华为多年来一直都显得神秘而另类，它和中国其他企业有着非常显著的区别，这种区别恰恰是华为能够获得成功的关键。如果认真分析华为的成长史，就会发现它之所以会获得如今的成就，之所以能够从众多的民营企业中脱颖而出，原因就在于华为的商业思维与众不同，正因为拥有出色的独一无二的商业思维，华为才能开拓出属于自己的发展空间。
1.从必然王国走向自由王国
毛泽东同志说过：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。
——任正非《要从必然王国，走向自由王国》
在谈到企业管理的时候，任正非从《华为基本法》的制定中获得了灵感，于是重新引用了两个特别的概念：“必然王国”和“自由王国”。其中，“必然王国”指的是人们对大自然或者社会状态的一种无能为力的状态，由于对社会规律的认识不够导致了人们的思维和行为受到了社会力量的约束。而“自由王国”指的是人们能够支配自然界或者社会的一种状态。在自由王国中，人们摆脱了盲目必然性的奴役，开始成为自然界以及自己社会关系的主人。
任正非在企业管理的理念中提出了这两个截然相反的概念，其中所要表达的意思很明显，就是要做到“无为而治”，而这是实现自由王国的一个重要方式。“无为而治”实际上是我国传统文化的核心思想之一，是道家思想中的一个精髓，所谓“无为”并不是让人什么都不做，“无为”的存在是以遵循客观规律、尊重人性为基础的，倡导的是有所为、有所不为。
在过去的一段时间，华为是典型的“人治”，老板拥有绝对的权威，上级喜欢用命令的口吻吩咐下属工作，管理者每天都在奔波忙碌，不仅工作效率不高，而且上下级的关系也处理得非常糟糕。强化管理、强抓管理的方法并没有让企业的运作变得更加顺畅。
1998年，华为正式进入大规模的扩张期，仅仅在这一年，华为的销售额达到了惊人的89亿元，这个数字在当时几乎是不可想象的。如果我们对这些数字进行具体解析，就会发现，当年华为的核心产品已经进入了国内所有的发达省份和主要城市。而在传统的交换机市场上，华为的市场份额高达22%，风头盖过了西门子、朗讯等国际巨头。
在这一时期，华为实际上已经基本实现了之前制定的“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标。不过对任正非而言，他此时并没有过分关心自己所取得的成就，而是开始探讨如何改进华为内部的管理。在扩张时代，领导的权力和权威不可或缺，他们必须懂得给员工施加压力，可是他也意识到自己的员工多半都是从事研发和设计工作，他们需要让自己的思维更加开放和自由，而一些硬性的工作要求、强制性的规章制度、主观因素强烈的命令，对员工发挥正常的思维没有任何好处。任正非觉得自己有必要换一种风格和方式，解除压在员工身上的那些“枷锁”，让他们的工作变得更加自主和富有张力。
任正非曾这样对下属说：“我相信，这些无生命的管理会随着我们一代又一代人的死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”这种“无生命的管理”指的就是“无为而治”，其终极目的就是减少管理者的戏份，让所有的干部和员工进行自我管理、自我控制、自我调节和自我引导。
在总结自己为什么要起草《华为基本法》时，他认为最终的目的就在于：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才、依赖于技术、依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥最大的潜能。”
正因为如此，他开始实施了一系列的改革措施，而最重要的就是对管理方式进行改革，他意识到企业想要获得更好的管理首先需要释放员工身上的热情和积极性。毕竟在企业管理中，人的控制力和强迫力并不是确保自主达到管理目的的唯一方式，也不是最重要的方式。人盯人，以权力来压制和命令人的工作方法，不再适用于新的工作体系和工作环境。管理者可以通过激发员工的思想热情，来提升员工的工作积极性和效率，这样员工不再被推着走，而是能主动承担工作中的责任和义务。员工需要自发主动地发挥自己的潜力和才能，这样才能更好地推动企业的发展。
任正非觉得，要想将一个企业打造成更加自由的王国，要想让企业的一切运转都顺其自然，自己就一定要先从最高位置上走下来，需要让更多的人参与到企业的发展和建设当中去。华为不能只靠自己一个人的能力，而需要一支高素质的团队，需要更多的帮手来提升竞争力。所以多年来他一直都在放权，一直都在想办法激发大家更高的积极性，给予员工更多自主选择的权利和更多的福利。
华为推行的一系列管理上的改革活动，实际上就是对企业“从必然王国走向自由王国”的探索。任正非明白，华为如果要想成为一家世界级的大公司，就必须踏上一条不断从“必然王国走向自由王国”的改进、循环之路，通过不断地循环改进来提升企业的竞争力。
2.华为没有成功，只是在成长
十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
——任正非《华为的冬天》
2001年4月24日，任正非发表了《北国之春》一文。在文中，他说：“什么叫成功？像日本那些企业那样经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”在他看来，华为成长在全球信息产业发展最快的一个时期，它成长的背后则是“中国从一个落后网改造成为世界级先进网”这个大背景。因此，任正非认为华为的迅速发展不过是乘着大潮流带来的优势，而企业仍旧缺乏历练，缺乏危机的考验。从这一方面来说，华为有今天的成就更多是依赖于机遇，而不是自身的素质和本领。
进入2000年后，华为就获得了快速的发展，这与20世纪90年代初期四处碰壁、发展缓慢相比，华为的发展已经取得了实质性的进步。更重要的是，当初那个只能在国内艰难地抢占市场的小企业如今成功进入国际市场，比如2006年，华为在国际市场上的销售额占到了总销售额的65%，这样的成功无论是对华为还是对国内其他企业来说都是非常可观的。当时，有很多国内媒体和国际媒体认为华为已经是国内首屈一指的电信设备供应商了。
可是任正非觉得，华为所取得的这些成就根本不能算是成功，按照他的观点，一家真正成功的企业需要经历挫折，需要在危机中经受住考验，需要具备抵御危机的能力。而在未来的一段时间，华为必将会遇到寒冬，会遭遇各种危机和挫折。当时，他大声呼吁：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可以抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们的公司经过十年的顺利发展，没有经历过挫折，不经历挫折就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点，我们完全无法适应不发展的心理准备与技能准备。”
当然，对华为人而言，很多人并没有意识到危机的到来，也不清楚自身的危机究竟是什么。发展的成果非常喜人，几乎已经让华为欣喜万分，在一片叫好声中，任正非的呼吁堪称另类，但也足够振聋发聩。毕竟当一个公司处于快速发展的时期，很少有人会担心如果有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产企业该怎么办。
如果将目光放大到世界范围内就会发现，任正非的担心不无道理。世界上任何一家伟大的公司都是在冰与火的淬炼中坚持下来的，没有任何一家公司是一帆风顺的，华为未来的发展道路也一定会遭遇各种坎坷和危机。任正非担心华为的发展看起来太顺利了，员工们经历的太平时间太长了，而这也许就是一个最大的灾难。
那么，这些危机到底是什么呢？华为又该如何防范呢？
按照任正非的理解，华为虽然发展迅速，但企业内部的职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺，管理中的重复、重叠现象非常严重，大大影响了效率。他将那时的华为人比作“一群从青纱帐里出来的土八路”，认为华为的工作方法比较简单粗暴，缺乏更为合理的管理方式。
他曾经去香港考察，发现那些公司里的秘书工作效率很高，有条有序地很快就把事做完了。而华为的一些干部做事缺乏章法，没有一套合理的程序，做完后还要反反复复检查是否合格了，结果造成了低效率、高成本的现象。管理上的落后让任正非如芒在背，他始终觉得这是一个潜在的危险信号，一旦爆发就很可能会让华为毁于一旦。
通过考察和分析，任正非意识到企业的高速发展实际上存在很大的问题，这是一个繁荣的表象，而管理上的改革已经势在必行。当时，他一直对内反复强调：“我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端、点对点，去除许多中间环节。大批的高中级干部将随IT（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备？为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？解决这些问题的关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。‘沉舟侧畔千帆过’，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚。”
正是管理上的大漏洞和缺陷，让任正非不得不提前做好防范工作，因此他建议华为必须认真提升工作效率，必须尽快进行技术改革和管理体制上的革新，精简机构，强化员工培训，为即将来临的“冬天”做好充分的准备。
事实证明了任正非判断的正确性。经过管理改革，华为这些年来的发展一直呈现良好的势头，销售额不断获得突破。在国际上，很多人已经将其作为通信领域内的大佬级企业来对待了，华为也从当初的追赶者成了行业内的标杆，成了后来者追赶的对象。在这种变化面前，任正非仍旧保持低调，仍旧强调要保持居安思危的想法，要关注那些潜在的危机和风险，要懂得不断改进和提高自己。对他而言，在好的企业和好的管理者眼中，成功只是一个虚无的概念。只有不断成长，只有在成长中经受住各种考验，才是企业最重要也最需要的特质。
3.发展需要静水潜流
我们要的是成功，不是口号。有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说，这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。
——任正非
2005年，任正非被美国《时代》周刊评为“影响世界的100位名人”，当时他是唯一入选的中国企业家。《福布斯》杂志对他做出了这样的评价：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。”2011年3月，美国《财富》杂志公布了中国最具影响力的50位商界领袖名单，任正非位列榜首，柳传志、张瑞敏分列第二位、第三位。
与这些名声形成鲜明对比的是，外界对于任正非本人的了解并不多，而且公众也很少见到任正非像其他企业家一样出现在媒体和镜头前。事实上，任正非从1987年创办华为一直到今天，几乎从没接受过任何媒体的正面采访，也从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，就连那些宣传华为品牌形象的活动，他也一律拒绝。
在很多媒体的眼中，任正非一直是一个非常神秘的人物。他基本上不会答应任何形式的采访，据说他还向华为的高层下过死命令：“除非重要客户或者合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。”整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。对此，任正非曾经做出这样的解释：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好，恐怕言过其实；说不好，别人又不相信，甚至还认为虚伪，只有不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”实际上，媒体的一些做派与任正非的低调风格完全不符，比如，那些记者通常都喜欢将企业的发展成果归结为老总的个人能力，或者夸大事实地描述出一个英雄形象。但任正非自认为是一个普通人，没有多少影响力，至于华为这些年来取得的惊人成果，他将其归结为全员的努力。
多年来，任正非一直秉持着低调的做派，平时过着深居简出的生活，几乎很少有人看到他，甚至于当他出现在人群中时很容易被人忽视。在一个大型的国际通信设备展览会上，一家香港电信公司的首席执行官在展览会上见到了一位衣着朴素、言谈亲和的老者，双方礼貌地交换了名片。当他回到房间整理厚厚的名片时，才发现那个穿着普通、言语亲和的老者竟然是大名鼎鼎的华为总裁任正非。这位首席执行官既惊讶又后悔，为自己没能认出任正非而感到惋惜。
在中国最杰出的企业家中，任正非从来不会像马云、雷军、董明珠、刘强东等人一样经常出现在公众面前，或者出现在媒体版面的头条上。对多数人而言，任正非是一个非常神秘的人物，有关他的故事大多都来自华为唯一对外的窗口——《华为人报》。尽管外界有很多关于他和华为的传言、暗示，但他从来都不会出来辟谣或者辩解。在他看来，华为不是上市公司，没必要向公众披露自己不愿说的事情。
“木秀于林，风必摧之”，但凡喜欢夸耀、喜欢张扬、喜欢出风头的人，往往难以成就大事，因为当他们抻着脖子努力表现自己时，往往最容易受到别人的攻击。作为一个希望成为世界最强的企业，任正非深知华为要走的路很长，深知一旦变大变强就会遭到各种排挤和打压，只有保持低调本色，才有机会为企业的发展争取到更多的时间和空间。所以他一直都尽量避免树大招风，正如他曾经说的那样：“当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下，尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们要一直尽量低一些。”
出于对企业的保护，出于对企业发展目标的尊重，任正非一直都一心一意投入工作当中，而且他也要求员工们保持低调的个性，不要被一些虚名所诱惑，不要浮躁地面对成功。据说当华为第一次入选世界500强时，公司的一位高管一大早走进会议室，非常平静地说：“告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。”当时，整个办公室里的人并没有表现出什么异样的举动，没有人为此感到欢欣鼓舞，更没有人倡议搞什么庆典，一整天都在平平淡淡中度过。
也正是因为如此，这家曾经濒临倒闭的民营企业，几乎是在大家都不怎么注意的情况下慢慢走出国门，并成了世界上最具竞争力的通信公司。当它全力进攻欧美市场时，美国企业家们惊呼“狼来了”，可是他们无法抵挡住蛰伏已久的华为。
世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯曾经感叹公司的竞争策略出现了严重的问题，他们没有意识到华为竟然可以在短时间内获得如此大的进步，他曾经警告公司内部人员说：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为。”这种低调和神秘几乎让所有的竞争者感到困惑，他们想不明白为何此前一个听都没怎么听说过的企业，突然就成了让人感到恐惧的强大对手。
最近几年，华为的名声越来越响，可是有关任正非和华为内部人员的新闻却很少。任正非有一句话很好地表达了华为人独特的想法：“只有安静的水流才能在不经意间走得更远。”可见，在任正非和华为人心中，无论自己有多少实力，无论发展的状态和前景有多么好，始终都要保持低调谦卑的姿态，始终确保自己不过分成为舞台的焦点。
其实，低调示弱一直是中国传统文化的精髓，无论是做人还是做企业都不能太过张扬和炫耀。宋代大诗人苏东坡曾说过，一个人想要成就大事就要懂得将自己置身于暗处，这样不仅能够规避风险，还能够观察身在明处的人，从而更好地掌握对方的动向。华为之所以获得了如此出色的成就，就是因为任正非和其他华为人比任何对手都更加善于潜水。
4.清晰的方向在灰色中脱颖而出
一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。
——任正非
中国人通常喜欢讲立场、讲原则，因此多数人对于事物的看法偏于两个面：一个东西要么就是黑的，要么就是白的。不论是对人的看法，还是组织的运作，都会出现是非黑白的判断，很少有人会去想还有没有第三条路可选择。
比如，做人力资源管理的人必须了解老板、了解员工，可是理解人性是非常困难的，而且人性也并不是单纯的黑与白、好与坏。有的心理学家认为“人是一种复杂的情感的混合体”，很多人都存在多重人格，根本不应该以所谓的是非好坏来衡量。在企业的发展方向上，同样也如此。有的人想要走这一条路，有的人想要选择另一条路，难道就不能综合起来进行考虑吗？
其实，黑和白是最容易走的两条路。一个东西非黑即白，很容易做出选择，但在很多时候事情并不是介于一个标准化的模式当中，单纯的黑或者单纯的白都是一个极端的表现，并不符合为人处世的基本准则。换句话说，人生往往需要一些灰色地带，一些缓冲地带，一些让黑白冲突不那么明显、让黑白矛盾不那么激烈的状态。想要融合黑和白的两种思想，形成合力可能是最难的，而任正非认为这种介于黑和白之间的就是灰度。
“灰度”是一种对各方意见、态度、行为方式的综合，是在坚持大的方向、原则不动摇的前提下，对其他各方意见的妥协，是对不同意见、不同工作风格、不同个人习惯的宽容。灰度看重的是一种整合能力、一种协调能力、一种包容能力，目的就是团结彼此，让不同的人、不同的立场、不同的方向尽可能地形成一股合力。
任何事物都有对立统一的两面，我们不能仅仅看到事物的对立面，而忽略内在统一的一面，灰度理论恰恰是对事物内在统一性的把握。任正非强调合理地掌握合适的灰度是各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。而管理上的灰度是企业的生命之术，是确保一个企业能够顺利发展和变革的基础。按照这个理论，企业在向自己的发展目标前进时，管理者在实施自己的规划时，组织中的各要素应该和谐共存、共同发展，并且在实现组织目标的同时也应该实现个人的目标，这才是一种良性的、有机的、生态的发展。
任正非曾经以史为鉴，认为中国历来就有很多出色的改革家，这些人能力出众、富有远见，但唯一的缺点就是太过激进和极端，没有兼顾各方的利益，最终遭遇了巨大的阻碍。如果变法者能够用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，适当收敛一些，也许效果会更好一些，大众的接受程度也会更高一些。
任正非意识到改革并不仅仅是小部分人的工作，管理也不是小部分人的事情，必须从大局来考虑问题，必须兼顾各方的利益。凡事不能从单一面来做决断，该妥协的时候要妥协，该迂回的时候要迂回，不能固执地认为别人一定是错的，而自己一定是对的。在出现争议和矛盾的时候最好找一个模糊地带，把握一个各方都不那么敏感的点，让所有人都能够接受，都不会产生太大的抵触情绪。
多数企业在制定计划并开始决定实施的时候，常常会明确方向和目标，会坚持目标与方向的正确性与原则性，但它们关注的焦点往往也仅仅停留在这上面。实际上阶段内的目标虽然是唯一的，方向也是唯一的，但方法是多样化的。使用什么样的方法才能更高效地实现目标，如何才能更为合理顺利地实现目标，这才是管理者真正要思考的问题，而这恰恰是灰度理论的优势所在。
华为的成功改革给所有人提供了一种思路：做人做事都需要掌握灰度哲学，不能采取“非此即彼”的原则，不能激进地以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作，保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面，都有各自的优势和缺点，也都有各自的特点，依靠那些模糊的原则和界限将这些不同点和对立面统一起来，才是解决问题的最佳方法。
可以说，灰度是华为企业文化的重要特征。任正非曾经解释说：“华为文化不是具体的东西，不是数学公式也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，它是模糊的。正因为模糊，才不会受到太多的约束和反对，才能给奋斗者带来更大的施展空间。”
这种无边界的模糊的模式实际上就是一种包容、一种自由。任正非一直强调的是团队合作，强调组织的和谐与统一。这种团结不仅仅是将不同立场、不同理念的人团结在一起，还要求管理者与被管理者建立起更加亲密、彼此信任的关系。上级与下级不再是单纯的管理与被管理、征服与被征服、官与民、父与子的关系，也就是说，管理者要尊重员工的个性、能力与爱好，要将其安排在合适的岗位上，人与人之间虽然有地位的差别，但本质上是平等的关系。消除了地位上的对立，模糊了传统的权力运作模式，管理者与员工之间的信任度会不断提升，彼此也更容易形成一个紧密联系的团队。
5.新陈代谢是生命得以延续的基础
我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织，只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送公司的前途。
——任正非
1996年1月，华为内部发生了一件非常罕见的大事——市场部集体辞职。当时，从以华为副总裁孙亚芳为首的华为市场部中高层干部到各个区域办事处主任都主动提出了辞职。这种辞职并不是因为内部引起的动乱，而是一个公平竞争的开始。
华为市场部所有的正职干部，从市场部总裁到市场部各办事处的主任，都提交了两份报告：一份是述职报告，一份是辞职报告。公司将按照他们平时的工作业绩和述职报告中拟订的工作计划对其进行认真考核，对其个人表现、发展潜力和发展需要做出客观和合理的评价。
经过考核，公司会按照考核标准和成绩来决定该批准辞职报告还是批准述职报告。一旦公司批准的是辞职报告，那么这名员工就要离开原有岗位，而且很可能会降职处理。事实上，如果员工觉得不满意或者不服气，完全可以选择直接离开公司。一旦批准的是述职报告，那么就意味着该员工的表现令公司很满意，业绩达到了公司制定的标准，他就可以在原岗位重新上岗，而一些评价分数高、考核成绩大大超过标准的员工还会得到提拔和重用。
华为依靠这种“先辞职，再重新竞业”的方式来重新甄选人才，重新任用人才。经过考核之后，员工们重新与公司签订1～3年的劳动合同，公司也会废除现行的工号制度，所有工号将重新排序。让华为人都集体归零，不分等级；大家竞聘上岗，不论资排辈，这体现了任正非管理思想中先进的一面。
其实，早在1995年12月26日，任正非就发表了《目前形势与我们的任务》的文章，并在文章中为即将到来的辞职运动打了预防针：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”即便如此，这种大清盘的方式在当时也引起了很大争议，毕竟公司中有很多劳苦功高的老干部，从创业初期就一直跟着任正非，多年来与华为同甘共苦，可以说为公司发展付出了很大的精力。任正非不是一个无情无义、过河拆桥的人，他对那些老干部、老员工始终心怀感恩和敬意，但是从企业发展的角度来说，淘汰落伍的人原本就是一个规律。
华为在创业初期的时候，为了生存下去，任正非一直都和员工们艰苦奋斗，并依靠这股拼劲为华为的发展打下了良好的基础。随着华为的不断发展和扩大，任正非渐渐发现落后的管理制度已经严重阻碍了企业的进步和发展。尤其在人事管理方面，很多老干部已经跟不上时代发展的脚步，他们管理水平低下的特点也逐渐暴露出来。一些老干部常常倚老卖老，阻碍新政策的实施，甚至干涉新人的工作。另外，这些人的工作效率和贡献率已经低于很多新人，却仍然享有公司给予的大量股利分红，这对其他人而言是不公平的。
有些干部能力差，反而成了管理者；有的员工默默奋斗多年，结果一直没有被提拔上来；有的干部贡献小，却分到了更多的股权；有的员工做了很大的贡献，可是一直没得到太多的报酬。这些问题引起了任正非的关注，他意识到，如果继续让缺乏能力的老干部留在原有的岗位上，就会让整个公司的发展陷入困境。
为了对华为的发展负责，为了对所有的员工负责，任正非最终提出了“二次创业”的概念，号召市场部干部集体大辞职。结果很多身处高位的干部因为能力不达标被新人替换下来，回到了普通岗位上，有些人干脆离开了公司，而一些有才能的人因为表现出色被提拔到更高的岗位上。就这样，公司进行了管理人员的大洗牌，实现了内部管理人员的新老更替，使得华为从臃肿状态中迅速实现转型，变得更具活力和竞争力。
其实，任何一个企业要想保持基业长青，要想长远地发展下去，就一定要保持新鲜的血液，确保源源不断的新人能够接替日渐落伍的老干部，始终保持与时俱进的姿态。对企业而言，发展是硬道理，而人员的更替则是发展的硬道理。这也是任正非一直在积极思索的问题，他必须让企业时刻保持充沛的战斗力。
华为所面临的改革问题也是那一代中国企业遇到的共同问题。一开始它们都是依靠粗放式的管理，依靠单纯的“人治”来实现快速发展和扩张，但是扩张之后就会发现管理制度的滞后已经影响了企业前进的脚步。如何打破这个困局，如何更加平稳地实现权力的新老更替，是企业面临的最大问题。很多企业就是被卡在了这个关键点上，结果出现了迅速倒退甚至内斗的情况。
可以说，集体辞职开创了华为干部能上能下的先河，这也成为企业管理中企业在转型期如何顺利过渡实现新老接替的成功案例。任正非以一种先辞职后竞争上岗的方式，给了所有人一个公平的竞争机会，确保企业的管理层能够不断注入新的血液，让那些更具活力、更有创意、更有胆识的管理者上位，既提升了企业内部的管理水平，同时也刺激了管理者，这样他们就会不断学习，主动提升了自己的能力并加速个人的成长。
从发展的角度来说，集体辞职是一个重大的战略思维，是一次非常大胆而又非常高明的尝试。任正非通过辞职运动和平地实现了华为的人才转型和管理转型，使得华为的发展获得了生机，这一点是非常难能可贵的，也恰恰显示出任正非独特的经营智慧和不凡的魄力。
6.坚持每天都进步一点点
你们还要特别注意向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的。学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。
——任正非
心理学家认为，多数人都存在懒惰的心理，如人们平时做一些习惯性的动作或者进行一些惯性思考，其实就是一种惰性心理。在他们看来，这些习惯性的表达是最轻松的，也是最不需要花费精力的。惯性有时候的确会带来很大的便捷性。不过更多时候，惰性心理和惯性心理会使人故步自封，让人丧失前进和探索的动力。
任正非发现很多公司都存在一些懒惰现象，员工们更多时候都是按照一个标准的节奏和任务来完成自己的工作。只要他们今天做了多少工作，那么第二天就绝对不会超过这个量，即便他们有能力也有时间来完成更大的工作量，也不会努力。很多员工总是振振有词地认为，“既然公司的基本要求就是这么多，因此我只需要做这么多”“既然公司只能给我这么多的工资，那我也没有必要超额完成工作”。这种限定限量的工作思想恰恰是一种缺乏进取心和责任感的消极心态。
正因为如此，任正非多年来都在强调一点：每天都进步一点。华为恰恰是在持续不断的进步中实现积累和壮大的。比如，华为发展初期正处于一穷二白的状态，面临着资金短缺、人才短缺、技术短缺的尴尬境地，而市场上的整体大环境并不利于华为的发展。当时所有的先进技术都被国际巨头们所掌握，它们还拥有产品和技术的相关专利。其他公司要想发展，就要从巨头那儿购买专利技术，可是这些国际巨头并不会轻易将技术卖给那些小公司，而且即便要卖，高昂的价格也足以吓退购买者。
在华为的前面只有一条路，那就是自己摸索、自主研发。在那段时间，任正非几乎每天都和研发人员待在一起，大家一起研究方法并进行技术攻关，可是由于基础薄弱，一直都没有太大的进展。即便如此，任正非也很高兴。他不断给研发人员打气，认为研发有进步就是好事，而“每天都在进步，就是最大的成功”，因为只要每天都在进步，哪怕只有一点点，最终就一定会出成果。
因为坚持这个理念，研发人员经过一段时间的艰苦奋斗之后很快研发出了自己的产品，掌握了新的技术，并申请了相关的专利。华为很快迎来了发展的契机，并通过这些新产品为自己积累了第一桶资金。这时候所有的人都非常高兴，不过任正非并不满足，他觉得企业要想获得更大的发展，就需要掌握更多更新的技术，就需要确保自己始终处于进步的状态。所以多年来，华为的研发部门始终保持高昂的热情，始终都在坚守“每天进步一点点”的工作精神，每天都在想办法摸索新技术、新方法。
有一组数据很能说明问题：在创业初期，华为的技术专利为零，在之后的发展过程中，企业获得的专利呈现了上升的趋势。如在2004年，华为申请专利的数量正式突破了1000件；到了2012年，华为累计获得授权的中国专利是21000多件，累计获得授权的外国专利是8000多件。截至2014年6月，华为在中国市场以及海外市场上累计申请专利已经超过65000件次。更重要的是，华为几乎每年都有3000多件专利提案被多个国际重要标准组织所接受。
将这些进步分散到每一天来看，也许进步并不那么明显，可是通过每一天的积累，最终的成果就会很惊人。可以说，华为的大发展并不是在一天内就完成的，也不是在一年内就完成的，它依靠的是每一天、每一个月、每一年的进步，最终实现了重大突破。很多竞争对手曾经都对华为的微小进步嗤之以鼻，可是几年、十几年之后，它们突然发现华为已经变成了一匹狼——一匹足以置人于死地的狼。
在创业的时候，很多企业家常常幻想着一步登天，希望有朝一日能够快速进步。正因为过于急躁和迫切，他们往往会忽略一些微小的进步，而且不甘心每天只是获得一点点的进步。可越是希望在短时间内获得突破，往往越是难以获得成功，因为成功从来就不是一蹴而就的，它需要在不断的进步中实现积累，最终达到质变。
心理学上有一个著名的公式：1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。这个公式说明了一个很简单的问题，那就是不要小看了每一个细小的提升。在这个公式中，“1”其实代表着每一天的努力，“365”是一年的天数，“1.01”表明每天都进步0.01，而“0.99”则代表每天都少做0.01。通过计算就会发现，0.01在每一天的变化量中几乎可以忽略不计，可是如果将这个时间变量延长到一整年，结果就会出现很大的差别。每天进步0.01的人到年底所做的业绩是正常水平的37.78倍；每天退步0.01的人年底的工作量或者价值只有平常水平的1/40；而每天都原地踏步的人，即便过了一年、两年、十年、一百年，他们所做的业绩实际上没有任何进步。
这个公式道出了一个非常浅显的道理，那就是不要轻易忽视每一天的进步，哪怕这些进步很微小。只要是进步，那么就会在长时间的积累下爆发出惊人的力量。对任何一个人、任何一个企业而言，要想获得成功，就需要坚持每天都在进步，就需要时刻提醒自己不断去提高自己。如果今天完成了100的工作量，那么第二天可以尝试着完成101的工作量，第三天、第四天可以想办法去突破105的工作量。通过每一天的记录、对比来督促自己不断前进、不断提高，久而久之，就会发现自己变得越来越强大，自己离目标也越来越近。
7.农村包围城市
我们的员工在面对困难时，一定要表现得更聪明一些。
——任正非
华为开始创业的时候，国内通信市场基本上被欧、美、日等七个发达国家所垄断，此外，部分国有企业也在国内市场拥有很大的影响力。作为民营企业的华为在技术、资本、人才全面落后的情况下，根本没办法在城市里和那些强大的对手竞争。
城市里的激烈竞争让任正非感到非常苦恼，毕竟华为想要发展就必须先在市场上站稳脚跟，而这恰恰是一个最大的难题。经过一段时间的思考，任正非突然想到了一个点子：既然城市里已经挤满了竞争者，那么华为为什么不尝试着另辟蹊径打开小城市的市场呢？小城市的市场并不成熟，发展空间受到限制，因此很容易被那些大企业所忽视；它们为了争夺大城市的市场，为了获得更高的利润，已经忽略了农村和一些中小城市；何况国际通信巨头的成功都是从大城市实现突围的，所以它们一直坚信占领城市市场才是发展的唯一出路。
大企业的战略规划实际上给华为预留了一个生存空间，而这对于先天条件不好、生存空间不大的华为来说无疑非常适合，所以任正非坚定不移地让华为选择小市场，并且希望通过“农村包围城市”来实现进一步的扩张。
任正非非常喜欢研读《毛泽东选集》，毛泽东军事思想的核心就是“农村包围城市，逐步占领城市”的策略，具体体现在“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则。按照这些原则，华为要想实现发展，就必须先选择在“敌人”最薄弱的农村和落后省份开辟市场，把主要竞争对手的“兵力”引向力量薄弱地区，故意拉长战线，然后采取“人海战术”实现各个击破。
因此，华为开始将精力转向农村市场。为了更好地把握这些市场，华为当时采取的策略很简单，就是保持低价，并且尽可能提供最佳的服务。因为农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，华为要想赢得市场份额就必须在价格上体现出优势，这样才能吸引客户的关注。
其次就是服务。那时候为了尽快地完成农村市场的建设，华为人工作非常拼命，工作效率很高，总是能够提前完成工作任务，这让客户们大开眼界。任正非曾经说过：“我们的责任就是无论在任何地点和任何时间都能够建起通信网。”这表明了华为开发农村市场的决心和信心。此外，整个公司都在用心对待客户，无论客户有什么要求都会尽量予以满足，无论客户提出什么问题都会尽可能地予以解决。任正非平时很少接见外人，可当时面对那些县级客户，任正非无论多忙都会抽出时间亲自接见，为公司赢得了良好的口碑。
虽然一些大企业后来也注意到了农村市场，可是华为总能够依靠低价和良好的服务赢得竞争，而且华为非常懂得如何使用“人海战术”来确保竞争优势。正是在农村市场的深耕细作，华为积累了大量的资本，而且也渐渐打响了名气。这个时候，华为看到农村市场渐趋饱和，开始试水大城市，希望在更大的舞台、更激烈的市场上获得发展的机会。
华为能够在农村市场获得成功，并不意味着就拥有足够的实力去挑战大企业，尤其是抢夺西方巨头的市场份额。虽然华为当时研发出了C&C08交换机，可是整体的研发水平和技术实力还是难以媲美那些强大的竞争对手。任正非对此心知肚明，所以他不建议华为快速发展，最好是采取谨慎的态度行事。毕竟农村市场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和竞争对手在城市通信市场打持久战，华为不用着急采取猛烈的进攻态势。为了试探客户的态度，华为采取了一个非常有效的策略，那就是每到一个新的市场，华为并不急着推出新产品，而是先免费赠送产品让客户试用，以此来引起客户的注意。
如华为准备进入四川时，市场生存环境非常恶劣，当时上海贝尔公司在当地占据了近90%的市场份额，其他公司想要挤入市场非常困难，而想要通过面对面的交战来赢得竞争更是不可能的。华为并没有气馁，而是制订了极其周密的进入计划。为了不引起上海贝尔公司的注意，华为以低调的姿态进入市场，并以免费的方式为客户布设接入网。
一段时间之后，华为在四川大部分地区都布好了网点，而上海贝尔公司对此居然没有任何察觉。由于悄无声息地完成了接入网的布局，华为实际上已经为交换机进入市场做好了足够的准备和铺垫，就这样，华为开始一点点蚕食上海贝尔原有的市场份额。等到上海贝尔公司发现华为的动向时，为时已晚，根本无力发起反击，因为华为依靠低价策略和优质的服务已经成功地从上海贝尔垄断的市场中抢占了70%的市场份额。
通过采取免费试用的策略，华为一步步打开了城市的缺口，然后凭借以低价和优质的服务为基础的营销策略，华为打造了立体的营销模式，开始将其他竞争对手从国内市场中排挤出去。
“农村包围城市”的策略实际上体现出了任正非非凡的战略眼光和商业布局的大局观，为华为未来的发展定下了一个基调。可以说，正是对这一策略的熟练掌握和运用，才使得华为制订了非常合理的国际化扩张计划。任正非将这种策略加以改进，并成功移植应用到国际扩张的道路上，确保了华为先从相对落后的发展中国家市场入手，进而慢慢转向发达国家市场，最终实现全球化扩张。
8.不要轻易错过任何一块“盐碱地”
华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上一点一点地清洗耕耘，而且薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。
——任正非
在某一次华为内部财经变革项目规划汇报会上，任正非提到“盐碱地”的概念。所谓盐碱地是盐类集积的一个种类，指那些土壤里盐分过高的土地，高含量的盐分影响农作物的正常生长，一些严重的盐碱土壤地区几乎寸草不生。任正非认为，国际市场上同样具有很多“盐碱地”，由于国际环境、政治因素、战争风险、环境因素的影响，企业在这些市场上的辛勤投入换来的可能是颗粒无收。
通常情况下，这类盐碱地是西方那些大公司看不上的。它们不可能冒着巨大的风险去投资，这就为华为的进入提供了机会。华为适度进入别人看不上的市场，一点点进行耕耘和扩张，不仅站稳了脚跟，打响了自己的品牌，还在困难重重的市场环境中提升了企业的应变能力、经营能力以及管理水平。
比如，华为在国际化扩张的初期将发展目标选为俄罗斯。俄罗斯当时还没有摆脱苏联解体带来的负面影响，国内的经济发展并不景气，而且市场容量很小。虽然很多西方企业也希望能够在俄罗斯打开市场，可是由于政治、经济、文化等原因导致市场一直难以形成较大规模。这种情形使得很多企业一方面拼命想要抢占俄罗斯这个新兴市场，另一方面又不太放心，担心自己可能会得不偿失，无法实现预期的回报率。
正是因为西方企业长期处于这种纠结的状态，才使得华为有机可乘。事实上，相比于西方那些企业巨头，华为当时还是一个不知名的企业，在俄罗斯市场上几乎不被任何人所熟知。华为只能伺机寻找机会，等那些不怎么耐烦的西方企业犯下错误，不久，华为就等到了这样的机会。有一家著名的通信设备商因为设备出现了错误被俄罗斯国家电信局所否定，华为乘机填补了这个空缺。
尽管如此，俄罗斯人对于华为仍然不放心，所以华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单仅有36美元。但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，结成了主要的客户群。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门已经签署了上千万元的GSM设备供应合同，并在之后的十几年里达到了几十亿美元的年收入。
历史总是惊人地相似，当年百事可乐也是通过苏联来打开国际市场的缺口，从而破除了可口可乐的绝对垄断地位。事实上，俄罗斯无论是在历史上还是今天，本身就存在着很大的矛盾性因素。它的国土大部分处于亚洲，偏偏将自己打造成欧洲大国形象，而欧洲人并不怎么认可俄罗斯作为欧洲国家的身份。再加上各种政治原因，使得俄罗斯常常成为西方企业难以割舍却又无可奈何的市场。
对于华为来说，俄罗斯是最佳的市场选择。任正非明白，在发展的道路上华为要想不断壮大自己的实力，就绝对不能贸然前往西方企业的主流市场去抢占业务，不能在西方主流市场上与大企业进行竞争，否则有可能会被淘汰出局，而最好的办法就是在一些西方企业不那么重视或者觉得难以盈利的市场和业务上做文章。
不仅俄罗斯是这样，非洲市场也存在同样的情况。尽管西方企业一度垄断了非洲市场，但是很多非洲国家由于常年处于贫困状态，经济实力弱小、种族冲突严重、疾病四处传播，这些不确定性的风险因素让一些西方企业望而却步。过去，很多企业在非洲市场的盈利情况并不乐观，而且风险非常大，为了弥补这种落差，只能采取高价格战略。这又为华为的闯入创造了机会，因为在同等条件下，华为产品的价格更加平民化，更加适合贫困的非洲国家。
华为这些年来能够在国际市场上快速发展并且获得惊人的成就，并非靠单纯的运气，而是一种高明的战略。华为的国际化道路是有步骤、有计划的，它善于寻找一些未被西方企业控制的市场，善于寻找一些被忽略的市场空隙，配合相对低廉的价格、出色的技术水平以及良好的服务，从而产生了巨大的市场吸引力。
很多人认为那些市场的盐碱地投入高、产出低，根本没什么前途。但是对华为来说，只要肯投入，只要用心投入，回报就会一点点增加。更重要的是，华为能够及时占领市场，能够在市场上站稳脚跟，这才是确保企业生存下去的首要条件。
这些年，华为加大了对国际市场通信业务的投入，成了世界上最强大的通信设备制造公司之一，但华为依然没有放弃那些市场上的“盐碱地”。一些竞争者不愿进入的市场，一些竞争者不愿参与的业务，华为都会想办法参与进去。它一直非常重视这些“鸡肋市场”，也善于把握这些“鸡肋市场”。
比如，三星集团。过去几年，三星一直都在加大无线网络业务的投入，可是作为该市场的后来者，三星在这一领域的表现并不突出。2015年前三季度，全球无线网络市场的收入规模为246亿美元，而三星电子只占有3.4%的市场份额，排名第六位。
事实上，三星公司在2G和3G时代缺乏足够的市场积累，导致其LTE市场布局仅限定在韩、日、美等少数几个国家，更多的运营商在4G建设上继续选择了原2G、3G网络供应商，这样就直接导致三星电子在LTE市场提前出局。中国移动曾经进行TD-LTE招标，这是世界上最大规模的4G基站建设，三星公司原本希望从中分一杯羹，可是由于技术测试不过关而丧失投标资格，这对它来说是一个致命的打击。
由于盈利能力持续下降，三星集团内部出现了很大的分歧和争议。很多高层不愿意继续为无线网络业务提供补贴，甚至有传言三星公司将出售无线网络业务。这样的传言显然并非毫无根据。在三星公司眼中，无线网络技术食之无味、弃之可惜，毕竟三星在这一领域根本不具备竞争力，而且巨大的投入并没有换来预期的效果，高层肯定不愿意再把钱撒在这块“盐碱地”上。
就在三星公司犹豫不决的时候，华为趁机加大了对无线网络市场的投资力度，并且对三星旗下的无线网络业务产生了足够的兴趣。只要三星同意出售无线网络业务，华为会在第一时间表达出收购的意向。尽管三星公司一再辟谣不会出售相关业务，可是华为已经虎视眈眈。即便三星真的不出售相关业务，华为也已经在该领域占据了主动位置，三星无法对它构成太大威胁。
有人觉得华为避其锋芒，转而看重竞争对手并不那么在意的市场，是一种不自信的表现，其实华为只是懂得如何更聪明地占领市场、实现扩张而已。在任正非看来，资本总是追逐着市场，只要有利可图就值得进入，毕竟“盐碱地”上也可以开辟出“绿洲”，而且竞争压力会更小。
9.企业发展不需要完美主义
世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美。追求完美就会陷入低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么能冲锋打仗？以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实她们都是粗腿，很有力量的；而且脚很大，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。
——任正非
任正非曾经认真分析过日本企业和美国企业，发现日本企业更注重打造完美和全面的技术，而它们也的确具备这样的技术优势。相比而言，美国企业更务实，在技术方面没有像日本那样做得非常完美精致，更注重技术的实用价值。日本企业追求完美的做法的确一度让它们的产品蜚声全球市场，日本货几乎成了技术的代名词。可是随着时代的发展，日本企业开始没落，诸如松下电器、索尼等传统企业已经跟不上时代潮流的发展，很大一部分原因就在于它们过于追求完美，对制造工艺过于苛求，对产品新技术过分着迷，却忽略了实用性。它们的产品质量很好，但一些非常新的技术根本不实用，而且成本费用高，所以最终失去了竞争力。
日本电子企业的没落给任正非提了一个醒，让他深刻地意识到完美主义不过是“雾里看花，水中望月”的幻影，看起来很美，但根本不现实，也不符合现实。他认为，最完美、最全面的未必就是最好的，想要追求更好的东西并没有错，这是企业发展的一个积极信号，但是如果过度追求完美，想要确保任何细节、任何环节都毫无瑕疵，这可能会给企业的发展带来毁灭性的打击。比如，有的企业为了实现完美主义，不断地对一些边边角角进行打磨，不断地优化一些潜在的不足，不断进行改进和修饰。任正非虽然也建议华为员工要精益求精，要有工匠精神，可是他并不赞同无休止地打磨和改进，因为即使再小的变革也会增加成本，会对原有的秩序造成影响。
他一直都认为，一个正常发展的公司需要通过变革来提升整体的核心竞争力，需要通过改进来完善自身的缺陷，继而提升岗位工作效率，但这并不意味着公司就要频繁地进行变革。事实上，变革的频率越快、次数越多，公司内外秩序就越难以保持安定。他觉得：“变革究竟变什么，这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它。否则，改变的成本会抵消改进的效益。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。”
从工作的本质来说，管理者既要注重效果和质量，同时也要兼顾成本，要兼顾体制内的稳定性。而完美主义者只会增加不必要的成本，会破坏原有的平衡状态。在这方面，任正非很好地做了表态，那就是企业不需要做到完美，不需要无休止地改进和完善，只要达到标准，只要具备使用的价值，只要能够迎合市场的需求，那么就是成功的改良，就没必要耗费心力和资本去浪费时间，没必要一次次地破旧立新。
为了贯彻这个理念，任正非曾经提出了变革的七个反对原则，其中第一条就是“反对完美主义”。对任正非而言，改革不是全盘否定，不是大刀阔斧地建立一个完全新的体系，并不意味着要将所有的环节都打造得非常完美。完美主义是不实用的，而且很容易造成新的冲突。为了保持和谐的状态，华为并不主张快速的、完全的改革，而是主张慢慢进行改良，主张点到为止。更何况，纯粹的完美根本不存在。如果非要执着于完美主义，只会造成更大的内耗，也会对企业的发展产生误导。
在管理人才和用人方面，同样如此。任正非提倡的是人才的实用性和适用性，强调的是让最合适的人出现在最适合的岗位上。尽管华为在招收新人时一直都非常看重学历，但这种高学历是相对而言的，专业技能才是华为非常看重的因素。华为从来不会盲目招人，也不会以完美的标准来衡量人才，它需要的是一些专职人才。任正非认为学历在一定程度上代表着人才的素质，但高学历却不能代表一定就适合所有的岗位。一个企业需要的不一定是最好的人才，而且永远都不可能找到“最好”，最重要的是能够达到人才和职位的匹配，这样才能发挥出人才的优势和价值。
过去有很多人在公司任用人才时会提出异议，认为这个人有缺点，认为他在某方面做得很差，任正非没有理会这些意见，而是坚定不移地任用人才。他知道这个世界上根本就不存在完人，任何人身上都会有缺点，只要这些缺点不会影响工作，不会造成太坏的影响，那么就没必要吹毛求疵。
任正非说，一个好的企业需要包容性，一个好的管理者也需要包容性。而这种包容不是盲目的，不是毫无节制的，而是一种针对性的包容。只要这些缺点不会造成太大的影响，只要这些缺陷不会对整体的运作造成阻力，就可以不必太过在意，企业可以适当做出协调。就像一个芭蕾舞演员一样，苗条的细腿搭配上优美的舞姿固然更好看，可是片面追求完美好看而想办法削减腿部肌肉，那么芭蕾舞演员最终可能连站都站不稳。所以有时候不刻意追求完美，反而会达到最佳的状态。
正是因为多年来反对完美主义，反对无意义、无休止地改进，华为的发展一直非常稳定，而这也确保它能够在国际市场上越走越远，路越走越宽。