在这一章，我将用“互联网四大名著”的思路，先帮助大家认清大的行业形势，再做好在思维模式、商业模式、管理模式上进行变革的准备。
行业形势：创新者的窘境——完美的管理导致大企业走向失败
我们再次强调，互联网带来的最大的影响，是消除距离、提升效率，是一次沟通效率革命性的解放。互联网本身不会发明一台冰箱，但是互联网可以用商业模式颠覆的方式，让人类不再需要冰箱。
这就是技术创新和商业模式创新的区别。
技术创新，其本质是发现一种新形态的价值。而商业模式创新，是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格。没有价格，就无法流通。无法流通，就不能兑现价值。
谷歌的搜索技术，是一项突破性的技术创新，它通过索引整个互联网，来帮助网民通过关键字搜索到网站和信息。这项技术开始时没有人看好它的前景。直到有一天，谷歌一位商业天才发明了上下文相关广告。这种广告的商业模式，让广告主可以根据用户搜索、查看的内容来精准地投放广告，一定程度上可以做到“按效果付费”。谷歌把搜索结果带来的注意力，在广告上变现，成为最成功的互联网公司之一。
我们从来都不是用新技术去颠覆老科技，而是用新技术带来的新商业模式，去颠覆老的商业模式，以及人类的传统生活方式。
我们要清晰地看到，今天传统企业所面临的来自互联网的颠覆，主要是来自商业模式创新的颠覆。这些以“免费”为代表的商业模式的创新，就是要为原来的价值重新贴上不同的价格标签，重构价值链。
让我们以微软为例。
2013年8月23日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默宣布将在未来12个月内退休。微软股价随即暴涨。
如果是你，受全球最伟大的企业家之一比尔·盖茨托孤，掌舵微软，然后发誓“鞠躬尽瘁，死而后已”，以“青山处处埋忠骨，一腔热血洒高原”的激情，发誓要把微软带回最顶峰时代，没承想，屡战屡败，屡败屡战，股价一直微微有点儿软；如果是你，作为全球最知名的CEO之一，终于决定挂印封金，弃甲归田，把失地交给后人去攻打，公司股票却跟打了鸡血一样，收盘前暴涨8%，你会作何感想？
我想，老鲍写完引退公开信，坐在电脑前，看着微软市值因为自己离开而暴涨的200亿美元，心里一定在想：难道，我这十几年做的最正确的事情，就是什么都不做，转身离开？我这十几年的努力，最有用的，原来是这一封信！这个讽刺，太无情了一些，让人于心不忍。
如果仅仅从销售业绩、利润指标来看，鲍尔默有点儿冤，他执掌期间，微软业绩其实并不差。我在微软的近14年，公司的营业收入（revenue）几乎每年都以两位数字的速度增长，微软的净利润率（net profit margin）至今高于苹果和谷歌。
这个故事是这样的。
感谢早期的探险者比尔·盖茨，包括鲍尔默，发现一座“金银岛”，并找到了Windows和Office这两座世界上最大的金矿和银矿，垄断了几乎全世界的金银供应。从2000年开始接任岛主的鲍尔默，不但继续开采着宝藏，还成功地击退了几乎所有的虎视眈眈者，让全岛的人过着幸福的生活。微软至今仍然是全世界疯狂的印钞机之一。
但是，人们渐渐发现，金山银山，也有吃光用光的一天。同时，左边有另一座原来不知名的小岛，叫谷歌，那里的人居然开出一座闻所未闻，叫作“网络广告”的新矿，一夜暴富；右边一座曾经辉煌但早已废弃的旧岛，叫苹果，也再次发现一座产量巨大的“移动设备”矿，重振旗鼓。金银岛矿产日益枯竭，人们对金银的兴趣也逐渐下降。所有人把目光转向鲍尔默：你是岛主，请带领微软，找到一座产量不比金银岛小，能赚更多钱的新矿吧！我们不但要采旧矿，更要开新矿。
可是这谈何容易？《创新者的窘境》（The Innovator s Dilemma）给大企业归纳了一个“失败框架”：
（1）你很难通过改善“延续性技术”打败大企业，只有“破坏性技术”才能通过截然不同的价值主张，颠覆自身的商业模式根基；（2）延续性技术一定会发展到“过度满足”市场的需求，从而饱和，发展停滞；（3）但是同时，“破坏性技术”初期并不“诱人”，价格便宜、利润率低，也不被大企业的主要客户接受，所以很难被大企业投资。
所以，大企业的失败，几乎是注定的，这是自然规律。失败未必会消亡，可能会偏隅一角，如手表的奢侈品化，胶卷的发烧友化，纸媒的小众化。没有一个公司的领导者可以以一己之力捍卫整个即将被颠覆的行业。成功的领导者，一定是带领公司离开这个行业，寻找新的宝藏。哪里才有新的、足够大的宝藏，这对大企业领导者来说，无异于一场赌博。IBM赌对了，新生为第二个IBM；苹果赌对了，新生为第二个苹果。微软，至今还是最开始那个微软。
所以，鲍尔默并没有“导致”微软失败，鲍尔默是在不断尝试拯救“微软一代”于自然规律定义的必然失败，但是尚未成功。
顺着这条脉络，我们再来看看微软这些年的发展。
鲍尔默第一次试着让微软重生是在刚掌印没多久时，2000年左右，宣布微软不再是一家软件公司，将要成为一家服务公司。鲍尔默把软件时代的公司使命“让每个人的桌面上都有一台电脑”改为服务时代的“让全世界的人和企业都充分认识到自己的潜力”。鲍尔默没有赌对，至少从股价上看是这样。投资人的抱怨开始增多。于是，2012年，鲍尔默再次修改公司的使命为“为每个人，每台设备，每种业务，提供不间断的云服务”，宣布公司进入“设备+服务”时代，并开始不断重组，调整公司的资源配置。
这次，鲍尔默赌对了吗？
现在还不到盖棺定论的时候，但是显然有些人失去了耐心。外界呼吁鲍尔默下台的声音越来越大，不少人认为鲍尔默赌性很强，但总下错注。甚至在一些内部会议上，微软员工也开始公开提问：请问您打算什么时候离开微软？有次我在现场，认真地观察着他的表情。我觉得他突然有点儿像孩子一样害羞起来，说：你知道，我没有什么爱好，我唯一的爱好，就是工作。除了工作，我不知道干什么好。所以，我不会离开，我会一直在微软工作下去，我爱我的工作。
没想到，几个月后，鲍尔默宣布即将离职。我脑海中只有四个字：愿赌服输。
鲍尔默做错了什么？他没有赌对下一个“破坏性技术”。一代枭雄，只论胜负，上一轮押错了，所以现在必须离场。不过在走之前，他对第二轮重组还是非常有信心，并在离职邮件里不断重复其正确性，希望未来领导人可以遵守。这次，鲍尔默真的会赌对吗？这只能留给下一任CEO去判断了。
现在，作为一名在微软工作了近14年的退伍老兵，我唯有祝愿微软有更好的发展，也祝福鲍尔默退休以后，可以找到工作以外的新乐趣。
正如《创新者的窘境》里说：
就算经营最好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断开发新技术，但都可能被破坏性创新所影响而导致失败，而覆灭的种子恰好是在领先企业全盛时埋下的。企业把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险。就是说他们仍然在追求“正确地做事”，而全然未意识到——它做的事可能已不正确了！最后在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，都成为一百分的输家。
所以，传统企业互联网化变革要做的第一件事情，就是愿意发自心底地承认，可能正是原来那些让我获得成功的优势，包括引以为豪的企业文化、无懈可击的商业模式、一路血战的兄弟团队，正在让我变成导致自身无法转型的阻碍因素！
这是多么让人难以接受，也是多么痛的领悟。在这里，我给大家推荐一本书，建议每一个希望转型的传统企业都能认真阅读——《创新者的窘境》。
思维模式：长尾理论——对80/20定律的彻底叛逆
“互联网思维”是今天非常火的一个词，很多人都有自己的定义和解释，并且吵得不可开交。很多人都喜欢用“其实，互联网的本质是……其他都是忽悠”这样的句式表达自己的观点。这足以证明，这个被神话的词，是多么诱人。看了那么多观点、那么多关于“互联网思维”的定义后，我的感觉是：你需要什么，神奇的互联网思维就是什么。
我不解释什么是互联网思维。我们反过来谈谈，什么是传统思维。我在前面的章节提到，我认为，传统的思维只有一个：捍卫基于信息不对称的既得利益。
在传统的思维中，不少的利益是来自于：你不知道！
比如很多人并不知道，一双在商场里售价1500元的名牌徒步鞋，成本可能不到150元。就算你知道了这个价差，你不知道一双号称300元的正品鞋是不是真的；就算你知道300元是能买到正品的，你也不知道从谁那里能买到。传统企业以故意制造信息不对称为重要盈利手段。比如，在不同的销售区域，同样的徒步鞋，货号不同，使得消费者无法比价，以达到在消费能力强的地方售价更高的目的。
当然，我们并不是说，传统的商业渠道没有价值。传统的商业渠道，填补了这个信息不对称，承担了预先检验货品真伪的责任、把货品摆设到商场供你挑选的工作、垫付款项给厂家的责任、承担退换货等售后服务的责任等。传统渠道也因此获取了相对于货品成本价数倍的收入。
这些收入，并不完全等于利润。我们批评传统渠道暴利也是不对的。在那样的效率下，成本很高，其实，很多渠道商并没有赚到很多钱。消费者以5倍于成本的价格买到货品，而大部分商人却都没有赚到可观利润，这是整个社会的效率损失。
互联网让沟通效率获得了极大的提升后，一双成本150元的鞋，怎么算，卖500元都有赚的时候，而商场怎么算，卖500元都要赔的时候，变革就开始了。你去抗拒，从大趋势来说，是毫无用处的。
所以，我们首先要转变的是思维模式。转型，就是要正视互联网减法，逐步放弃原来基于信息不对称的既得利益，利用对行业的洞察，在新的信息效率下，寻找新的价值主张。
为了建立互联网的思维模式，我向大家推荐第二本书：《长尾理论》。这本书，可以说是互联网思维的奠基之作。
我们可以把长尾理论浓缩为简单的一句话：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基（Niche）产品和市场。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时代，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
比如，运营商提供的短信服务就是一种典型的长尾应用，他不是面向10个最有钱的人，每人收100万，而是面向100万人，每人收0.1元。在发短信的易用性、业务的可管理性到达了一定程度后，“赚全中国每人1元钱，就赚了13亿”这种事情变为可能。
在互联网时代，这样的例子比比皆是，比如盛大游戏。盛大早期有一款游戏叫作《传奇》。当时盛大还在卖游戏点卡，玩一小时游戏0.29元，这价格并不高。但是据说这款游戏同时平均在线玩家有100万人，算下来人均成本只有0.05元。也就是说，一天24小时，盛大就能从这款游戏上赚600万。
所以在很长一段时间，互联网公司的创业模式，一下子全都变成了借助资本的力量，在早期用各种方法聚集大量活跃用户，不求盈利，甚至不求有收入，因为大家相信，只要掌握了用户，就一定有商业模式。
在互联网时代之前，我们坚信20/80理论，就是20%的产品，创造了80%的利润。但是在互联网上，因为“传递价值”的环节的大解放，现实世界的货架有限性到互联网世界货架的无限性的大解放，导致真正热销的，不再仅仅是大热门。在互联网的世界中，不是20%的大热门产品统治世界，相反，每个品种卖得都不多，但是加在一起就是巨量的长尾，统治这个世界。有数据显示，在互联网上，有98%的音乐，至少被购买过一次，平台大量的收益，来自尾端。
因为互联网对信息流做了减法，我们能够用非常高的效率获取大量的“长尾用户”。下面的问题就是，如何在这巨大的用户技术上，找到商业模式。
商业模式：免费——羊毛出在猪身上
“免费”，似乎已经成为互联网上的基本形态，也是互联网对传统企业最有颠覆力的地方。
趋势科技、瑞星等杀毒软件公司原来都是靠卖盒装杀毒软件赚钱的。后来它们自己革了自己的命，把杀毒软件免费，然后通过收每个月的病毒库更新赚钱。这个转型很成功。可是后面来了一个疯子叫“奇虎360”，它说：我不但杀毒软件免费，我更新病毒库也免费！这让很多杀毒软件厂商想不明白，360靠什么生存！
前面讲到的盛大《传奇》游戏，赚得盆满钵满。可是后面来了一个疯子叫“巨人”，说我的游戏《征途》免费玩！不但不收0.29元/小时的费用，你还可以在游戏里面打工赚钱！
微软的Hotmail邮箱、163邮箱、新浪邮箱的高端版本，原来都是要收费的，而且其容量在今天来看很小，只有几十兆。后面来了一个疯子，叫作谷歌，宣布我提供1GB（相当于1000MB）的邮箱，而且免费！
微软提供的云服务只有7GB的空间，超过要收费。后面来了一个疯子，叫百度：我提供3TB（相当于3000GB）的空间，还免费！疯子后面还有疯子，腾讯说：我也免费，10TB！
券商经济行业，一直是靠交易费赚钱的，这个交易费是多少，不同券商、不同地区、针对不同客户都不一样。腾讯国金发布“佣金宝”，把最高千分之三的股票交易费，降到令人震撼的万分之二，几乎等于免费，并让保证金享受货币基金收益，掀起转户潮。
在互联网上，“免费”让人看得眼花缭乱。以至于以前创业公司寻找投资，需要回答VC的问题：腾讯也做你怎么办？变成了：有个傻子做个免费的你怎么办？雷军说：互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。传统企业向互联网转型，必须深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。
其实，天下没有免费的午餐。所谓的“免费”，只不过是在你收费的地方我免费，因为我能通过别的地方赚钱。也许赚的还是你的钱，也许赚的是别的用户的钱，也许赚的是广告商或者其他人的钱。
著名畅销书《免费》仔细描述了这种在互联网上，因为效率提升，边际成本下降，而被发扬光大的商业模式——互联网减法时代的新商业模式。免费无外乎几种方式：
直接交叉补贴：用付费商品来补贴免费商品。比如前文举的杀毒软件的例子，杀毒软件免费，但是每月的病毒更新库收费。比如使用QQ免费，但是通过QQ游戏等想办法向客户收费。在传统行业，这种办法也常常被使用，比如剃须刀架免费（或者很便宜），通过卖刀片赚钱。
三方市场：由第三方来支付用户的使用费。典型的例子是谷歌，用户搜索并不付费，但是谷歌把用户的“兴趣点”卖给了广告商，由广告商来付费。用户要接受网页上出现的上下文相关广告。在传统行业，这种办法也常常被使用，比如电视台广告。
免费加收费：一部分人付费，一部分人不收费。还是比如QQ，大部分用户是免费的，但是如果你想享受特权，可以成为VIP用户，这部分用户的费用补贴了免费用户。再比如说巨人的游戏《征途》，大部分人免费在玩，但是总有一部分人希望自己的能力超强，忍受不了慢慢升级，就会花钱买很多道具。
因为互联网导致的边际成本接近于零的事实，企业可以把一些基础服务在几乎没有成本的前提下“免费”，然后在这三种“免费”模型中，找到自己的盈利渠道。
本书最一开始提到了《三体》中的“降维打击”。降维打击，其实就是商业模式的打击，就是重构价值模型，把你收费的地方免费，我另外找地方收费的竞争方式。微信的免费，相对于短信的打击，小米电视的免费（BOM价格），相对于传统家电厂商的打击，都是如此。
我曾经总结过一个简单的“互联网创业”的行业方向：（1）找一个利润高到你恨的行业；（2）这个行业赚的是基于信息不对称的钱；（3）不涉及国家垄断的战略资源。
作为传统企业，要反观自己的是：（1）我们这个行业的利润高不高？（2）我们赚每一个用户的钱的边际成本是不是不高？（3）我们的行业是不是一个完全市场化的行业？
如果回答都是“是”，那么，在等着互联网公司杀进来之前，我们自己先要坐下来好好研究推演，怎么用“免费”的方式，颠覆自己的行业。在这方面，一些传统大公司已经开始做了，我帮助包括海尔这样的巨型传统企业，专门做了“颠覆推演”。
管理模式：精益创业——速度比质量更重要
我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。对于新创企业，传统的管理思维并不适用。所以新一代的创业者需要找到建立成功企业的新思路。《精益创业》这本书归纳了新创企业以惨败告终的情况比比皆是的原因：
第一个原因在于，好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。
第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆撒手不管，回到“想做就做”、跟着感觉走的状态。
保罗·格雷厄姆曾在《黑客与画家》中提出，产品开发有两种模式：
一种是圣母玛利亚模式，企业内部团队封闭开发，花N年时间，努力把所有可能性都想到，然后召开发布会，隆重登场，就像圣母驾着祥云而来；另一种是互联网企业中常见的迭代开发模式，即先推出一个用户最需要的功能，然后根据用户反馈不断完善。
后者是以用户需求为中心的互联网思维的体现，是互联网加法的具体操作方法。
一句话总结《精益创业》：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
我们有时简单称之为小步快跑。
要多快算是快？花3年时间研究一个产品，推向市场，听到反馈，半年后开发一个新版本，又过半年再推出第二版显然已经太慢了。小米手机的操作系统是每周都发布一个新版本。不只是小米，如果你手机里装的APP比较多，是不是几乎每天都有软件提示要更新了？按周发布产品更新，几乎已经成了手机产品的标准动作。
企业发展多快叫作快？小米用4年时间从0做到316亿元的销售额算不算快？雷军说：
我就是坚信“天下武功唯快不破”。我觉得在互联网的今天，我们小米用了4年时间才做到今天这样的规模，确实太慢了，我每天都在焦虑，我们可不可以更快一点儿。互联网真的把速度看得非常重要，所以，怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。有时候，快就是一种力量，你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。
所以雷军说：把自己逼疯、把对手逼死。这些互联网公司努力得连命都不要了。这么聪明的一群人，如此拼命，干了4年的苦活累活（雷军每天只睡四五个钟头），你除了比他们更拼命，别无他法。
那么，互联网企业常用的组织和产品开发的方法论，适不适合传统企业呢？我们认为，对于有志互联网化的传统企业，是必须了解，并结合使用的。互联网公司并不是因为在互联网行业，就能够轻轻松松所向无敌。互联网行业的竞争其实比很多传统行业更加残酷。在这个赢家通吃的行业，要求必须有更加有效的管理方法，比99%的同行更加努力，更加快，才有1%的机会活下去，而精益创业提出的“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”，则是很多互联网公司的法宝。
所以，如何能和互联网公司一样快，是传统企业要研究的课题。
我分享一些我很认同的《精益创业》中的一些观点，供想做互联网加法的企业参考：
“产品”的定义：它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。
不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体。
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。
新创企业的生命线：速度与灵活
一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。