾”的团队。赖斌强是这三人中唯一一个计算机专业出身的，本科毕业之后去了北电网络工作。工作两年多，他也面临着职业规划下一步怎么走的问题，如果继续在北电干，每天做的事不怎么来劲儿，花3个月时间，最终就改了几行代码，还卖了几十万美元。“大家心里都有朦胧的创业想法，创业是迟早的事。如果没有引爆的话，可能会迟几年才发生。”赖斌强说。王兴的回国成为这群伙伴共同创业的引爆点。
其实对一个年轻的创业者来说，他的合伙人的选择范围并不大，通常就是同学或者同事。因为这两者是平常能够高频率接触到的人，只有高频率的接触，才能比较好地了解彼此。其他关系很难建立起深厚的信任。在团队小的时候，基于私人关系的信任很重要，因为创业起步很难，一无所有，白手起家，挫折重重。只有彼此信任，才能互相扶助，迈过难关。
自然，在团队的扩张过程中，这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化，维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则，以及共同的理念、价值观和梦想。
赖斌强辞去在广东的工作，将东西搬到北京海丰园，屁股还没坐稳，就问产品怎么样了，我们先看一看。王兴和王慧文说：“现在还没有呢，我们在学编程。”
这里需要说的是，王兴是比较少花时间在编程上的，王慧文后来理解王兴为什么要拉着他创业。一方面是，王慧文也是创业爱好者；另一方面，上实验类课程时，他们俩搭档，常常是王兴出主意，王慧文动手。“王兴的父亲是企业家，做企业家没必要事事躬亲。我是农民的儿子，我的出身给我留下的印记是，我得认认真真地干活。”
赖斌强来了之后就负责前端代码，而王慧文负责后端代码。王兴被解放出来，观察外部世界的情况，去了解这个世界上产品的变化、市场的变化。
王兴不参与编程，王慧文和赖斌强对此没有任何抱怨。他们知道，这是团队必须做的事，无论如何，必须有一个人不能陷入日常技术工作里。大家都埋头做技术，就没有机会关注外部世界，会跟这个世界脱节，创造出来的产品只是满足假想中的需求，也会错失可能会发生的时代的大趋势。
王兴能够多次抓住互联网的潮流，除了跟王兴本人的思维方式有关，还与三个人一开始的分工方式——让他从烦琐细碎的技术活儿里解放出来——有关。
这是三个人第一次创业，不过他们看了很多有关创业的文章，吸取了前辈们的很多教训，了解了很多创业的禁忌。
有篇文章讲的是，为什么团队看起来很好，结果做砸了。那是一个家电行业的创业团队，成员原先都在一家公司里做高管，由于公司老大的进取心变淡了，大家有点儿郁闷，说要不我们这帮人就一起出来做，重起炉灶，一个负责技术，一个负责市场，一个负责资本融资，一个负责渠道。这个组合听起来很好，结果团队解散了，公司倒闭了。
倒闭的原因是，每个人对创业这件事能扛多久，没有确定一个希望值。兄弟们一年不赚钱能不能行？两年不赚钱能不能行？十年不能赚钱行不行呢？有的人能扛很久，有的人扛不了那么久。
相似的还有苹果三位创始人的故事。1976年，苹果创立时，史蒂夫·乔布斯21岁，史蒂夫·沃兹尼亚克26岁，罗纳德·韦恩42岁。韦恩很早就退出了创业团队，他年纪大、有孩子、有家要靠他养活，他和乔布斯、沃兹尼亚克的抗风险能力不一样。
当时在水木清华BBS创业版，王兴他们学到了很多东西。有些人转发的一些有真知灼见的文章，让他们对创业有了一些基础认知。
王兴他们还在清华读书的时候，就有创业团队成名，但后来没做好。有人就写文章分析他们为什么没做好，其中一个原因是创始人股份比例一模一样。大家就知道了，一个创业团队里必须有大股东，必须有能拍板的人。
他们从别人的案例里学到了很多，知道在合伙过程中会出现哪些问题，该怎么合伙，钱该怎么算，个人的付出该怎么算，如何避免大家分道扬镳。很多团队散伙是因为分钱不均，不欢而散。
王兴等人意识到，合伙人碰到分歧时该怎么解决，就是确立公司治理结构的重要依据，大家“愿赌服输”。什么事情谁决定，归根结底由CEO决定，这就是游戏规则，大家得认。
从后来十年的发展来看，一开始这个只有三名成员的小团队，就做对了一件事。后来扩张到数千人的美团网也受益于这笔精神财富的遗泽。那就是尊重游戏规则的理念。
王兴他们的启动资金是30万元。王兴大概出了十多万元，王慧文和赖斌强各出了几万元，三个人将每个人的工资折算进去，加一下，除一下，算出各自股份比例。王兴是大股东。
王慧文家庭条件不好，读中科院研究生的时候每个月实验室发1400元，他花钱大手大脚，退学的时候账户上只有2000元。他找同学借了五六万元做股本。“我从来没有想过，自己手上只有2000元就跑去创业，胆子很大，我是安全感很强的人。”
从2003年到2006年，创业3年，王慧文前前后后借了20万元。我问他：“为什么大家愿意借给你钱？”他回答：“因为读书的时候，我非常勤奋，所以很多人觉得这个人不会成为骗子。勤奋的人不会成为骗子。即使做一件事欠了别人很多钱，他也可以通过勤奋的方式挣钱把钱还掉，不管是干什么辛苦的活儿。”
王慧文家庭条件不好，花钱心里没数，出的钱还是借的。王兴则相反，家庭条件很好，花钱节省。他的第一笔创业资金来自在国外读研究生时省下来的奖学金。王兴的父亲王苗跟我说过，在美国理发一次要30美元，王兴觉得太贵了，买了理发工具，自己给自己理发，还把理发的照片发给父母看。
这是王兴、王慧文和赖斌强的第一次创业。由于他们比较好学，从别人的创业经历里吸取了不少经验教训，他们很多东西还是搞得像模像样，比较正规的。这个团队一直没有散，就是因为很多事情做得有章法，按规矩来。
就像他们把王兴解放出来看外部的世界，就是因为他们看了很多资料，知道技术创业很难成功的原因是东西卖不出去，不符合市场需求。这让他们形成了观念，合伙创业要有分工，一定要有人专注外部世界。
人如何有长远的眼光？你不天天观察外面的世界，只顾埋头干活儿，哪里来的眼光呢？
校内网的诞生：引领SNS浪潮
海丰园的房间没有暖气，冬天只有小小的取暖器供暖，不顶事。王慧文说：“关于海丰园的回忆，阿赖的第一印象是冷。”
除了冬天有点儿难熬，他们过得很快乐。王慧文说他们是“典型的无产阶级，没有什么可失去的，心态非常好”。他们每天晚上做到一两点钟，早晨八九点起来，牙都不刷直接干活儿，中午饿了再去刷牙吃午饭，每个周末会有一天去爬山，另一天就讨论手头做的东西。
当时六度空间理论很流行，按这理论，你只要通过六个人的关系，就能找到你想要找的任何人。那时候，王兴他们对SNS的理解就停留在六度空间理论上，比较教条，没有很深入地去理解社交平台。
开始，他们考虑如何获得种子用户。他们希望通过获得手机里储存的手机号码来建立用户关系，有点儿类似于今天的微信，可以提示你存的手机号码里哪些人拥有微信。但他们根本没有实力做这件事。他们又开始研究如何让用户使用手机扫描名片，这样就可以获取人与人之间的联系关系。当时扫描识别技术不行，手机性能也不好，所以这事的难度很大，于是放弃了这个办法。最后，他们还是选择了做简单社区的方向，通过邮箱注册，登录网站，邀请好友加入，这就是“多多友”。
由于这个团队的技术不靠谱，直到2004年9月，第一个产品社交网站“多多友”才上线。多多友没收到什么好的反响，于是他们开始尝试别的项目：活动邀请网站“电邀”、替海外游子打印照片寄给国内家长的网站“游子图”、拼音输入法just input、wap中继站（wapj.cn）……
从2004年9月到2005年9月，项目换来换去，平均两个月一个。他们一边做一边看，很多东西做出来发现不太对，有的甚至还没做完就发现方向不对。
可以说，在2005年下半年前，这三人处于创业蜜月期，每月拿着1000元做生活费就过得很开心，生活充满幻想。到2005年下半年，这个创业团队士气低落。夜深人静的时候，赖斌强躺在床上想着创业的事，有点儿着急。他们陷入了迷茫，脑子里有隐隐约约的前进方向，但怎么试都没有什么反应，明明知道前面有一个金矿，这里挖挖，那里挖挖，都没挖出金子来。
2005年，对于王慧文来说，家里还发生了一件很重要的事：家里人眼巴巴地指望出一个博士，结果王慧文回家说自己退学了，这对家里人打击很大，爷爷气病了，查出得了癌症，却不让他知道。家里条件不好，又要给爷爷治病，经济压力大。王慧文创业两年，手里一分钱没有，亲人治病需要钱，这是现实的问题。他借了一笔钱帮爷爷做了手术，手术很成功。这事对王慧文影响很大，觉得自己不太靠谱：幸亏手术做得及时，治病不需要太多钱，如果需要很多钱的话，就完蛋了。王慧文有点儿危机感了。这时候，团队也开始有点儿动摇了。
2004年起步的SNS，当时国内有二三十家，发展都不理想，2005年网上有一股反思SNS的思潮：是不是SNS不适合中国人？美国人开放，才会把照片贴到网上去。中国人保守，注重隐私，把自己照片贴到网上，让别人指指点点，多不像话啊。这个东西可能在中国没有前途。
到底SNS有没有前途，王兴他们不怀疑这件事。
第一，他们本身就是铁杆的社区用户。读书的时候就热衷于在BBS上吵架。BBS上也出现了各种各样的东西，例如一个人吵不过另一个人，就注册一个马甲帮自己吵。后来演变成，注册马甲伪装成敌人跟自己吵，水平表现得很差，把敌人的形象拉低。这些经历帮助他们了解互联网上的社区是怎么样的，对他们做社交网站帮助很大。
第二，他们意识到自己做错了一件事，只开发产品，没有市场推广。他们看到美国很多产品一下子火起来了，认为产品本身做好了就会火，不需要推广。反思的时候，他们形成认知：再好的产品也得去推广。在此之前，他们一直觉得应该做出一款尽善尽美的产品，一推出来就是杀手级应用，人见人爱。事实上，没有必要做出杀手级应用，先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代、改善。使用的人多了，应用就好用了。
第三，用户定位不清晰。他们做的网站是给所有人做的，结果导致所有人认为这个网站跟自己没关系。他们应该为一部分人做一个网站。
2013年的王兴决定做一件事，是把所有东西考虑清楚再去讨论能不能做。但在2005年不是这样的，他还是很稚嫩的创业者，生活经验不丰富，当时只懂校园，就做针对校园用户的网站。
1999年陈一舟创办的ChinaRen在学校进行推广，那时王兴他们正在上大学，因此他们对网站推广能给学生带来什么样的影响有亲身体会。如果有人告诉刚上大学的学生，有个网站很多人在用，学生是不会无动于衷的。
王兴他们翻看多多友的数据，发现用户以一周一次的频率访问网站。他们开始琢磨这个问题：多多友上什么东西都没有，为什么用户还一周来一次？他们觉得自己找到了答案：因为这些用户是被自己朋友邀请来的，或者邀请自己朋友来这个网站，每周登录网站看看自己真实生活中的朋友在做什么，互相留个言，发个私信。
在互联网反思SNS的思潮里，很多人也讨论SNS到底是陌生人社交还是熟人社交。很多人觉得是陌生人社交，上网是为了认识不认识的人。但王兴他们觉得应该做一个熟人社交的网站。这就是他们做出的最重要的决策：做一个基于真实关系的社交网站。
今天看来，这是顺其自然的决定，但在当时是不同寻常的。当时有一句话很流行，在互联网上你不知道跟你聊天的，是一个人还是一只狗。那时候，中国互联网用户还没养成在互联网上留下真实信息的习惯。
王兴他们做出这样的决定，不仅仅是自己观察到的数据，还有个重要原因是当时已经有一个基于真实信息的社区网站了，只是没有大张旗鼓地宣传这一个点。那就是前文提到的陈一舟的ChinaRen。这家网站让他们意识到，在网上留真实姓名不是问题，问题在于，你有没有什么东西让用户觉得留下真实姓名是有价值的。ChinaRen是基于班级同学关系做出的网站，这个环境让大家主动自觉地留下真名实姓。只是ChinaRen做产品的人并没有清晰地意识到这个主张。
如何让大家觉得该留下真实信息，王兴他们在做校内网的时候始终围绕着这个问题来做。
还有，这次要进行推广，别瞎改产品，能用就行。
从时间线上来说，是这样的：2004年2月4日，Facebook成立，仅向哈佛学生开放注册。2005年上半年，王兴三人开始讨论要不要做校园SNS，年中发现Facebook的存在，看起来还不错。不过，那个时候最火的社交网站还是Myspace。谁也没有预料到Myspace的没落，以及Facebook席卷全球的火爆。2005年下半年，他们决定试着模仿Facebook做一个校园SNS网站。他们在多多友的基础上，重新进行了改版。
2005年12月8日，校内网正式上线。这一次，他们挖到了金矿。
推广大战
做校内网的时候，王兴的创业团队开始扩大。第四名员工是杨俊，他是王兴和王慧文在清华大学的师弟，休学加入校内网。杨俊第一次去海丰园，第一个反应是，这是做公司的吗？他也是第一次接触在民宅里创业。然而他转念一想，为什么不可以呀？关键是能干活儿。
杨俊也是创业爱好者，他先跟另一个清华的创业团队参加清华大学创业大赛，获得了投资，但因为团队内讧而解散。后来他经人介绍，结识了王兴。
他觉得王兴有极客范儿，是典型的工科男，当时就拥有人体工程学键盘，不擅长交流，在意图标设计是圆角还是方形的，纠结校内网页面大小，而当时很多电脑还是600像素×800像素的分辨率，1024像素的很少。
杨俊后来跟随王兴参与了饭否网、美团网。他说：“王兴对创业非常执着，不轻言放弃，是创业团队的主心骨，抵御了很多风浪。他受西方思想影响比较深，一个是相信民主自由，一个是注重逻辑分析，凡事要想得清楚才动手。我想得没那么多，做事执行力强。现在回想起来，校内网是这样，美团网也是这样。”王慧文认为杨俊的加入是这个团队的一个重大转折，为这个团队注入了强大的线下执行力，这一点不论在校内还是在美团都至关重要。
在杨俊眼里，赖斌强成熟稳重，气质不像编程的；王慧文则挺像程序员，黑白颠倒地过日子。就像上一节提到的，他们把王兴解放出来，专注外部世界。当时的分工是这样的：王兴负责产品设计和研究，以及外联的工作；王慧文负责后端代码；赖斌强负责前端代码、工商税务以及校内网早期的推广。
海丰园离学校远，不好做推广，这个创业团队搬到了五道口华清嘉园20号楼1806室。这里既当办公室又当宿舍。
这是一个纯工科的团队，之前一直致力于研发产品而逃避推广，当认定要走推广路线的时候，他们反而迸发出了强大的营销创造力和执行力，他们的推广创意既非常接地气，又跟产品本身结合紧密。
校内网的推广，全来自这些人朴素的生活经验。第一次推广的创意来自王兴——清华电子系学生节门票抽奖活动。电子系是王兴和王慧文的专业，是拥有上千人的大系，由于礼堂只能容纳几百人，每逢学生节，一票难求，通常一个6人寝室只能分得两张票。校内网赞助电子系学生节活动，1000元换来100张票，拿着这些票在校内网上做抽奖。他们不仅做了个抽奖，为了吻合他们要做真实关系社区的定位，在抽奖中要求注册者必须填写邮箱、姓名、专业，上传头像，信息必须都是真实的。这一下，拉来了800多个真实用户，都是清华电子系的学生。
可是，电子系学生有自己的BBS板块，为什么要来你这里交流呢？他们启动了第二轮推广，这个创意来自赖斌强。王兴他们拉了三十来位朋友，在晚自习的时候冲进教室，迅速在黑板上写上校内网的宣传语“大学四年你有几个朋友？”和校内网域名，趁着自习的学生未反应过来的时候赶紧闪掉。这样，吸引了两三百人，网站用户有了1000人，发展陷入停顿。
这里需要插入一件事。校内网推出的时候，没钱请设计师，直接复制了Facebook的UI（User Interface，用户界面）。抄袭是校内网的一个污点，毫无疑问。有人在网上写文章骂他们抄袭Facebook，结果这篇文章被红杉资本的人看到了。
一天早晨8点，王兴敲响王慧文卧室的门。王慧文睡眼惺忪地问王兴，什么事。王兴告诉他和赖斌强，红杉资本打电话来找他们，让他们准备一下商业计划书，去红杉办公室谈一谈。红杉资本是美国最大的风险投资，投过Google、苹果、雅虎。
这三位愣得一塌糊涂的年轻人，匆匆写了一页纸的商业计划书，但在出租车上给丢了，于是又在红杉会议室临时写了一份。红杉的投资人问他们，你们怎么做推广。事实上，他们也没有任何思路，但也不能回答没思路做推广，就回答：学生快放假了，准备搞个活动。
回来之后，王兴他们就开始研究推广。总不能跟投资商说说就没下文了吧？执行力是必须有的。
他们憋在屋子里想了好些天，没想出什么好主意。干脆去清华西门吃烤翅，这时王慧文想到了第三个创意：赖斌强常常租一辆大巴，组织朋友爬山，这次他们可以租大巴将学生从学校送到火车站。当时北京没有那么多地铁，火车时间点也不方便，很多学生需要半夜去火车站，等到凌晨3点上火车。
校内网发起了这场活动：清华、北大、人大三所学校的学生，在校内网注册账号，为了安全起见，必须上传真实头像，填写真实资料，名字、学校、专业，填写哪一天哪个时刻到哪个火车站，同一时刻同一地点的，凑够50人就发车。为了早点儿凑满50人，学生主动到处宣传，拉老乡注册。报名同一趟大巴的，还没上大巴就知道同车的有谁，有些男生为了跟一位女生认识，哪怕不坐火车也坐大巴去火车站。
大巴租金500元一天，花了1.4万元，校内网弄来8000名新用户。这些种子用户，跨学校、跨专业，男女都有，同学们逐渐开始在这个网站上互动起来。后来，校内网的推广宣传词就变了，改为宣称网站有多少清华用户、北大用户、人大用户。当时学生市场有金字塔向下辐射的现象，对顶尖学校大家有趋同心理。
为了推广，他们还想出种种点子，例如印上54个大学校徽的扑克牌。他们觉得学生在回家途中要打牌，在宿舍也要打牌，可以一拖四地推广宣传。当时已经找到做扑克牌的厂家，要么在廊坊做，要么在山东做。后来盘算从设计到印刷再到把它拉过来，成本太高了，便放弃了这个点子。
赖斌强负责组织大巴活动，杨俊负责贴海报。学校是非常适合做营销的地方，人员高度集中，对新鲜事物感兴趣，成本也低。因为打印彩色海报很贵，几元一张，校内网找来阿目眼镜赞助，在海报上留下阿目眼镜的广告。杨俊在清华北大人大校园里四处贴海报。煎饼摊上的玻璃、自习室的黑板、宿舍楼的宣传栏，到处都留下校内网的痕迹。
2006年1月，校内网加入第四所学校——北京航空航天大学。当时的海报是主题营销，针对每个学校的特点进行设计，北航管理严格，接近半军事化管理，生活比较枯燥，因此海报主题就是：你考完试了，是不是该找个地方放松放松？在北航贴海报的是杨俊和王兴，结果被楼管给抓住了，没收了海报。他们跟楼管说了好多好话都不管用，又郁闷地返回公司重新拿海报。
校内网还采用校园大使的办法进行线下推广，在学校里寻找喜欢校内网的学生，任命他为校内网校园大使，给一些经费，负责校内网在该校的推广。杨俊负责校园大使的招聘，在每个学校的BBS上借同学的账号发帖，招徕校园大使。校园大使负责该校园的海报招贴、BBS发帖、QQ群里发言推广，每个新用户注册可以让校园大使获得五六毛钱的收入。
2006年春节后，编程的量越来越大，王慧文和赖斌强干不过来了。公司增加第六位员工：付栋平。他是王兴、王慧文的清华同班同学，1981年出生，比他们小两三岁，总是跟着王慧文打游戏，成绩在班上吊车尾。他原来也不是做互联网的，就跟着王慧文学开发。
大一开班会，大家聊对大学生活有什么想法，王兴的回答“修身齐家治国平天下”给付栋平留下很深的印象，后来付栋平再跟王兴聊起这件事，后者却没有任何印象。
付栋平用几个月的工资抵了入股资金，成了校内网的一个小股东。校内网每个人都有工资，刚好够基本生活开支。有些创业公司的合伙人和员工不拿工资做事，希望在短时间内解决当前的问题，很快出成绩。王兴不是，他希望解决一个长期的问题，公司可能需要花费更长久的时间，不希望大家在创业过程中生活太过有压力。
2006年3月，清华大学电机系的一个小社团找到校内网。他们以为校内网很有钱，想拉赞助3000元拍DV，可以在片尾打出校内网赞助。大家看了这么多年的片子，谁会看片尾的赞助商名单？因此，王慧文提出要求做植入广告。
学生想出来的创意是，男主角打开电脑，在校内网上点来点去，女主角打电话来：“你在干吗呢？”男主角回答：“我在做作业呢。”女主角说：“别骗我了，你在校内网看美眉吧？”
王兴和王慧文读本科的时候，在清华登山协会待过一段时间，有次做活动，他俩到校外找企业赞助4000元，结果失败了。这次失败经历让他们了解到原来学生去拉赞助是很难的。4000元对学生来说是一笔很大的钱，可以为了这4000元帮企业做很多事。
DV拍出来了，这部叫作《慕遥东南飞》的片子水平一般，上百位校园大使在学校BBS上发力推广，结果效果非常好，到五一前，校内网流量涨了一倍，导致服务器总是宕机。之后的3个月，王慧文天天都在熬夜改代码。
王兴他们感觉这次产品做对了。用户量在上升，身边的朋友也迅速做出反应。一位94级的师兄唐阳也在创业，跟他们偶尔有交流，看了校内网之后就经常找他们吃饭聊天儿，投了一点儿钱到校内网，成为他们第一个天使投资人。
其实，如果东西感觉对了，周围的人比你更敏感。
竞争对手也蜂拥而来。校内网的班底是清华人，2006年年初各个学校都有人做校园SNS。毕业于北大的沈文博做了“底片网”，一度让校内网紧张，后来因为推广跟不上，发展就不行了。复旦的做了“饱蠹”，人大的做了eDorm，北航的做了looface，中山大学做了亿友，李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99，耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”，斯坦福博士做了“课间操”。
另外，陈一舟的千橡做了5Q网，占座网和5Q网是校内网的主要竞争对手。
张帆原是亿邮的创始人，将自己搭建的邮件系统卖给大专院校，积累了广泛的政府资源和教育资源。这是他们能拿到红杉投资的一个重要原因，占座网走自上而下的路线，跟共青团和校团委联合做活动，网站上还有一些评比明星学生的活动。而校内网以及其他网站走自下而上的民间路线。不过，在讲究平等、开放、自由的互联网时代，民间路线更接地气，容易被接受。
校内网和卖书的电商网站ChinaPub联合做活动——一万本书送给爱书的你。ChinaPub的书大部分是教材，和校内网用户契合。
这个时候，5Q网也搞了一个注册5Q送鸡腿的经典营销活动。校内网送书，5Q网送鸡腿，这是阳春白雪和下里巴人的对决，校内网做推广活动的杨俊心里也有点儿虚，自己都想去领鸡腿咬两口，足见这活动的吸引力有多大。那时候，学校的食堂门口排老长的队伍，都是领鸡腿的，轰动一时。
不过，校内网的用户活跃度一向比5Q网高一两个数量级。因为校内网奉行拿来主义，按照Facebook的UI做自己的网站，用户体验好。5Q网当时更注重自我创新，做了一套全新的UI，可是不利于用户互动，它做网页版的聊天系统，有点儿类似现在网页版的微信，很炫，但对浏览器、网速的要求高，而学校网速一向不怎么样，人稍微多一点儿聊天系统就卡住了，刷新不了。
这一仗打下来，校内网的人心里也有点儿虚了，第一次见到如此大规模的投入。虽然市场不是说后来者用钱就能砸出来的，但是，校内网需要赢得这场竞争，需要钱，很多很多的钱。
资金之厄：王兴为什么没能融到钱
校内网的用户成本大概是一元钱一个用户，获取一百万用户，总共花了一百万元。钱从哪里来？
最早的启动资金来自王兴、王慧文、赖斌强三人凑的30万元，有一些同学也投了钱，成了这家公司的小股东。也有来自天使投资人的钱，例如他们的师兄唐阳、亚马逊前首席科学家韦思岸。韦思岸到中国演讲，见了王兴他们，将演讲收入投入了校内网。
中途王慧文、赖斌强也借钱继续投入公司，王慧文三年累计在外借了20万元。王兴也找他的父亲借了几十万元。可以说，校内网一直是零零碎碎地凑钱撑下去的，捉襟见肘。
前面提到了红杉这家美国最大的风险投资公司找到了校内网，那是2006年年初的事，一直到六七月红杉才放弃跟校内网的接触，转投占座网500万美元。
知乎（一家问答网站）上有个问题：“2006年的时候，王兴的校内网为什么融不到钱？”站在2014年的时间点上看王兴，他是一位极为出色的创业者，战略方向判断得准，对产品的感觉也很好，管理水平也不错。如果他宣布创业，那绝对是钱找他，而非他找钱。但是，站在2006年的时间点上，你看到的王兴是什么样的？
那时候的王兴只能用青涩来形容。无论是王兴本人的讲述，还是跟他一起打拼过来的伙伴们的回忆，没有任何证据表明，王兴当时对校内网的认知是有一套自己的理论。他对互联网的认知，基本还停留在表层，照搬别人的理论（六度空间理论），加上自身朴素的生活经验（他本身就是重度社区使用者）。
这跟美团网时期的王兴不可同日而语。美团网能够在5000家团购网站里脱颖而出，杀出一条血路，是因为做对的事比别人多，犯的错比别人少。而这全基于王兴本人对团购这一商业模式的深刻洞察。他对团购的理解，在业内是数一数二的水平，这让他正确地把控着美团网的战略方向。美团网小错不断，大错不犯，才取得了阶段性胜利。
红杉的投资人问王兴他们，校内网怎么赚钱。他们没有想清楚，回答含糊：“网站跟地理位置有关，可以做广告投放。”当时，谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢？王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。
对于这个问题，王慧文心中第一反应是不屑，快速增长拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题。
投资人问到你们打算怎么推广。他们的答案是学生快放假了，准备做点儿活动吧。投资人回答：“好吧，那你们回去做吧。”
谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说：“你这价钱开得不低啊。”他们回答：“再等段时间，我们就更高了。”
王兴是内心骄傲、外表温和的人，王慧文则是内心骄傲、外表狂妄的人。他们研究过市面上所有竞争对手的产品，认为自己的产品是最好的，肯定能打败它们，这是他们狂妄的底气。但是这几位年轻创业者，一群生瓜蛋子，并未能在投资人面前清晰地表达自己的想法，未能证明自己是最好的。
你看，王兴本人也好，他身边的创业伙伴也好，要么是毫无工作经验，要么只工作了两三年，基本都是半途转行学编程的，没有技术高手。市场的运营和推广也没有成熟的体系。至于管理，他们的经验更不足。
美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学，也是校内网的早期员工，比付栋平晚一点儿进入校内网，他是专门做工程师的。校内网一直在华清嘉园的民居里办公，十来个人聚在客厅里。当时讲究民主，每天晚上都在一起开会，每个人对产品、对推广都有不同的看法，在会上意见碰撞。在校内网后期陈亮就感觉比较灰心，因为每天都在争吵，每决定一件事都需要大家去发表意见，好处是大家都有参与感，坏处就是没有人拍板，效率比较低。
陈亮是做研发的，看着推广部门的人每天在客厅这个敞开的公共空间里吵架，由于责权不明确，没说清楚到底谁听谁的，没有定下汇报关系，推广的人一吵架就去找王慧文沟通。陈亮就比较失望，对这个团队的能力没有信心，觉得这个团队很多事搞不定，没有足够的资源，也没有足够的钱。他对王兴说：“公司大了没有意思，几个人的时候效率很高，能快速解决问题，人员增加了，效率却变低了。我喜欢小团队，不喜欢大公司。”事实上，直至校内网卖出，整个团队也才14个人。
当时的王兴不懂管理，没搞清楚组织结构，责权不清，导致效率不高。
这样一群生瓜蛋子，一支不知从哪里冒出来的杂牌军，能获得投资人的认同吗？
慧眼识英雄的投资人毕竟是极少数的。“你要是周鸿祎，说我现在这没有模式，但将来会有很多用户，VC（风险投资）也认了。但两个不靠谱的年轻人这样说，人家会觉得你在吹牛。”
要知道，周鸿祎这么说，VC能认的缘故是，周鸿祎用过去十几年的经历为自己的判断提供了信用背书。
在王兴寻找投资的时候，陈一舟来了。2006年3月，校内网用户大概是百来万，陈一舟开出了千来万元的收购价格。他说，如果你们不卖，我们可以拿这钱砸到市场上推广。当然，校内网的这群狂妄的小子被这句话激怒了，拒绝跟陈一舟谈。
王兴去了美国跟一家投资机构谈，签了投资意向书，融资金额是100万美元。2006年7月，投资人到中国转了一圈儿，拜访了腾讯、千橡等公司。那时候千橡已融资4800万美元，力撑旗下的5Q网，在人寿大厦豪华写字楼里办公，几千平方米的办公室；占座网也有响当当的国家政府机关支持。校内网有什么？一百多平方米的民居，几张桌子，十几个人。
之后，投资人问王兴：“你们是不是对这个竞争形势估计得不对？这么多巨头要做这个业务，你们就融这一点儿钱？”他提出多找几家机构合投，多一些钱。王兴他们说没必要，搞那么多钱没什么用，100万美元就够了。他们信心十足，想的是100万美元绝对全灭掉对手，等一年后大家都明白别人都不靠谱的时候，再融1000万美元。
“这是事实，但别人不信。我们的江湖地位还不足以说一个哪怕是事实的事实让别人相信。”就算是放在2013年，回忆起这段经历，王慧文语气还有点儿愤愤不平。
他们一点儿都不敏感，没有意识到美国来的投资人心里有点儿发虚了，即便他们答应多融一点儿钱也有可能不投了。当时投资商少，不像现在遍地投资人，比创业者还多，多不靠谱的创业者也能拿到钱。
投资人回到美国就撤回了投资意向书。这坑了王兴他们一把，按照意向书的合约，在双方签订合同前，他们不能再跟别的投资人谈，这没有为后来的融资留出足够多的时间，对方毁约之后，他们就没有钱了。
陈一舟依旧在跟王兴他们接触，充满诚意和耐心。当时的陈一舟，不是巨头，但有点儿家底，创业过，还见过很多创业的，知道创业团队容易出问题，他一直在跟进，持之以恒地进行诱惑。2006年9月，他又抬高了收购校内网的价码。
这次十来个股东聚集在一起讨论这件事。王兴认为校内网是个好机会，卖了就没有了，很难再找到这样的机会。王慧文觉得机会难得，做成的希望很大，而且自己一手做起来的产品很有感情，做砸了也不过是清零再来，强烈反对卖掉。赖斌强比较成熟稳重，不愿意背负欠巨债的压力创业。
杨俊和付栋平都是小股东，随大流，不卖就继续干，卖也行。他们更担心的是王慧文跟赖斌强的感受，害怕大家不能一条心。这次会议的结果是大多数股东坚持不卖，会后又花费了一两周的时间平息内部矛盾。
耐心的陈一舟过了一阵子又开出了比前面更高的收购价格。大家意识到，再来一次争论的话，已经有裂痕的团队会散掉的，只能选择卖掉网站。在华清嘉园边上的小餐馆里，王兴向所有人宣布了这个消息，大家都很沉重，不说话。当晚王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、刘丹一起去吃夜宵，大哭一场，全都喝醉了。这是他们的孩子，已经有了一百万用户，PV（page view，页面浏览量）大概是当时新浪的十分之一。
王兴当场打电话给陈一舟，同意卖出校内网。陈一舟爽快地说，赶早不赶晚，做好决定就赶紧来吧。2006年10月的一个半夜，王兴和王慧文赶到人寿大厦签下了合同。
陈一舟将校内网与5Q合并。2008年，他向软银孙正义融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网，面向全年龄段网民。2011年5月4日，人人网在美国纽交所上市，融资8.5亿美元，上市首日市值超过70亿美元。
王兴说：“校内网融资失败，我不能将责任归于外界环境，主要责任还是在我们自己，当时也有对手融资成功。可能和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”
卖掉校内网：浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心
王兴、王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、杨俊……在卖掉校内网之后，有的人选择了游玩，有的人选择了去大公司，有的人继续和王兴一块儿创业。在经历了苦哈哈的创业之后，拿着人生的第一桶金，这个创业团队解散了。
他们是幸运的，很多创业公司到头来是竹篮打水一场空，投入的金钱、精力、时间没有换来任何报酬。对于这些只有20多岁的年轻人来说，每个人分得的钱至少可以在北京买一套房。从这个意义来说，校内网不能算是失败的。
不过，校内网对王兴他们来说，肯定是失败的。在距离自己预期还很遥远的阶段，他们不得不中止这段创业，当时他们认为，校内网是他们抓到的最好的产品模式。
校内网给他们留下了巨大的遗憾，也给他们留下最饱满的一段情绪。这些人在我面前谈起这十年的创业经历，谈到校内网时，无一不是眉飞色舞，激情四溢，就像谈到初恋。少年情怀总是最动人的，记忆也是最鲜活的。
王慧文觉得这段失败，至少对他的人生是好事。“如果校内网做成了，我会变成让别人非常讨厌的人。因为挫折，所以我才懂得反省自己，能更理智客观冷静地看待自己。”
后来，有人再问王慧文，如果不卖的话，校内网能不能做得成？王慧文的回答是这样的：“这取决于我们遇到什么样的投资商。如果投资商能够在很多地方帮助我们，是可能做成的。如果投完钱就不怎么管，让我们自己随便搞，那就不行，因为我们还不够成熟。”
从2004年到2006年，这段创业经历给他们留下了经验和教训：
第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
第二，快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动，在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户，没有给竞争对手留下反击的时间。
第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，让用户有了当时一流的UI体验。
第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。
第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里，这一点得到特别地验证。