这个故事直接来源于生活，阐释了前面章节中阐释过的所有对话的技巧，而且你在阅读的时候，很可能会发现你在公司中经历过同样的事情。
这是一个普通经理的故事——他既不是知名人士，也不在知名企业工作，更不是从什么著名的商学院毕业的“超人”。他就是和你我一样的普通人。随着故事的展开，你可能会为语言的力量感到惊讶和赞叹。在阅读的时候，你会想到如果是自己处理这样的问题会怎么做。随着事件渐渐发展，你会注意到故事中有很多差点儿就做错的事情。
为了让你一边学习一边享受读书的乐趣，我们建议你读这章的时候先读楷体的部分，这次飞快的浏览会让你了解对话是怎样进行的。然后你再读一遍，这次请你既要阅读对话的部分，也要读其他的部分。如果你再深度阅读，可以花时间翻阅与本章故事相互引用和参照的段落。
好了，开始吧！
案例发生的背景
51岁的皮特是一位石化工程师。他之前在几家其他公司的工作经历非常成功，现在他在聚焦答案有限公司工作已经有15个年头了。他现在是公司的运营副总裁，对许多项目都有着最终的决定权。皮特领导的团队大约有50名员工，他管理的项目有非常强的技术性，常常需要来自外部承包商的协助。作为一位注重结果的管理者，同其他管理者一样，皮特一直看重两点：准时完成项目，不要超出预算。虽然他喜欢和人们一起工作，但是他对于组织架构和项目中那些人际关系方面的东西并没有兴趣。作为一位工程师，他认为人际互动中那些事情都是无法避免的罪恶的东西，实际上，他称之为“有太多的政治垃圾和装点门面的东西”。但是他也很喜欢他的团队和部门的那种共同合作的气氛。
高层管理人员对皮特的期待要比他对自己的期待稍微高一些，毕竟，管理者的工作难道不是完成超出自己能力的一些事情吗？皮特也因此要求他的员工和外部的承包商付出同样的努力来实现这样稍微好一些的结果。通常情况下，他的项目预算都非常精准，时间控制也稍微紧一些。外部承包商和大多数承包商一样，都是为多家公司工作的，总是试着让合同的条件变得更宽松一些。这些都是商业生活中通常的做法。
皮特的团队对这种常常出现在高压环境中的内部权力斗争并不免疫。到现在为止，皮特一直能够掌控这些权力斗争。作为一位职场老手，皮特知道聚焦答案公司内部的这些游戏的规则，他也利用这些规则上升到了现在的位置。
对于皮特来说，他的家是一个没有压力的地方。正如他期待的那样，他的婚姻非常美满，有两个十几岁的儿子，一栋漂亮的房子，房子位于距离工厂不远的居民区内。他的生活很健康，他常去慢跑，每周四的晚上，和朋友一起玩桥牌。除了大家在高级管理层的位置都会遇到的那些压力之外，皮特一直享受着相对比较平静的生活，直到有一天……
冲突产生的原因
去年，聚焦答案有限公司和另外一家公司进行了合并，许多皮特的直属部下离开了公司，有些是自愿离开的，有些不是。皮特的团队有了很大的变化——他团队的很大一部分人员是新来的。原来公司的文化是不断地相互咨询、团队合作、员工忠诚，充满为公司服务的精神。但是随着这个公司合并案的发生，事情发生了变化。人们不再对工作有确定感，团队合作的感觉也不复存在了。
皮特对自己和自己的专业知识很有信心。他从来没有担心过自己会在合并案中拿着解雇费离开公司。在两个公司的合并中，皮特尽了最大的努力为新公司服务，他非常努力地促进两个公司不同“风格”的融合。
在合并案的一开始，皮特就不得不接受这样一个事实：对方公司的某一个人将会来负责他所在的运营部。这个人是约翰，一位37岁的工程师，他成为了合并后新公司的运营部副总裁——这个事实并没有让皮特感到很难过。
刚开始，皮特和约翰的关系不错，但是事情很快发生了变化。约翰的风格是新公司的风格，他的态度比较专横，与同事们并不太合得来。他与人的接触都是非常严格的那种工作关系，他要求人们尽可能任何事都提供书面报告。让皮特最恼火的是，约翰并不介意为了他自己方便就绕过一些同事去做事。约翰的风格是直接说出自己的观点，不管别人怎么想。
很快这个部门之中形成了两个派系，第一派是那些遵循约翰做事方法的员工。他们有着类似的专横的态度，用自己的方式大力推动事情的进展：他们并不把团队精神放在最优先的位置。当他们成功的时候，约翰会赞扬他们，然后这些人的成功也对约翰有利。另外一派是那些旧公司留下来的员工，他们固守着那种“旧的风格”，即相互咨询、相互合作。
皮特觉得很难接受这样一个事实，就是事情并不像“过去的好日子”里那样顺利。他尝试了几次去找约翰谈话，但是没有效果。约翰就直接对他说，那些“过去的好日子”可能真的很好，但那是属于过去的：“如果你不能适应，皮特，你可能需要想一想是不是找一个别的工作。我们没有位置留给那些‘老古董’。”
皮特经历了一次又一次的沮丧和失败。为他工作了许多年的秘书休了一个长期的病假，没有人来做秘书的工作。皮特被告知要去监管一个很小的项目，这要花费他几周的时间。皮特给约翰发了一个备忘录，告诉他说：“我谦卑地想，我觉得我对于一个这样小的项目来说，似乎是有点素质太高了，对公司来说投入太高了。”约翰没有回复他。
在过去几年的时间里，皮特一直坚持组织部门成员每月一次的会议，这些会议过去一直都被称为“里程碑会议”。这些会议的目的就是给他员工的所有项目团队一个机会汇报自己所有的工作。所有的成功和失败大家都拿出来讨论，皮特和他团队里的其他人相信这些会议可以帮助大家对目前发生的事情有一个宏观的掌控。约翰开始担任运营部门的副总裁时，立即取消了这些会议。他告诉皮特：“你的里程碑会议是过去的老法子了。它们占用了太多的时间，太昂贵了。我知道我们没有这个也能把事情做好。”他把里程碑会议取消了，取而代之的是一个名为“真正的以项目为中心”的方法。每个项目团队只需要内部沟通，然后向他们的项目经理提交书面汇报。皮特在邮件的抄送名单上，但是约翰声称自己才有最终决策权：“我会提前告诉你，当我认为有必要的时候，我保留和项目经理直接对话的权利，即便这意味着要绕过你。”对于约翰取消这些里程碑会议的突然决定，皮特很明显不高兴。读者很容易就可以想象到部门里的气氛。约翰很努力地工作来把握项目的整体情况，他喜欢称自己为“网里的蜘蛛”。每个人，甚至包括皮特，都不得不承认，约翰能成功地让事情处于掌握之中。因此高级管理层对约翰的评价很高，这个事情也让他经常对同事，特别是对皮特吹嘘。
在两个公司合并6个月之后，高级管理层宣布了在战略上的一个重大变化。聚焦答案有限公司传统产品的很大一部分将停止生产，被新的产品取代，这就需要建一个新的工厂。这种战略的改变导致公司产生了很大的波动：对这家新工厂的大笔投资对于短期的财务情况来说是一个很大的负担。合并后的公司很担心雇员的情况，而且很多老员工害怕他们会和旧厂一起被“清除”掉。对于运营部门来说，这种战略的改变意味着有大量额外的工作产生。毕竟，这并不只是说要建一个新工厂并且运营——旧的工厂也要拆除。从安全和环境的角度看，旧工厂的拆解是一个重大的、有风险的项目。高级管理层请皮特来领导这个旧工厂拆解的项目，约翰负责整体的监管。
冲突爆发
当约翰把皮特叫进自己办公室的时候，他们爆发了第一次公开的冲突。约翰突然间宣布他对于皮特能不能执行好管理层刚刚交给他的任务没有信心。约翰明确地表达了自己的观点，他认为皮特对他的员工太宽容了，特别是对外部的承包商。当约翰傲慢地评价说：“你必须得理解，皮特，在我职业生涯的这个节点，我不能够承受你在我的监控之下还把事情搞砸。”皮特感到非常震惊。
约翰之前从来没有如此猛烈地批评过皮特的工作方法。皮特带着愤怒回应说，是约翰把公司的氛围搞砸了，有一些项目的延期也是约翰的错，他受够了约翰让不同的项目组相互竞争的方式。他愤怒地把门砰地关上，然后直接去找杰夫——聚焦答案有限公司的CEO。杰夫安慰皮特说，他会和约翰谈一谈，但是后来杰夫没有这样做。
在接下来的一周，皮特尽他所能避免见到约翰。他感到非常愤怒，所以他开始和他手下高级的项目经理谈论他和约翰的冲突。约翰和皮特之间的紧张关系稳步升级。在旧工厂拆解项目的启动会议上，这个炸弹真地爆炸了：约翰在整个团队面前再次表达了他对于皮特掌管这个项目能力的质疑。皮特开始咒骂他。过了几分钟之后，他们开始相互大喊大叫。会议不得不解散。
这带来了很大的问题。约翰和皮特本来被安排共同负责这个生产线的拆解工作，但是现在看起来，如果皮特和约翰不能和解的话，这个项目会出现很严重的问题。关于两个管理者之间“不对脾气”的流言开始在员工中间传播。
这场争吵让皮特整宿睡不着。他白天工作的时候感到很疲惫，脾气也很急躁。这么多年来他第一次对他的妻子抱怨他的工作，皮特告诉她：“现在我理解人们说的‘高处不胜寒’的意思了，和任何人讨论任何事情都不再有安全感。我在想我是不是要去其他的什么地方找一份工作。”
当这个拆解项目的预算需要被呈送给高级管理层的时候，皮特拒绝支持约翰的预算案。在约翰阐释预算案的过程中，皮特突然评价说：“这个预算案是垃圾。我不会用这样不专业的方式工作，我也不会为那些拆解生产线的人们的安全承担任何责任。”约翰无法再控制自己了。在会议之中，他骂皮特是“一头没有能力的卑鄙的老猪”。
CEO并没有感到好笑。他中止了会议，把两个人叫到了自己的办公室。两人在CEO的办公室中吵了起来，杰夫觉得如果自己不控制脾气就会当场把两个人开除。他意识到，两个人之间存在着很严重的紧张关系。杰夫既不想开除约翰也不想开除皮特——他们都是令人尊重的管理者，过去的表现都很好。CEO告诉他们，聚焦答案有限公司不是两个人争一个球的游乐场，他不愿意再看见如此孩子气的争吵了。他们必须自己把这个事情解决好。
CEO告诉了董事们这个情况，董事们立即邀请约翰开了一次会。他们告诉约翰，他们认为皮特是聚焦答案有限公司里唯一能负责这个项目的经理。这个要拆解的工厂是皮特建立起来的：“他知道这个地方的优点和缺点。出于安全的考虑，我们坚信皮特是唯一能执掌这个拆解项目的人。”约翰嘟囔了一点儿什么（他本来还想着给管理层最后通牒，“要么开除皮特，要么我自己走人”），但是他明智地选择了闭嘴，决定不管皮特了。他还给皮特发邮件解释了管理层的意见，祝福皮特——这其中不是没有讽刺的意味——“好运”。
在接下来的几周里，约翰和皮特都避免看到对方。但是很明显，皮特已经失去了他过去的热情。他一再对自己亲近的员工表达自己的怀疑，常常发火，在提交项目提案的时候也常常晚交。在家里他变得越来越暴躁，睡眠质量很差，体重也在下降。每周四的桥牌也不再打了，而是选择在公司加班。
有一天皮特站在咖啡机的旁边，这时候CEO走了进来。CEO非常注重和员工个人方面的沟通，所以CEO杰夫问皮特事情进展得如何。皮特感到脸红，开始出汗、结巴，然后走回自己办公室的时候都忘了拿咖啡。CEO跟着他走了过去，催促他说一下事情进行得如何。皮特倾诉了他内心的焦虑：“我不能再坚持下去了。每一个人都在反对我。我完全不觉得新的项目会成功。我一直在卖力地工作，但是没有结果。也许我应该辞职。”CEO感到震惊，他并不习惯从皮特口中听到这样的话，这当然也不是讲究男子汉气概的聚焦答案有限公司里常常会出现的语言。
杰夫一边走回自己的办公室，一边想着现在的情况。他立即排除了做出什么大的人事变动的想法，没有人应该离职、升职，或者是降级。他仍然相信约翰和皮特在公司里是这些位置上正确的人选。但是，他应该怎么做呢？
想象你就是聚焦答案有限公司的CEO，你会怎样处理这个情况呢？写几个建议，想一个策略。
*你会干涉谁？
*你的第一步会是什么？
*你面对的是流程图上的什么位置？
解决问题的具体过程
CEO决定找销售部副总裁罗纳德求助。罗纳德以执着而灵活的处事技巧而闻名，因此享有“温柔的斗牛犬”的外号。罗纳德和皮特共事过很长时间——所以，让皮特接受罗纳德的帮助应该不是问题。杰夫请罗纳德帮助皮特和约翰，以实现以下目标。
*让皮特回到以往的工作状态中。
*让拆解项目正常进行。
*改进约翰和皮特之间的合作。
*确保运营团队保有其竞争优势。
假设你就是罗纳德，你会怎样处理这个情况呢？写几个建议，想一个策略。
罗纳德发出了这样一封邮件。
重要
严格保密
收件人：[email protected]；[email protected]
回复：拆解项目计划
皮特、约翰：
杰夫向我介绍了拆解项目所面临的极大的压力。杰夫表示，他相信如果你们合作的话，你们是完成这个困难的项目的专家。他请我帮忙，帮助你们走出目前不太良好的状态，他授权我试着帮助你们。如果这还是不成功的话，他会把这个问题提交董事会。
我希望你们两个人都同意与我合作。
我会首先和你们分别谈话，然后我提议，我来指导皮特执行拆解项目。
我期望你们在48小时之内回复我是否同意。
请注意严格保密，谨慎选择。希望我们在公司受损之前解决这个问题。
希望很快能收到你们的回复。
所有关于这个问题的邮件必须抄送相关各方（请不要使用“密送”）。我也会遵守。
谨致问候
销售副总裁Ronald
约翰是第一个回复的人。他回复罗纳德说，他觉得可以。约翰认为，邮件中说的“指导皮特完成项目”证明约翰自己是“对的”。他然后给皮特发了一封备忘录——带有了暗中讽刺的意味——祝皮特“有最好的运气”。
皮特在整整48个小时之后才回复，然后他给罗纳德的秘书打电话，约了和罗纳德开会的时间。
罗纳德给每一个相关的人都发了邮件，确认他们愿意试着改变这件事。他会先和皮特谈话。
第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法
罗纳德联系了皮特，约了时间。他们的第一次会议是在皮特的办公室里。可以看出，皮特为这次会议做了充分的准备。他决心把“真相”告诉罗纳德，告诉他公司工作的风格是怎样发生了变化，特别是关于约翰的部分。在会议的前10分钟，皮特都在讲这些事情。
通过让皮特倾诉，罗纳德感到皮特放松了一些，根据经验罗纳德知道，这时候和皮特辩驳只会产生反效果，所以他只选择了倾听：当人们觉得自己被挑战的时候，会更顽固地坚持自己的想法。在皮特倾诉的时候，罗纳德注意寻找皮特讲述的争吵里的例外情况。当他觉得皮特的倾诉慢慢缓下来之后，罗纳德抓住时机，提出了目标设定问题，帮助皮特转向更有建设性的方向。
罗纳德：“好，皮特，你说得很清楚了。你觉得这次会议上我们讨论什么，会让这次会议对你有用？”
皮特：“我不知道，这是管理层要决定的事情，或者是乔治要决定的事情。我在做我的工作，这就应该足够了。如果他们不满意我的工作，就不应该付我工资。我不知道他们觉得我有什么错误。我过去难道没有证明我可以做好我的工作吗？我不理解他们为什么不相信我能够做好这个新项目。我希望成功地完成这个项目，但是他们在和我唱反调。无论如何，我不知道我应该做哪些不一样的事情。他们如果知道，就应该告诉我。”
皮特并没有回答问题。罗纳德接受了这一点，他也知道这个问题会使皮特朝着解决方案的方向前进。罗纳德对于研究问题背后的原因没有兴趣，也不会让自己陷于争论谁对谁错的战役中。对于皮特认为管理层在和他唱反调的说法，罗纳德没有说什么。罗纳德明白，在流程图上，皮特现在位于路人的位置。这意味着罗纳德现在的唯一任务就是和皮特建立积极的关系，让他能和皮特引出一个另外的目标。
罗纳德：“好，你说得很清楚。我可以理解。我知道你很多年都在这个部门承担非常困难的项目。在过去的几个月里，为了让新员工尽快顺利地开始工作，你很努力。每个人都不得不承认，过去的几个月大家都不容易，特别是你。现在，你知道，我也知道，有一些事情没办法改变。所有聚焦答案有限公司的那些变化都属于限制的范畴。我们只能接受，然后学着用最好的方法面对。我注意到，你在用尽可能最好的方式面对这些变化。你是怎样做的呢？”
在赞扬皮特之后，罗纳德以微妙地方式教给皮特问题和限制之间的区别。然后他使用了“在问题之外，什么还有效？”这样的问题。通过问皮特他过去是如何解决问题的，罗纳德暗示说，皮特过去的解决问题是成功的。这个问题本身就暗含着赞扬。这种构建解决方案的问题给皮特有机会去思考自己问题之外的优势和资源。
皮特：“这是个很奇怪的问题。我只是在做我的工作。还有别的什么吗？我从来不是那种会放弃的人。我一直坚守对员工的承诺，当我承担一个任务的时候，我会尽我所能。到现在为止，我还没有遇到我不能处理的问题。补充一句，我不是超人。我也有困难，但是我总是能处理。”
罗纳德：“太棒了。这才是我认识的那个一往无前的人。我现在重复一下我的问题：这次会议上我们讨论什么，会让这次会议对你有所帮助？”
罗纳德在试着和皮特站在一起，以建立两人的合作关系。对于罗纳德真实、充满尊敬的方式，皮特给予了积极的回应。
皮特：“如果我们能像过去那样以建设性的方式合作，每个人可以为公司做贡献，而不只是关注自己的事业，这样就好了。我希望能以我自己的方式管理旧生产线拆解的任务。我不是一个需要监督的孩子。我希望管理层能让我自己工作，不必什么小事都要汇报。过去我从来不用这样，那时候事情都很好。但是，我觉得他们不会接受的，约翰不相信我，管理层不支持我。在两家公司合并之后，一切都改变了，因为来了很多新员工。我真的想给他们适当的培训，但是我想他们只关心自己的事业。所以，我想听听你关于如何让我的团队回到合作状态的建议。”
罗纳德和皮特的关系现在发展到了搜索的关系：皮特寻求罗纳德的帮助。皮特希望被授权用自己的方式管理项目，同时，希望重建团队合作的氛围。虽然这些回答都是适当的，但是对目标的表达并不清晰可行。我们接下来很快会看到，罗纳德通过适当的问题，帮助皮特把它们进行转换。随着他们的工作关系进展到寻求模式，罗纳德决定后退一小步。
罗纳德：“很好，皮特。这是个很好的开始。现在，我们是在周五早上，在你的办公室里，我们只花了半个小时的时间讨论如何解决你现在的问题，你就已经想出了非常有用的想法。”
罗纳德现在使用了“肯定组合”的方法和赞扬增加皮特以积极的态度面对问题的可能性。罗纳德选择遵循聚焦答案的箴言：“如果你着急，还是一定要慢下来！”他决定使用一个评量问句。
罗纳德：“皮特，在我们深入之前，我能问一个问题吗？如果我们在一个从0到10的标尺上，0代表上周的你觉得最好还是辞职的那个时刻，10代表你觉得事情并不完美，但是好在你可以继续工作，你现在处于怎样的位置？”
皮特：“2的位置。”
罗纳德：“很好。这个数字2意味着什么呢？过去的一周发生了什么，让你从0变到了2呢？”
皮特：“你约我谈如何解决问题。虽然我还是不知道以现在这种混乱的状态，最后能有什么好的结果。”
罗纳德：“很好，还有别的吗？”
皮特：“嗯，也许还有约翰给我的邮件，告诉我管理层希望我领导拆解项目。哦，还有约翰给我发的备忘录，祝福我有‘最好的’运气——特别是我之后没有见到他，也没有收到他的邮件。”
记住威廉·詹姆斯（William James）的名言：“明智的艺术就是清醒地知道该忽略什么的艺术。”罗纳德没有回应皮特带些讽刺意味的评语。虽然皮特的回答没什么用，但是他没有反驳。他继续提问。
罗纳德：“很好。接下来迈出的一小步可能是什么？”
皮特：“我不知道。但是我知道你问了我很多问题。”
罗纳德：“是的，你知道为什么吗？因为正确的问题会带来正确的解决方案。”
皮特：“有意思。我从来没有这样想过，但是我承认你说的有道理。你还需要另外一点。”
罗纳德：“是什么？”
皮特：“你需要能听懂对方的回答。”
罗纳德用一个看起来随意的评价，教给皮特构建解决方案的问题。皮特积极反应，顺着他的思路走。这加强了两人的工作关系，在没有提及聚焦答案方法的时候就已经把这个方法引入进来。
罗纳德：“你在前进，恭喜你皮特。所以，你说约翰不管你、管理层把拆解项目交给你的这两件事，以及我们现在用积极的方式努力，让你给出了2的评量。很好！我知道过去的几个月每个人都不容易——没有人完全接纳了公司合并，在人员变动方面还有问题。这并没有使我们的工作变得简单。但是，我还是要恭喜你，继续用你值得信赖、坚持不懈的方式工作。”
皮特有点被罗纳德持续的积极态度吓到了，但是他无法否认罗纳德的评价。你可能注意到了，罗纳德把问题放在一个大的背景中：合并还没有完全结束，有很多人事变动，公司氛围已经发生了变化，约翰的管理风格，整个公司的不确定感，以及巨大的拆解项目中缺乏清晰的责任或者权力界定。罗纳德并没有把这些元素看作问题的解释，而是看作可以在后期干预中使用的工具，找到解决方案。罗纳德并没有分析问题的根源。而且，皮特承认他在过去有了20%的进展！
罗纳德：“好，要决定什么是下面要做的事可能有点儿太早了。所以，如果你同意的话，我希望给你一个任务，你下周可以想一想。你知道，即便是在混乱的情况中，也有一些事情是顺利进行的。请想一下对公司、你、你的同事来说，有哪些事情是很重要的，是你希望保持的。你觉得还在顺利进行的事情，无论大小，我都很感兴趣。我希望你写下这些事情。我们下一次会议上会讨论它们。”
这个继续问题把皮特的注意力集中到问题之外仍然有效的事情上。这很可能可以让皮特走出只看到问题的僵局。通过提示皮特说即便是很小的细节可能也很重要，罗纳德很清楚地告诉皮特，不需要皮特做出什么重大的变化。
这个任务是很安稳的：即便皮特没有这样做，他也会花时间想一下这个问题。
在第一次会议上，你可能注意到了，罗纳德没有着重分析问题的原因，或者试着解释聚焦答案模式。相反，这“只是一次对话”。
罗纳德没有告诉皮特做什么。相反，问题的使用引导他用不同的方式思考这个问题。构建解决方案的问题的顺序是罗纳德精心设计的。皮特的回答是其他的可能性产生的基础。这种优雅、不受阻碍的方式一步步引导皮特朝着聚焦答案模式走去。罗纳德在后面引导着皮特。
第二次会议：引领员工找到问题解决方法
第二次和皮特的会议氛围非常不同。皮特更加积极、更放松了一些，在会议开始之前，他提到在拆解项目的计划中他已经取得了一些进展。当你使用聚焦答案方法的时候，这些积极的改变的出现并不稀奇。一旦人们能够把注意力从问题上转移开来，积极的信号（似乎）会自动出现。
罗纳德：“好，皮特，根据你刚刚在走廊里告诉我的，看起来你已经取得了一些进展。这很棒。作为开始，让我问你一个问题：‘你做得好的是哪些事情，而什么事情令你感到困难？’”
在聚焦答案教练的第二次会议上，以这个问题开始非常有效。这个问题是特殊设计的。在问题的第一部分，你询问客户他实际做的哪些事情很好，这暗示着那些进行得还不错的事情是源于客户的行为。
问题的第二部分的表述让客户觉得他刚刚经历过困难的事情，但是不必为此负责。
这个两面性的问题可以让客户选择先回答哪一部分。这告诉客户，我们允许他既讨论问题积极的一面，也讨论消极的方面。用聚焦答案的方法做事并不意味着我们害怕问题！不管客户选择了哪一部分，我们都不要表示反对，要在此基础上继续发展。当客户选择回答问题的第二部分时，你让对方讲，然后通过提出构建解决方案的问题，看你能否找到答案中的例外情况或资源。然后你进展到问题的第一部分，这当然会更能引发你们的兴趣。
如果客户选择先讨论好的一面，你要鼓励客户，延伸他告诉你的积极的事情。深挖你得到的回答中的细节是很有用的。很多情况下客户喜欢讨论第二部分，然后你就按上面的方法去做。有时候，这个问题只是引导客户沿着聚焦答案的方向前进，你可以迅速采取下一步骤，和这个案例的情况一样。
皮特：“哪些事情我做得好？我不知道，但是我知道和约翰的问题还在继续。他总是避免见我，同时我觉得在我不在的时候他利用每一个机会和我的员工谈话。其他的时间，我告诉过你，我决定了不要再过多地为约翰的事情担心。我让自己专注在生产线拆解的项目上，现在我回到了这样一个巨大的项目上，我感觉好了很多。我受够了为那些很小的不重要的项目工作。”
罗纳德：“很好。项目进行得怎么样？”
皮特：“噢，我当然希望能够继续在这家公司工作。项目部门的工作以前都进行得很顺利，我们也在过去证明了我们可以做得很成功。聚焦答案有限公司可能不再是以前的这家公司了，但是生活中很多事情也都在变化，工作也是。”
罗纳德为他的回答感到高兴，这表明皮特看到了事情的例外情况。他接受了没有解决方案的限制的存在。皮特也表达了对公司的投入和忠诚。当然罗纳德也没有跳起来欢呼——这个回答并不是最终的解决方案。但是这个回答是皮特朝着解决方案前进的开始。
罗纳德：“非常好。在同样的从0到10的标尺上，0代表‘这不会有效果的’，而10代表‘我相信结果会是好的’，你位于什么样的位置？”
注意虽然罗纳德使用了“同样”这个词，但是这个标尺和第一次使用的标尺实际上是不同的！现在的标尺更多的是关于积极的事情是可能发生的，而不是衡量现在事情进展如何。
皮特：“我觉得我是在4的位置。我在拆解项目的准备阶段已经取得了很大的进展。约翰昨天给我打来电话询问事情进展得如何，奇怪的是他只是听我讲而没有批评我！顺便说一句，上周一晚上因为是团队某个同事的生日，所以我们大家一起出去聚餐。这样的事情已经很长时间没有发生过了，那天大家都很愉快，即便是那些新来的人也很合得来，大家都很开心。我们应该经常做这样的事情。”
罗纳德：“很好，还有别的吗？”
皮特：“没有了，有很多时候我会感到疑惑，觉得事情不会成功的。我害怕这种改善只是暂时的。”
罗纳德没有问数字4的意思，而仅仅是让皮特解释发生的变化。罗纳德用“还有什么吗？”这个问题引导对方给出更多的细节。皮特没有给出什么重要的细节，所以罗纳德没有继续追问。在皮特表示怀疑的时候，罗纳德并没有像很多人那样给出什么鼓励的话。现在是时候走向下一步了。我们看一下流程图，你会看到，皮特仍然处于寻求的位置：他的求助太模糊，不可行。我们在前文读过，奇迹问题是帮助对方用更具体的方式重新定义、描述自己目标的一个很有效的工具。你可以用最有效的方式提出奇迹问题。
罗纳德：“很好。我可以问你一个奇怪的问题吗？我们现在坐在你的办公室里谈话，然后我们会继续各自的工作，今天晚上你会回到家里，然后随意做一些什么，度过一个平静的晚上，之后你会去睡觉。在你睡觉的时候假设一个奇迹发生了，你并不知道这个奇迹已经发生了，因为你在睡觉。在这个奇迹中你所有的问题都得到了充分的解决，这样它们不会再让你感到困扰。明天早上你起床了，你会怎样意识到奇迹已经发生了呢？你会做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“好吧，这是一个奇怪的问题，我不相信奇迹。”
罗纳德：“我也不相信，但是让我们假装这个奇迹是存在的，什么会不一样呢？”
在问奇迹问题的时候，你可能需要一点儿坚持的精神！
皮特：“好吧，我会感到很轻松，然后充满干劲地起床。在剃须的时候我不会再过分关心我的工作，相反我更多地会想一想在接下来的周末里我会如何和我的两个儿子一起度过。在早餐的时候我也不会再听收音机里的新闻，而是放一些古典音乐。我不会再读什么报纸，而是和我的妻子聊一聊桥牌。哦，说到奇迹，我不会再开车上班，而是骑自行车过去！”
罗纳德：“棒极了，请继续。在工作中你会做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“我不会立即把自己锁在办公室里，我会到处走一走，和我的员工聊一聊。我会听听最近发生了什么新鲜事儿。哦，我刚意识到，如果一个奇迹真的发生了，我会让我的秘书在我看邮件之前帮我归类，我不会直接一头扎进第一封邮件里，而是规划一下一天的安排，给自己一点儿时间理清事情。然后我会一边喝咖啡，一边整理和回复我的邮件。”
罗纳德：“很好，还有别的吗？”
皮特：“也许我会去约翰的办公室和他说早安——哦，相信我，罗纳德，这就真地是奇迹了。”
罗纳德：“哦，这是个很棒的主意啊。还有别的吗？”
使用支持性的词，比如“很好”“很棒”，罗纳德肯定了皮特说出的有用的想法，同时也没有逼迫他真地执行这些事情。他允许皮特继续在“奇迹真地发生了”的状态下继续聊，这种聊天的方式避免了抵触的情绪——这些事情并不是一定要发生，只是可能。当然，很明显有一些奇迹问题的回答可以成为真实情况中的选择。罗纳德只需要认可这些可能性的存在。他特别强调了去和约翰问好是一个不错的主意。
皮特：“还有，我会做我每天在做的事情：工作。”
罗纳德：“你工作中会不会有什么事情也发生了变化呢？现在奇迹已经发生了，你会用稍微不一样的方式去工作吗？”
注意罗纳德现在从“可能会”这个词变化到了“会”。
皮特：“我不知道。也许我会用更轻松一些的方式度过我的一天，而不是着急地从一个事情忙到另一个事情。我也不知道。或许我会的。我不会每天跑来跑去，而是花时间去倾听，然后和我的员工聊一聊。”
皮特正在给自己列出更有效的行为！皮特并没有意识到，但是他是在帮助自己慢慢朝着解决方案的方向前进。
按照奇迹问题的模式，现在是时候把其他人囊括到奇迹问题中来了。
罗纳德：“你的同事会怎样意识到奇迹已经发生了呢？他们会看到你做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“我并不确定他们最近觉得我怎么样，但是肯定是不一样的。在合并案发生后的几个月里，我抱怨的次数比之前这么多年的总和还要多，他们可能会看到我变得更放松了一些。”
罗纳德：“他们还会注意到什么别的吗？”
皮特：“我的秘书可能会感到高兴，因为我让她帮我预先整理归类邮件。她过去多次建议我这样做。我的员工可能会因为我花时间和他们在一起感到满意。在我们的第一次会议之后，我能够更多地关注我们的生产线拆解项目。我的一些员工是这个问题上的专家，我开始让他们和我一起做这个项目的规划工作。让我想一想还有没有其他的什么他们可能注意到的变化方式。哦，当然，我怎么能忘呢？当他们上周一晚上请我去聚餐的时候，我立即表示会去。实际上这些事情都已经在朝着积极的方向前进了。”
罗纳德：“当奇迹已经发生的时候，他们会做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“最重要的变化是那些来自原来的聚焦答案有限公司的员工会对新人表示更多的欢迎，然后和他们更坦诚开放地对话。同时，新来的人会表现得不那么自高自大，他们会问一些需要的信息，同时结合自己的经验来工作。或者是用我们人力资源部经理的话来说，促进了大家的沟通（笑）。如果奇迹发生了，我的部门会重新走上轨道。”
罗纳德：“很好，皮特，很有意思的奇迹！其中有没有什么事情是你在接下来的24个小时可以尝试去做的呢？”
现在皮特真得感到奇怪了。他从来没有想过，他自己可以实现奇迹！罗纳德没有逼迫皮特，就把这个想法植入了皮特的大脑。经验告诉罗纳德，让对方占据主动的角色要比逼迫有效得多。通过简单地问这个问题，罗纳德在向皮特建议，他可以尝试自己提出的一些建设性的事情。这有着催眠建议的效果。它的神奇之处在于，它是有失效保护机制的——如果皮特尝试了，这很好，即使皮特没有尝试，也同样很好。事情不会变得糟糕，因为是皮特选择去做自己觉得有用的事情。
罗纳德：“我们可以不可以向前迈一小步，皮特？”
皮特：“好的，谢谢。”
“向前迈一小步”暗示他们已经采取了一些行动。罗纳德引导的谈话，让皮特觉得自己是确定谈话节奏的人。这种“从后面引导”的方式是一种优雅而强大的领导力，能够促进双方的合作。
罗纳德：“在我们的第一次会议上，你告诉我你希望看到大家用原来的方式合作，你希望看到人们变得不那么自私，不那么只关注自己的事业。相反，你希望重建团队精神，让大家喜欢工作，像以前一样。这一定会让你的团队更高效。顺便说一句，皮特，你知道T.E.A.M是什么的缩写吧？”
皮特：“我猜不出来。”
罗纳德：“T.E.A.M代表在一起每个人实现更多（Together everybody achieves more.）。”
皮特：“对！我可以以后用这个吗？这是个很好的口号，我想以后用它。”
罗纳德：“当然，皮特。在聚焦答案有限公司的时候，如果你觉得有用，请随便使用它。”
罗纳德并没有对皮特长篇大论，告诉他作为领导者应该做什么，不应该做什么。相反，他使用这个令皮特感到惊奇的词作为工具。这种精练用词帮助罗纳德免去了传递这个信息所需的冗长的解释，节省了精力。这个简单的方式效果更好。正确的情况下正确的词会产生奇迹！
罗纳德继续说：“所以，当奇迹发生的时候，你的项目团队会更关注公司的利益，而不是只关注自身的职业发展。要实现这种转变，你作为团队的领导者要做哪些不一样的事情呢？你会怎样实现这一点呢？毕竟，有人要以身作则。”
皮特：“是的，我意识到，如果我不能改变别人，我可以改变自己。”
罗纳德：“正是如此。”
皮特：“但是，我该怎么做呢？约翰并不相信我能做好这个新的项目，顺便说一句，他还取消了‘里程碑会议’，这个会议对于我们获得对所有正在进行的项目的宏观理解是非常重要的。我不知道如果没有这些会议，我该怎样让新员工和大家处于一个波长上，更不要提重新建立团队文化了。”
我们可以看到，在流程图上皮特移动到了购买者的位置，现在他的求助是可行的，但是他不知道如何应用自己的资源。过去皮特成功地建立了有效的团队，这表明他有解决问题的资源，但是他不知道怎样使用这些资源。皮特不知道该怎么做，所以现在罗纳德的工作是帮助皮特使用他自己的资源。因此罗纳德需要提出更多的聚焦答案问题。
罗纳德：“不要担心，皮特，你会找到办法的。也许有一些你现在并没有意识到的办法。让我们稍稍后退一步，过去你是怎样做好这一点的呢？过去当你开始类似项目的时候，你用了怎样的方法呢？”
罗纳德帮助皮特聚焦过去发生的事情，也就是说，他帮助皮特发现过去的资源。这些过去的资源经过调整，可能成为未来有效的解决方案。
皮特：“正如我说过的，过去我们所有的项目团队都会一起召开大的会议，这些‘里程碑会议’让大家能够对发生的事情有一个整体的了解。但是约翰反对这种会议，他觉得这是没有必要的，而且也太昂贵了。他坚持要进行一对一的沟通，但是我不认为这是最有效的方法。”
罗纳德：“除了里程碑会议，你过去用过其他什么有效的方法吗？”
罗纳德并没有跟随皮特走上聚焦问题的思路。罗纳德相信，皮特最终会找到解决方案的，所以他继续提出了构建解决方案的问题。
皮特：“我们部门过去有很多非正式的沟通，我们会在走廊、咖啡机旁边以及其他的地方讨论项目的进展。我们还会在下午下班之后一起出去玩。此外，我常常把大的项目切割成小块。”
罗纳德：“我不太理解——什么意思呢？”
皮特：“也就是说，我给部门的所有正在进行的项目设计了一个宏观的项目规划。虽然现实中这种宏观规划从来不会按照设计的样子执行，但是它给每个人提供了整体的规划指导。过去我会把每个大的项目切割成小的、近乎相互独立的小项目，让不同的团队做不同的小项目。有时候，这看起来很混乱，但是我们学会了不使用那么严格的项目规划，允许不可预测性的存在不容易做到，但是我相信你作为一名工程师是可以理解这一点的。随着小项目慢慢走上正轨，这个大项目的组成模块拼合到一起。这听起来似乎有些复杂，我知道，但是过去这种方法是有效的。”
罗纳德：“很好，那是什么原因让你现在不这么做了呢？”
皮特：“我不知道，那些新来的员工并不是很了解聚焦答案有限公司，所以实行起来可能有点困难。而且约翰不会允许的——他希望搞清楚每件事情，让每件事情都处于他的掌控之下。”
皮特刚刚描述了几个他过去成功使用过的资源和工具，但是他不知道现在该如何使用它们。现在我们清晰地看到皮特位于购买者的位置，皮特需要有人来帮助他，重新使用他自己的资源。他需要建议。我们知道，以问题的方式提出的建议会比直接告诉别人怎么做更有效，于是罗纳德接着问建议性的问题。
罗纳德：“好，但是这不一定是问题。你能举行小的、非正式的会议吗？就像你们庆祝员工的生日，更多地出现在咖啡机那边和大家聊一聊，做这样一些你以前做过的事情？在这些场合中，你可以谈一些关于拆分这个项目的事情。我肯定有很多员工，包括那些新员工愿意参加到这样的谈话中。而且，你可以不告诉别人，自己设计一个拆解整体项目的规划，把项目拆分成小的部分。你以前这样做过，你知道怎么做，而且这很成功！你这几天就可以这样做，对不对啊？你做好了之后，你可以在喝咖啡或者午餐的时候随意地提起你的整体规划的拆分，看看团队成员的反应，你觉得这怎么样？皮特，这可行吗？”
表面上看起来，这像是罗纳德在问皮特问题，皮特可以随意回答。但是，实际上罗纳德在建议皮特应该怎么做。皮特抗拒这些建议的可能性很低，原因很简单，这是皮特自己提出的想法。这是通过提出聚焦答案问题，共同创建解决方案的一个很好的例子。
皮特：“我很喜欢这个主意，但是在约翰那里行不通，我很肯定，约翰会干预进来，他会阻止我。然后我只能退回第一垒，我真地不希望发生这样的事情。”
罗纳德：“你说得很对。但是，我觉得事情不一定如此。你告诉过我，约翰掌控所有事情的能力让每个人，包括你在内，都印象深刻。所以，我认为按照逻辑，约翰也希望控制这个项目，不管你喜不喜欢他这样做。所以，你可以找到一种方法，让约翰做他想做的事情，不让你感到困扰。”
在谈到和他的同事一起完成这个项目的时候，皮特处于购买者的位置，但是在谈到和约翰的关系时，罗纳德发现皮特位于路人的位置。皮特相信约翰是那个需要改变的人，他并不觉得自己要改变什么。这时罗纳德使用了一种适合路人的干预方式。他向皮特提出另外一个目标：使约翰不再让自己感到困扰，皮特要做哪些不一样的事情？
而且（这是一种“高端的”聚焦答案干预方式），罗纳德也意识到约翰是一个路人，约翰不会主动改变，会继续使用这种控制度强的管理方法。罗纳德开始教皮特如何和路人有效地相处，他给出一个看起来符合逻辑的解释，解释为什么约翰不会有什么改变（控制欲强、对别人没有什么信心），罗纳德帮助皮特接受了约翰的工作方式，同时他给皮特提供了另外一种思路，帮助皮特接受约翰控制欲强的管理方式。这当然并不简单，但是让我们看看他是怎样做到的。
皮特：“好吧，我很好奇，你该怎样让他不再来烦我呢？”
罗纳德：“这并不是说‘让他不再烦你’，而且不是我要做什么事情——是你要做。想象你处于约翰的位置，你要知道，他是上司，对于你们项目部门负有最终的责任。他的任务是确保整个项目部运转得非常好，或者至少，情况尽可能地好。约翰知道——如果你是在约翰的位置，你也会意识到——他很擅长做项目工作，但是他感到担心，因为这些项目中的具体工作不是他来做，他不得不让其他人来承担项目中很大一部分工作。想象你自己在约翰的位置，皮特，你要做哪些事情才会觉得各项事情都进展顺利呢？”
皮特：“我以前没有这么想过。我以前总是觉得他就像一个控制狂一样，只关心自己的升职，但是我猜约翰的位置非常微妙——毕竟他是新来到这家公司的，他比我年轻很多，缺少经验，这也许让他有一点儿不安。不安的人往往会行为过度。我知道这一点，因为我也曾经这样（笑）。”
罗纳德：“对的，智慧总是伴随着经验增长的。你应该用怎样的方式让他感到安心，不再干扰你的工作呢？”
皮特：“我也许会，嗯，给他更多的信息，让他知道项目进行得很顺利。”
罗纳德：“我觉得这不太够。如果你的员工只给你带来好消息，你不会感到怀疑吗？你不会想员工在隐藏什么信息吗？”
皮特：“很可能……我明白了，如果我向他咨询一些小问题，可能会有帮助。这听起来有点儿讽刺，但是这能满足他的控制需求。而且因为这样的事情在我预料之内，我就不会感到生气。对，就是这样。我会常常走进他的办公室，告诉他事情最新的进展，而且会告诉他项目中的一些问题，让约翰用他的专业知识帮我处理。现在，我还可以大胆地说，我的一些员工在对我使用这种技巧——这真地会让我感觉好一点儿。这也许会对约翰有用。这个方法值得一试。你觉得怎样呢，罗纳德？”
罗纳德：“很好，皮特，这样去做吧。你意识到了对吧？你要和约翰去谈，而不是老躲着他。”
皮特：“是的，如果我们想要继续在这家公司工作，我们必须共同工作，所以我们最好还是一起合作。嘿，你有没有发现我讲话的方式开始有点儿像你了（咯咯笑）。如果这方面的负担减轻了的话，我会找回力量，和团队共同投入到项目中。”
罗纳德：“去做吧，皮特。祝你好运。你觉得我们下次见面安排在什么时候比较好？”
在这次干预中，皮特已经到达了合作专家的位置：皮特提出的求助是可行的，并且能够运用自己的资源，他自己想出了最后一个建议。这告诉罗纳德，皮特现在能够实现“自助”。从这里开始，罗纳德只需要监督皮特，确保他走在聚焦答案的路上。
罗纳德在干预的开始和约翰举行了一次会议。约翰清楚地告诉罗纳德，他对皮特的位置不感兴趣：“因为我的工作中，我需要考虑太多的事情和人，我没有时间为这个人担心。毕竟，皮特的职位很高——他应该做出与这个职位相符的事情。为了把我的工作做好，我的同事要知道做什么，同时还能把事情做好。聚焦答案有限公司在经历的这些变化我也不能控制。作为一家公司，我们需要为未来做准备。如果皮特展示出他能把工作做好的能力，我不会再去烦他。但是，我想恐怕他在慢慢变老，没有与时俱进的应变能力。但是，我无法否认，皮特过去工作做得不错。”
在这次对话中，罗纳德除了称赞约翰为公司的辛勤工作之外没有很多其他的事情。在他和皮特的会议中间，罗纳德给约翰发了邮件，告诉他下次会议的内容，同时抄送给了皮特和杰夫。
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题
第三次会议是在周五上午8点，在皮特的办公室。
皮特：“进来吧，罗纳德。你怎么样？每件事情神奇般地在好转，你相信吗，我竟然都忘记了，早上出去走走、和员工谈谈是多么有效的方法？我甚至相信新人们也开始安定下来了。今天你有什么要讨论的吗？如果你没有的话，我有一些想和你讨论的事情。”
现在罗纳德既高兴又惊奇！皮特的语气完全变化了。皮特语气兴奋，掌握了会议的主动权。皮特开头的这几句话让罗纳德确认了，皮特仍然处于合作专家的位置。现在，罗纳德的工作很简单：鼓励皮特“做更多同样的事情”。
罗纳德：“上午好，皮特。你让我感到吃惊。多大的不同啊！事情似乎进展得很顺利，恭喜你！所以，我现在可以问你同样的一个评量问题吗？0代表‘我过去处于的混乱情况’，而10代表‘完美并不存在，但是就我而言，我们离作为一个团队工作的情况越来越近了’，你现在已经处于怎样的位置？”
注意，这又是一个不同的评量问句。这个评量问句表述的方式表明了，0是处于过去的，而10在不远的未来可以实现。“已经”暗示在很短的时间内，皮特已经取得了很大的进展。这个表述方式是鼓舞性的，给予了皮特获取更大进展的希望。0是皮特一个人过去的状态，而10是与团队有关的。这就是语言的力量。
皮特：“好吧，除了我一会儿想和你讨论的一些小的细节，我在7的位置。”
罗纳德：“很好，这个7包括什么呢？”
皮特：“我和员工有一些有意思的对话，两个新人让我感到吃惊。我和他们谈了我过去在项目中使用的‘切割’方法，猜猜怎么着？两天之后他们两个人主动约我，然后给我展示了他们认为拆解项目第一阶段应该如何进展的详细时间表，非常详细：包括时间、人力、机器、安全措施。我赞扬了他们出色的工作。他们很开心，请我允许他们从存档文件中找出生产线过去的建设方案。”
罗纳德：“哇，很棒！这个数字7中还包括别的吗？”
皮特：“你知道吗？正如你建议的，我有一天去了约翰的办公室，看到他不在我都感到不开心。”
注意，这句话是错的：罗纳德从来没有建议皮特去约翰的办公室找他。是皮特自己想出了这个主意。奇怪的是，人们有时候会把自己的想法转变成别人的命令；同样奇怪的是，有时候人们把来自别人的建议转变成自己的想法。这都是很常见的，我们可以在现实生活中很容易发现这一点。
罗纳德：“还有吗？”
皮特：“好吧，我和妻子、朋友这么长时间以来第一次又开始玩桥牌。我觉得很好玩……我们赢了。我睡眠更好了。天知道为什么。但是，我想提醒你，罗纳德，这只是7，我还有很长的路要走。”
罗纳德：“当然，皮特。你已经迈出了前几步。现在，请继续向前走。那你想和我讨论什么呢？”
皮特仍然处于合作专家的位置。他使用了很多资源，开始取得进展。虽然他提到很多有用、甚至是让他感到惊奇的事情，但是他仍然处于7的位置。罗纳德认可了这一点，并没有催促皮特朝着更高的数字前进。罗纳德开始使用更加商业化的语言。在干预的开始，当两人在流程图上的关系还比较初级的时候，比较适应用宽松的语言。当两人朝着合作专家的关系前进时，你可以使用更加商业化的语言：诙谐、一针见血、准确、更简短。
皮特：“其实是两件事情，其中一件和工作的关系更大一些。先说第一件，我希望和你聊一聊这个项目的外部承包商的事情。约翰觉得我对待他们太温和、太不正式了，可是我不同意。我尽可能得以礼貌的方式和他们相处。你可以想象，这个项目非常复杂，预先付款80%是惯常的做法，其余的部分在接下来的阶段付款。经验告诉我，承包商会根据项目的复杂程度在这20%的部分玩把戏。但是，他们的做法也和我们对他们的态度有关。他们也是在工作，他们很精明。如果他们一开始就觉得我们太过分，他们会在项目后面的部分找回损失。然后这会变成一场法律上的战争，让我们损耗很多的金钱和时间。我希望和你讨论，在这个项目中我可以如何避免这种情况发生。第二件，罗纳德，我厌倦了和约翰的争吵。作为同事，我们要能以正常的方式相处，而不总是避免见到对方。我真地受够了。如果我们不改变什么，很快情况会变得更糟糕。我不想团队成员利用我们的不和浑水摸鱼。”
罗纳德：“很好，你希望从哪件事情开始呢，承包商还是约翰？”
皮特：“都行。”
罗纳德：“好，那我们从承包商开始吧，因为约翰的那边要更简单一些。”
这是一句很微妙的话。很明显，罗纳德在重新表述皮特和约翰之间的情况，罗纳德不可能知道，两人之间关系的好转是不是真地那么简单。但是，这是罗纳德巧妙使用语言的一个范例——他使用了暗示的技巧。罗纳德把和承办商之间的合作这件皮特熟悉并且有很多经验的专业知识的事情定位为“困难”的事情。皮特和同事的关系——模糊，皮特不熟悉的——定位为简单一些的事情。通过这种语言的表述，罗纳德暗示，皮特有能力找到两件事情的解决方案。毕竟，如果皮特找到了“困难”的事情的解决方法（实际对皮特来说是简单一些的事情），他肯定能够找到“简单”的事情的解决方法。
皮特：“罗纳德，你是个天生的乐观分子，对吧？说和约翰的关系这件事情简单。”
罗纳德：“是的，但是我没说‘简单’，我说的是‘简单一些’，我是在比较。我没说那件事很容易解决，有时候，简单的事情很复杂，直到你找到解决方法，然后你就可以走出来了——我之前怎么没想过呢？这事你作为工程师应该比我清楚得多。”
罗纳德教皮特如何理解“简单”这个概念。他还借助这个机会，把皮特定义为这方面的专家。皮特这位工程师很可能会把这看作是一种褒奖。
罗纳德：“好，关于那些承包商。先说说你认为和他们有哪些问题吧。”
皮特描述了一系列可能出错的事情，包括合同中的漏洞、坏天气、分包商的不可靠、无法预料的环境问题和事故，等等。
罗纳德：“好，你很了解这些事情。过去对于外部承包商来说，最有效的做法是什么？”
皮特：“对于那些最不希望看到的灾难，你只能大体上做些准备，这是由我们的危机管理团队负责的，处理这些事情是他们的责任。我们的工作是确保工程进度正常、开支在预算之内。现在，和承包商的合作变得更严格了。过去，承包商的上司来工地的时候，我可以直接和他们达成交易。我记得几年前，在一个建设项目的一次危机中，我在项目的最后20%付款额上面争取到了一个极低的价格。没有书面的合同。我们只需要进行一次商谈，然后握手达成交易。我觉得这不再可能发生了。至少我自己是不再可能做这样的事情了。这就有了我和承包商关系的问题，我该怎样避免麻烦呢？”
皮特不清晰的回答说明他又回到了购买者的位置：他有一个可行的目标（和承包商很好地合作），但是找不到自己的资源（如何做好项目中的谈判）。在对话中，工作关系在流程图上的上下变动是很常见的。这只是表明在这个问题上，皮特需要一些额外的帮助。
罗纳德：“好，皮特，时代已经变了，事情没那么简单了。所以，请再次告诉我，过去最有效的办法是什么，过去你们是怎样避免麻烦的呢？”
这里，一点坚持是必要的。罗纳德决定通过问同一个问题，测试皮特在流程图上的位置。如果皮特给出的答案是有用的，那么会把他的位置向下移动。如果皮特没有给出有用的答案，罗纳德要改变干预的方式。让我们看看接下来如何发展。
皮特：“有时候，通过，呃，通过我们的好态度‘贿赂’承办商的员工，这会有帮助。早上给他们咖啡，中午提供汤，工作日的晚上供给啤酒。我还通过夸奖他们的工作，‘哄’他们更好地工作。有时候，这比冲他们喊和威胁他们更有用。很多时候，这些方法糅合使用是最有效的。当然，严格的合同也是不错的助力，最好是有大额的罚款的那种合同。”
皮特的回答现在告诉我们，他能找到他的资源。他又回到了购买者的位置。虽然皮特的话里有着轻微的讽刺意味（‘贿赂’，‘哄’），在他谈起赞扬承包商的时候，皮特表现出他理解好的工作关系的强大力量。罗纳德没有必要修改自己的干预措施。他可以继续问构建解决方案的问题。
罗纳德：“好，在这个项目中，什么方法还会有帮助呢？”
这个短问题暗示了：第一，皮特刚才提到的对于未来的这个项目是有效的工具；第二，引导皮特继续做有效的事情。这种语言的浓缩再次表现了——少即是多。
皮特：“更多地做这样的事情，我觉得。但是现在事情更复杂了，特别是拆解项目。承包商和我的员工将会紧密地一起工作，我对我的人有信心，但是考虑到项目之复杂，我必须找出最合适的承包商。但是，我怕自己太过分强调复杂性会让承包商再三考虑，他们可能会要价太高，我们就会超出预算。”
罗纳德：“这看起来是个不错的开始。你怎样把做这个项目的承包商变成一个战略合作伙伴？我的意思是，我们可不可以这样设计双方的协议，就是如果聚焦答案有限公司面临不利的情况，承包商也会面临不利的条件，但是如果聚焦答案公司状态良好，那承包商也会有更多的好处？”
皮特自己没有意识到，但是他就在这个新想法的边缘。罗纳德是聚焦答案模式的专家，而在模式中各方的合作是关键的，因此罗纳德提出了“战略伙伴”的关系。这里他又一次展现了，用问题的形式提出的建议会有最好的效果。
皮特：“是的，我们最好和承包商联手合作。或者，更好的是，和他们实现T.E.A.M.（咯咯笑）。这让我想起了一个我过去想到过、但是从来没用过的想法。我会告诉你，但是你听完要立即告诉我这种想法是不是愚蠢。无论如何，要实践这个想法需要很多公司内部的游说，因为聚焦答案公司以前从来没有这么做过。”
跳出对问题的聚焦，帮助你“跳出盒子想问题”。聚焦答案模式的智慧和技巧提供的思维中间，孕育出了丰富的创造力。建设性的工作关系让你能够想出以前从来不敢想的主意，特别是提出以前不敢提出来的想法。使用聚焦答案问题会减少这种自我的障碍。管理者常常会有“疯狂”的想法，他们不敢提出来，怕别人笑话，但是这些想法往往是很有价值的！
罗纳德：“很好，皮特。现在你让我觉得特别好奇。给我讲讲吧。”
皮特：“当然，我还要想想细节，但是整体上大概是这样的：在合同的谈判之前，我们规定承包商可以得到奖金或者被罚款，就像汽车保险一样。罚款很简单——如果他们超出预算，没有按期完成，或者不符合质量标准，我们可以对他们罚款。这是一种惯常的做法，没什么新鲜的——除了质量的部分，这些措施已经在聚焦答案公司执行了。但是，奖金的部分对我们来说是新的了。多付钱并不是这家公司常常做的事情。我们很难说服聚焦答案公司同意付给承包商奖金的想法，即便公司可以从中受益。方案大概就是，如果承包商符合了时间、预算、质量方面规定的目标，就可以拿到一笔奖金。我们之前要做的唯一的事情是，计算出如果我们真的幸运到要付奖金，我们公司可以从中受益多少。如果项目按时、在预算之内完成，我们受益多少？拆解项目完成得越快，新产品线建成和投产就越快，这时候钱就涌进我们公司的口袋了。”
罗纳德：“很棒！皮特，你很了不起。你是怎样想出这个好主意的呢？”
皮特：“谢谢！这并不是个新鲜的想法。一段时间之前，我在一本商业杂志上读到了关于这个的文章，然后我就开始想怎样把这个想法应用到聚焦答案公司。我当时还写了一些计划的草稿，希望我还能找到这个草稿。”
罗纳德：“我必须恭喜你。找找草稿，把细节写出来。明确付出的奖金所带来的公司收益尤其好。用这种方式，你建立了我们公司和承包商的双赢关系。T.E.A.M.用在这里再合适不过了！如果你觉得让管理层接受你的这个想法有困难，我会第一个帮你！”
现在皮特坚定地站在合作专家的位置：他在使用自己的资源，自己解决问题。但是，还有更多！皮特想出的这个方法把承包商也置于合作专家的位置。这表明，他已经把聚焦答案方法内化了，而在这个过程中，两个人关于聚焦答案模式一个字也没有提。聚焦答案模式是关于解决方案的，而不是理论！让我们看看皮特能否找到一种类似的有用的方法，解决和约翰的关系这个“简单一些”的问题。
罗纳德：“现在，皮特，让我们谈一谈你会怎样解决和约翰的关系这个问题。”
你可能注意到了，这句话的暗示是，罗纳德相信皮特解决这个问题的能力。顺便说一句，并不是说皮特在承包商的问题上处于合作专家的位置，就意味着他在和约翰的关系上也处于合作专家的位置。罗纳德认为，后退一步，做一些准备是比较安全的方法。
皮特：“我会尽力。”
罗纳德：“从你告诉我的来看，过去几周你们的关系有所缓和。也许你们最近没有见到彼此是这种变化的原因。但是，你有一次还是去他的办公室找他了。好吧，那次他不在，但是这不会阻止你去第二次。”
皮特：“好，躲着不见对方于事无补。”
罗纳德：“对的，在我们之前的会议上，你告诉过我，你比以前更了解他的处境了。你意识到约翰在想很多事情。毕竟，他在这家公司是新人，他需要证明自己。”
罗纳德谨慎地选择了他的措辞。他引用了皮特之前会议上的话，那次是皮特说，约翰可能因为没有安全感和缺少经验，才有了他在公司过度控制的行为。因此，约翰的行为不是对皮特的直接人身攻击，更多的是约翰的个人问题。如果皮特可以感受到约翰的行为不是故意攻击，那么皮特就不会采取防卫措施。皮特不再会抗拒约翰，而是开始和约翰合作。
皮特：“这是对的，但是这并不能允许他用那种方式对待我。”
罗纳德：“我理解。智慧是伴随着年龄增长的。”
皮特说他曾经在职业生涯开始的阶段也感觉到不安，像约翰一样做事。“智慧是随着年龄增长的”包含着对皮特潜在的赞扬。它暗示说，罗纳德认为皮特是一个有经验、自信的人。这句简单的话鼓励皮特用他的智慧解决目前的问题。
顺便说一句，你可能注意到，罗纳德说的是“我理解”，而不是“我同意”。你明白其中的区别吗？罗纳德绝不希望让皮特认为，在这个问题上罗纳德更偏向皮特，而不是约翰。但是，罗纳德这么说也认可了皮特的话。这再次展现了罗纳德在聚焦答案谈话中的语言技巧。我们可以用很少的话传递很多意思！
皮特：“谢谢，你的建议是什么？”
罗纳德：“我没什么建议，我更喜欢你在上次会议上提出的建议。上次你对我解释说，你找到了一种有效的方式，可以一石二鸟。”
皮特：“你的意思是？”
皮特没有在利用自己的资源，因此皮特位于购买者的位置。罗纳德通过提供来自皮特本人的信息，提出建议。
罗纳德：“你告诉过我，你可以同时做两件事情。你告诉他你和团队的积极进展，同时，拿一些小的问题寻求他的意见。用这种方式，你既让约翰参与进来，又不会干预太多。”
皮特：“这会不会不道德啊？”
罗纳德：“不一定，这并不是你在欺瞒公司或者约翰。相反，这让你占据了主动的地位。你需要主动去和约翰谈。”
皮特：“我知道了，所以，也许我应该找一个中性的话题和他谈。”
罗纳德：“也许，但是为什么要绕圈子呢？你们都有很多话题要谈。也许你刚提到的那个关于奖金的想法是一个不错的开始。你可以和团队的某些成员一起把这个想法弄得更详细一些。为了避免把这个作为一个既成事实告诉约翰，你可以呈现给他你的计划，留有一些余地，请他监督。用这种方式，他可以提供一些他自己的看法，这个计划成为了你们共同的计划。”
皮特：“我想，如果我把奖金和罚款的数字具体化之后，约翰更可能接受这个计划。我会计算出这个提案大概的费用和利润。我还会计算出用传统的方式完成这个项目的花费。然后让约翰对比两种方法，如果我能让他对我的新方案有足够的兴趣，我相当肯定他能够并且会增加一些他的想法进来。”
皮特接受了这个建议，而且在使用自己的资源，他位于合作专家的位置。罗纳德只需要鼓励他做更多这样有效的事情。
罗纳德：“正确。如果你能给他展现支持新方案的硬数据，他接受新方案的可能性会很大。你知道约翰总是对新的事情感兴趣，你也知道他对于那些‘老古董’的评价。”
皮特：“好，我会试一试。我相信只有看到了这些数据，他才会接受我的新方法。但是，现在和我合作的是另外一件完全不同的事情了。当然，在混乱之后刚过去的几周我们是‘合作’了，天啊，我到底怎样才能让约翰和我合作？”
罗纳德：“可能很简单，但是并不容易。你还要主动行动。你可以约他开会，告诉他你相信他的贡献和改进的建议对于项目的成功至关重要。这是个不错的赞扬，你觉得呢？”
皮特：“是的，而且表示我愿意和他重归于好。实际上，因为我真的觉得他的贡献很重要，所以这么说并不让我觉得困难。”
罗纳德：“当你这么做的时候，你就已经在和他合作了。”
皮特：“好主意，我可以使用你的T.E.A.M.概念。公司会从中获益，我们也都会。这是一个优雅的解决方案，无须我到约翰面前跪地恳求。”
罗纳德：“当然了，皮特，没必要那么做。这不是说你们要向对方下跪，而是合作，追求好的结果。你可以相信，董事会会赞扬并且批准你们共同提出的项目计划。祝你工作顺利，好运！”
时间过得飞快，皮特有了每天早上和约翰说一声“嗨”的习惯。刚开始约翰对皮特的友好行为感到奇怪，但是他真心赞赏这种做法，并且把自己的赞赏告诉了皮特。
通过3次周六早上的会议，皮特在一些员工的协助下完成了他的计划。然后他邀请约翰和他开一个早餐会议，说他需要约翰在某些事情上的监控。会议很顺利，也很成功。两个人都很高兴，他们惊奇地发现两个人可以用和以前完全不同的风格对话。罗纳德通过电话知道了这件事。他在邮件中收到了两个人的项目计划，而且他高兴地看到两个人都在下面签了字。
在罗纳德和皮特约定的最后一次会议前，皮特给罗纳德家打电话，希望取消会议，并且为这么晚才取消会议道歉。他告诉罗纳德，这么晚才通知是因为约翰邀请了他一起去拜访一家姊妹公司。罗纳德恭喜了皮特在项目计划上的成功，以及他和约翰新形成的合作风格。当罗纳德问皮特，他觉得两个人有没有必要再开会时，皮特说：“我觉得没必要了，事情都已经迈上了正轨，我可以自己把事情做好。感谢你的帮助。”
在接下来的几个月里，约翰和皮特慢慢地用逐渐增长的相互尊重代替了原来的争吵。他们没有成为好朋友，但是这也没什么必要。只要他们给予对方作为同事应有的尊重，他们就可以成功地共同工作。