团队领导对团队绩效有很大的影响。研究表明，团队氛围对团队绩效有40%的影响，而领导风格对团队氛围有70%的直接影响。
有效的领导能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他们能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
有效的领导能使团队具有凝聚力，共同为组织的远景及目标努力。同时也能积极地为组织的发展提供创新思路，充分发挥团队的协同效应。
所有这一切表明，高效团队的一个重要特征，是有一个高效的领导者。
领导者的标准
一般认为，高效团队的领导必须具备以下特点：
1.善于营造氛围。
要以自己的团队为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动成员，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发成员的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
2.预见未来。
对团队的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
3.注重实践。
工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。
4.追求卓越。
对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展团队，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。
5.信守诺言。
作为一个决策者，绝不能对任何人承诺自己办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所做出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
6.调控员工。
对新成员，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制成员方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对成员应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
7.鼓励批评。
能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励成员直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果成员在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。
8.避免独裁。
不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多团队来说，独裁往往是其致弱点。
9.分享荣誉。
不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。
10.加强沟通。
要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
优先级别意识
忙碌的领导者，每天清晨收到数十封电子邮件，每天收到十个以上电话，每天与同事面谈十次以上，那么，如何设定优先级别便成了当务之急。不重要又不紧急的事务当然交给下属去做；不重要却紧急的事务要尽可能交给合适的人选，对其阐明问题的紧迫性，并督促其完成；重要但不紧急的事务多半属于团队的长远规划，必须由领导者亲自负责；重要而又紧急的事务要迅速成立一支小分队，亲自挂帅或委任给最得力最可信赖的助手，但要加大控制与关心的力度，随时掌握最新动态，汇报上级，调整方案。优先级别的设定需要经理人具有良好的市场灵敏度及对他人能力度量的人脉灵敏度。
1.时间观念。
在时间是效益的当今，领导者通常不缺人力，不缺资金，不缺良好的工作环境，而缺的就是时间。有效地安排时间，统筹规划，将自己与他人的工作安排得井井有条，是期待事半功倍的领导者的必经之路。这需要经理人具有较强的逻辑思维能力与组织能力。
2.坚强意志与必胜信念。
领导者经常会碰上悲观的下属，尤其是需要技术革新或参与前所未有的项目拓展时。这些下属不乐意接受变革与挑战，并在无形中制造一种沮丧气氛。此时，领导者必须表现出无往不胜的信念与顽强不败的意志，将悲情下属说服，将普通情绪的下属的热情鼓动起来，并合理利用资源，最大限度地发挥众人的潜力，团结一致，最终达到胜利。
3.有效影响他人的技巧。
领导者要巧妙地向下属“推销”自己的观念，而不是快刀斩乱麻地强加于人。每每碰到棘手问题，可以先倾听下属的建议，然后引导他们达成一个共识，选出一条最佳路径，带领大家完成目标。要重视人的因素并赏罚分明。在罚的时候，要尽可能地温和而坚决，避免对下属大呼小叫，吹毛求疵。温和而坚决的管理，不仅可以使下属信服并心甘情愿地为你效劳，更可以使领导者自己身心愉悦，效果卓著，何乐而不为呢？
4.领导者的看家素质。
是什么造就了团队领导？无数的专著、数不清的教学录像带都试图解答这个问题，更有连续不断的学习班讲授有关团队领导方面的才能。然而，如何提高团队领导水平的问题一直困扰着许多探索者。
研究表明，凡是有卓越团队领导才能的领导人物，都具有乐观情绪和自信心等主要的团队领导素质。也就是说，他们有一定的主见，并坚信能够影响他人和主宰未来。尽管管理与团队领导有些相似之处，但是，从根本上来说是有区别的。团队领导才能有超出管理水平之外的、更高层次的东西。管理者的工作需要组织能力和工作效率，未必需要具备团队领导者那样的号召力和激励他人，使团队成员的能力得到完全发挥的素质。管理学家彼得·德鲁克认为团队领导才能是所有企业中最重要、最难得的素质。就我们自身的一点浅薄研究而言，我们非常同意他的观点。
企业中的每个人都愿意在真正的团队领导者手下做事。团队成员们希望他们所服从的人具有团队领导才能。
在很多人看来，团队领导者具有多方面的素质。我们讨论如何把优秀的管理者塑造成为优秀的团队领导者，具备团队领导的主要技巧和因素。正如以上所述，团队领导才能要求广泛的、各种各样的综合素质。当我们具备了那些看家素质以后，自然而然就变成优秀的团队领导者了。那么团队领导者的看家素质具体有哪些呢？
（1）正直。
领导必须有完整的道德观，除此之外别无选择。
领导人应检视一下自己的正直度，自问：我有按照承诺做我该做的事吗？我完成这些事了吗？每个小时或每天至少都检视一次。
正直，就像道德和公正一样，往往是从别人的角度来看。“你是什么样的人，要做给人家看，而不是靠嘴巴讲讲。”金宝汤公司执行长道格·康奈特说，“我早期在卡夫食品公司工作时，就被告知创办人的宣言——说出的话，一定照做。如果你的态度有所倾斜，你的正直性将永远被质疑。”
我们可以从一些顶尖的领导人身上学到这样的正直：无论在人前或人后，言行都要一致。一个人外在的表现就是内心本质的展现。我们不喜欢某人并不代表那个人就缺乏正直。如果对自己都不诚实，就别寄望他们会对你诚实。不能“恶小而为之”。“对领导者而言，最好的机会就是一开始就以符合道德的手法做事。”联邦储备委员会理事会主席格林斯潘说。
（2）自信。
自信是一种心理态度。有时自信会受到动摇，必须加以重建。领导者有时在生活的某些方面充满自信，在其他方面则缺乏自信。自信并不是指毫无恐惧及焦虑，而是能克服这些恐惧与焦虑。“人们希望从他们的领导人身上看到自信，不能讲话结结巴巴、步履蹒跚、犹疑不决。”America公司执行长卡特说，“你可以担心计划行不通，的确，所有好的领导人都会担心。但是，你不能担心是不是有人不喜欢你。你就像是河里被水冲击的岩石一样，必须看起来很稳健。”负责将受损的阿波罗13号安全驶返地球的美国太空总署飞行局局长柯瑞之说：“你不能将不确定感传染给组员。无论周围发生什么事，都必须冷静、再冷静。”
自信可以来自年龄与经验、教养、成就、成功或金钱，但这并不表示所有有教养、成功、富有、年纪大的人都会有自信。即使是布什总统在大选完后也说过：“人们都在等着看我是不是有条件坐上这个位置。你知道吗？我也在等着看我自己够不够资格坐上这个位置。”领导人必须有“扛起责任”的态度，腰杆挺直、保持微笑，直视每个人的眼睛，因为领导人必须承担必要的成果导向的工作。如果领导者表现得很有自信，人们就会认为其具有必备的自信。
（3）坦诚。
领导人的想法不能不按牌理出牌，也不能有秘密、欺骗。借着完全公开的策略，领导者可以告诉人们自己的立场，并向他们提出问题，得知他们的立场。
华纳唱片前董事长罗斯采用完全公开坦诚策略：“你进到我办公室来，如果你有问题，就要让我知道。如果你没有问题，公司运作良好，那就继续下去。”前白宫特派员博科威兹（BobBerkowitz）描述他的坦诚经验：“你看到的就是真实的我。我告诉人们，我是谁，我擅长的事以及对我而言重要的事。同时，我也会询问他们是谁，他们从哪儿来，他们追求什么。”康奈特说：“在跟某人合作的第1天的第1个小时中，我就会开诚布公。在第一场会议上，我会说明，我的目标就是尽快将我们工作关系上的神秘面纱揭开。如此一来，我们就可一起有建设性地将重心放在即将面对的挑战上。”
（4）不怕失败。
不怕失败，敢作敢为，这是团队领导者应有的基本的素质。如果领导者缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，他所领导的这个团队肯定是一潭死水。
美国康柏电脑公司总裁把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个领导者都能勇于直面失败。这也是为什么只有一小部分人成为高效团队领导者的原因。
谢克人就是一位敢于迎接挑战的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的创意。当谈到为什么离开IBM时，谢克人说：“我希望做成一点事情，让人觉得谢克人做出来的东西确实有很强的个性色彩。”
由此可以肯定，作为一个领导者，如果因为害怕失败，每做一件事都只会按师傅教的那几招去做，就会很快被社会与时代淘汰出局。
（5）勇于认错。
勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举一个松下幸之助的例子。
一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，明信片上留有一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。
许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。
（6）有使命感。
作为领导者，必须具备有使命感。对于这个问题，可口可乐公司总裁罗伯特深有感触。他认为：“我们在商业中确实负有一种使命。我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下去失去一切。”
使命感的培养需要工作激情。为了帮助人们寻找到工作中应有的激情，理查德专门写了《激情计划》一书。他认为：“我们的激情是与生俱来的。虽然随着我们慢慢长大，激情也会逐渐消退，但它的燃料始终深藏于我们的灵魂深处，一根火柴就可以重新点燃起我们对工作、生活的所有热情。当火焰从内心焕发而出，它就成为我们快乐的源泉。总之，激情是我们获得成功的关键。”理查德坚持认为，只有明确了生活目标，才能真正凝聚起我们的激情；否则，我们又会轻易地去追逐其他的东西。同时，多与那些充满激情的人为伍，也可以有效地唤起你自身的激情。当你充满激情地工作时，生活就会以全新的面貌展现在你的面前。世界将提供给你各种各样的机会而非层出不穷的障碍，你所收获的将是能力而非限制。理查德认为，激情的激发应由心开始。深刻地了解自我，进一步明确自己的方向，这是一切成就的开端。在此基础上，我们就应为自己制订一整套计划，并充满激情地付诸行动。
（7）不为自己找借口。
当人们没有做好某件事时，总习惯于替自己找借口。而作为高效团队的领导，应避免找借口，尤其是以下几个借口。
①不说没有经验。
许多管理者在面对问题时，常诉说着这些事情是突发的，是过去所没有发生过的，并希望以此来获得他人的同情、谅解。世间许多的问题并非全新的，它一定曾经在许多地方发生过；也有许多新的事情，别人都可以在第一次就能做好。所以领导者没有理由找这样的借口。
聪明的领导者及管理者不是找理由，而是敢于面对问题，并寻求他人的经验作为参考借鉴或是寻求专家协助。虽然处在今日剧变的环境中，过去的经验或许派不上用场，而他人所遭遇问题的环境也可能与我们不同，因此他人的经验无法全盘照抄来运用。尽管如此，他人过去的经验却仍可以作为个人决策的参考借鉴。聪明的领导者及管理者会思考并汲取他人的经验教训，而不是模仿他人的外表行为；他们在看到他人的事情时，常会在心中思考如果是我的话，我会如何处理。他们从生活中处处学习，以培养领导者的魅力。
②不说资源有限。
在经营管理的会议上，常见到管理者在检讨事情时，诉说“部门人手不足，预算有限，或个人权限受限”等话语，将注意力与精神放在找寻理由上，希望能得到上司的支持或谅解。结果在经营管理的检讨会议上，形成大家推脱、找理由的脑力激荡会议，找出许多的理由、借口为个人过去的行为辩护，而无法根据经验汲取教训，找出改善或解决问题的行动方案。这种行为周而复始，导致管理者对参与经营会议感到相当的无奈、无助。
既然是检讨，就是希望找出改善的具体方案。如何走出这种阴霾的组织气氛，是聪明领导者的首要工作。管理的工作就是在有限的资源下发挥领导者的创意，并凝聚成员向心力，共同来解决问题，每个人所处的环境是相似的，只是大家各凭本事，各尽本分来创造绩效而已。
③不说是客观原因。
社会是延续的，管理者无法等待一个全新的环境或组织，他必须承担过去的一切，并推动必要的改造，为组织、社会带来新的希望。怪罪历史、环境或是别人不能体谅自己的辛勤付出，或对其产生误解，这一切所反映出来的是自己的无助，或让自己继续扮演受害者的角色，而无法摆脱被迫害、无助的气氛。他们仍旧活在过去历史的阴霾中，未能活在当下、此时此地。这些人继续扮演已经习惯的奴隶，失去了主人的角色。
管理者应思考自己是否做得不够好，如果社会或上司给予多年的机会，而单位主管仍未能改善组织的环境，这主管也该下台为其无能负责，并换人做做看。再者，员工或大众的抱怨正是给自己改善与员工、大众关系的最佳关键时刻，可是在威权体制或官僚作风下的领导者，不但不能反省检讨，反而抱怨，怪罪他人。
有魅力的领导者深知，与其抱怨别人不能配合，不如询问自己是否善尽了角色职责，能主动找人沟通协调。
领导者的魅力来自为民众或员工付出，并能带给民众或员工希望。假如领导者只会抱怨历史环境的限制或别人的不能配合，或要求别人的同情，却无力带领部属走出不良的环境，为组织塑造更好的前景，创造新的生活与世界，社会应该尽早唾弃这种无能的领导者。
要明白具体的职责
团队的整体表现有赖领导者成功的带领。一个好的团队领导者，所要做的工作包括理清团队目标、建立团队共识与自信、提升团队工作技巧、消除外界障碍等，他必须以团队为第一优先，自己则居于候补的地位，不强求本身的表现。成功的领导者必须不断地追求平衡：一方面要参与实务，一方面要让成员学习如何做；一方面要指引他人，一方面要放手让他人自行学习。他了解整个团队什么时候需要他站出来，什么时候不需要他的帮助，才能与其他成员一同携手完成任务。团队领导者身兼球员和教练两种角色，团队领导者必须同其他成员一样实际参与工作，不会因为自己站在领导者的角色，某些工作就不该由他来做，尤其是碰到一些需要冒很高的风险或讨厌的工作时，不应该全都推给其他成员，袖手旁观。团队领导者应鼓励成员表达不同的意见，让他们能充分了解团队的共同远景、目标和工作方式，并通过各种活动，帮助成员之间建立互相信任依赖的归属感与气氛。团队领导者必须处理并维系团队内外的关系，负责和外界沟通该团队的目标和工作方式，寻求可能的协助。有障碍出现时，他应该要为团队站出来说话，将之扫除。团队领导者应设法让团队包含各种不同的人才，如技术、决策、人际关系、解决问题等，因此要不断地改变成员的任务及角色，激发他们的潜力，鼓励他们成长与发展。团队领导者应有正确的观念：只有在需要他时才表现，其余尽量把机会让给其他成员，甚至为他们创造表现机会。这并不表示完全放弃掌握，一旦成员需要帮助及支持时，更要全力帮助他们达成任务。
美国利杰公司提出了变化时期成功团队管理者应承担的六项职责，这是该公司在实施质量提高计划的过程中总结出来的。该项计划使得美国利杰公司在1989年成为全美第一家荣获戴明奖的公司。在由戴明奖推动产生的企业文化变革中涌现出来的管理者们对六项职责做了进一步的完善。
虽然这些职责的提出与质量提高计划有关，但是他们也同样适用于致力于建立高效工作团队的管理者们。
协调团队工作
·明确团队及其成员。
·协调与其他正在进行相似计划的团队管理者的关系。
·协调同负责投入与产出的部门的关系。
·确保团队的活动与单位其他工作的协调一致。
·确保团队会议的召开。
·保持团队与解决问题的行为的一致性。
·熟悉不同等级的员工配备与相关的加班时间。
·保证团队的工作内容跟得上时代。
·参加团队会议以评价队员的参与情况和会议的领导水平。
就问题解决或者时机选择提出建议
·布置任务或者帮助制订工作计划。
·提供相关的重要商业指数的信息。
·在初步讨论分析问题阶段与团队相互交流。
·收集并讨论关键客户的数据和相关信息。
·提示注意存在的事关公司目标的问题。
·帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。
·当选定问题未能恰当处理时，提出正确建议。
·当问题涉及许多不同职能的部门时，做好与其他团队的协调工作。
·提示团队注意某些团队自身尚未察觉的问题。
·明确传达关于质量、产量、可靠性等方面的要求。
·为团队会议列一个计划表，并确保团队严格按计划运作。
在团队中工作不仅是一种责任更是一种特权。防止你的团队成员看到责任而忘记了他们享有的特权，同时注意防止公司里的其他人不把团队成员看作是一个需要帮助的小组。
提供资源
·计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训活动留出时间。
·均衡团队动力和工作负担，保持两者的相对平衡。
·预算并取得诸如会议室、会议时间、培训等具体资源。
·提供所需的人力资源，诸如专业技术人员和其他一些管理者等。
·确保工作岗位上人员配备恰当，能适应工作要求。
·同其他团队的领导者协同工作以分享有限的资源。
·说服团队为远期需要投资以满足工作中不断变化的要求。
·讨论团队可获取的资源有哪些。
·训练团队成员以确保能够确实得到可获取的资源。
·帮助制作一个团队资源表并定期查看以确保团队的需要能得以满足。
·提前制订计划以确保即使领导者不在场时，团队也不会因此而缺乏重要的资源。
指导问题的处理
·熟悉问题处理程序的各个环节以及每一环节所需的技能和工具。
·在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处理问题的能力。
·帮助团队设立相应的指标以评价问题处理的过程和结果。
·安排额外的训练活动以帮助新成员尽快熟悉工作并保证团队能够适应新的发展。
帮助计划的实施
·确保团队以外的人支持团队的工作计划。
·帮助团队成员了解如何提出经营方面的申请。
·指导团队在大的机构中工作时如何避开可能的陷阱。
·帮助团队改进运作程序并和其他部门分享改进的成果。
·在计划实施过程中，确保团队的成本、时间等耗费水平不超过预算。
·培训团队如何解决由于计划变动而可能产生的问题。
·当团队的工作计划有所变动时，帮助团队获得别人对其变化的支持。
·确保新的资源——诸如培训、装备、时间、金钱——可以获得，以支持团队提高计划。
提供正式和非正式的认可
·在团队取得重要的成就时帮助发起非正式的聚会、庆典等以示祝贺。
·为团队在问题处理上所做的努力争取适当的正式认可。
·当团队中有人取得重大成就时让其他人知道这一成就。
·帮助每个团队成员制订并实现其个人发展计划。
·定期向上级管理部门汇报团队的工作结果，以肯定团队付出的工作努力。
作为团队的领导者，需要做很多工作。
这的确是一项庞大的工作，但是它所产生的效果绝对对得起领导者所付出的努力。实际上，当领导者帮助自己的团队成员提高技能并让他们更积极地参与到组织中来以后，领导者会发现自己很令人满意。
高效团队领导者必备的习惯
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果不能转变成自己的习惯，还是没有任何意义的。
下面列举的七种习惯，是作为一名高效的领导者必备的七种习惯。这些习惯并不复杂，但功效却非常显著。
习惯一：延长工作时间。
许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对领导者的确非常重要。
作为一名领导者，不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理和发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要领导者根据团队的需要随时为团队工作。
上述种种情况，都需要领导者延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，领导者所做的这一切，可以使领导者在团队中更加称职，从而巩固自己的地位。
习惯二：始终表现对团队及其产品的兴趣和热爱。
领导者应该利用任何一次机会，表现自己对团队及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对团队成员，还是对客户及朋友。
当领导者向别人传播自己对团队的兴趣和热爱时，别人也会从他身上体会到自信及对团队的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，团队也不愿让对团队的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
习惯三：对事不对人。
要使团队成为一体，与团队有效合作，就必须避免过分挑毛病的习惯，这种做法会演变成指责，使团队精神逐渐死亡。即使是含蓄的责备，也会让团队成员提不起勇气冒险采取新做法，而冒险的态度是不断改进的要素。对事不对人，可以鼓励团队寻找长期解决之道，而不是“临时抱佛脚”式的补救。此外，在转型为团队领导的环境期间，对事不对人的态度，可以缓和转型引起的震撼，帮助团队度过困难时期。
团队的转型，也会带来看得见的威胁；而且不管应不应该焦虑，大家都会感到不安、脆弱、被动、敌对、沮丧或愚蠢。如果团队领导始终保持对事不对人的习惯，团队成员冒险尝试新想法和新做法的意愿就大增了。
要做到对事不对人，团队领导应在问题出现时，压抑指责别人的冲动，向自己暗示要由团队做所有正式的协议，如果可能的话，利用现成的问题来改进协议。
在大家提出团队发展方面问题时，协助他们，对事不对人。
要使团队成员表现出，他们和团队在一起觉得很安心。试着避免责骂或处罚他们，别让他们觉得自己不引人注意，他们就可以进一步合作解决迎面而来的问题。
习惯四：以身作则。
领导要形成以身作则的习惯并非易事，必须具备说服力，确实知道团队领导是怎么一回事，而且对别人如何看待自己的行为保持警觉。把自己对团队的承诺说清楚，在自己和团队之间保持开放性的对话，看到任何与高度参与团队的目标一致的行为出现时，不管是多么微小的举动，都要给予赞美和支持。
承认自己的过错，与团队成员分享自己从他们身上学到的东西，团队成员也会仿效领导者的做法。找出一些不需要领导者自己来做的决策，然后准备让团队成员来完成这些决策。要求一部分团队成员协助安排团队会议。让团队成员始终把心思放在完成高品质的工作上，即不管遇到什么其他变化，团队成员都会持之以恒做下去的工作。服从团队成员的判断，即使领导者对他们的看法有所保留也一样。
习惯五：自愿承担艰巨的任务。
团队的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。作为一名高效的领导者，就应该从维护团队利益的角度出发，积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务，领导者就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对领导者产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，领导者的能力和经验会迅速提升。
在完成这些艰巨任务的过程中，领导者有时会感到很痛苦，但痛苦只会让领导者成熟。
习惯六：在工作时间避免闲谈。
领导者可能感到自己的工作效率很高，或觉得现在工作很累，需要放松一下，但领导者一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
在团队并不是每个人都很清楚领导者当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉领导者很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。
领导者也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸，等等。如果没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料，等等。
总之，领导者必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
习惯七：主动改善事情。
面对今日激烈而残酷的竞争局面，不断改善团队运作方式，成为不可避免的工作。每项工作程序、每种工作关系，都是可以改进的，而从事那项工作和建立那种关系的人，才是改善那项工作和那种关系的最佳人选。
作为领导者，必须教导并不断督促团队把事情做得更好，打破或拆除团队部门之间的围墙。重要的作业程序，可以跨越部门之间的界限，而将团队内外的人联结在一起。必须协助团队认清建立这些新关系的重要性。团队成员不能一味看重自己的工作领域，而应以他们的服务对象——其他团队、其他部门、外界顾客的利益为着眼点来采取行动。有实力的团队常问：“顾客是否真正看重我们在做的事？外面商场发生的事对这个公司、这个团队可能有什么影响？我如何才能改进这项产品、这支团队？”等等。
作为团队领导者，要发挥个人能力改善团队表现，使团队有能力把事情做得更好，尤其乐意做到：帮助团队成员学会一些技能，建立一些关系以及获得信心，积极扮演改善工作表现的角色；教导团队成员找出引起职务问题的跨职务原因，乘机采取行动进行跨部门的改善；告诉团队成员如何认清顾客的期望，与供应商协调，并收集资料以解决正在出现的问题；配合团队成员能力和信心扩增的步调，来增加团队的责任。
领导者的测试题
领导者分为三种类型：极权型、放任型和民主型。要想知道属于哪种类型的领导者，可以通过下面的测试得知。这组测试共有18道题，每题用“是”和“否”作答。
1.你不愿意让你的团队参与社会分工，喜欢大而全，小而全，是吗？
2.你平时把决定和政策付诸实施之前，有必要先向大家说明其理由，是吗？
3.你在领导下属时，与其一方面要他工作，一方面又要他进行监督，还不如制订一个周密的计划和规范，让他按此去做，对吗？
4.你见到新来的职工时，不介绍自己就先问他的姓名？
5.你是否允许部属去追求社会变革和独创的思想和行动？
6.你在给部属布置工作时是否详细交代所要达到的目标和完成的方法？
7.过分亲近成员会影响部属对你的尊敬，还是远离他们为好，对吗？
8.大家都认为某事应当这样处理，你经过深思，觉得换一种处理方式更好；但你没有讲，还是尊重了集体的意见，对吗？
9.你希望每一件小事都自己以身作则去做，起表率作用，以便大家跟你一起做，对吗？
10.你认为处罚一个人并不困难，对吗？
11.越和群众打成一片，越好领导，对吗？
12.你伤透脑筋拟定的解决问题的方案，下属却挑了许多毛病。你没有生气，但为问题依然没有解决而坐立不安，是吗？
13.你认为充分处罚犯规者杀鸡儆猴，这是防止犯规的最好方法，对吗？
14.当你因对某一问题的处理受到批评时，你是固执己见，还是去说服大家同意你的意见呢？
15.你允许下属去处理必要的私事吗？
16.你认为每一个部属都应该对你保持忠诚之心吗？
17.与其事事亲自解决，不如任命一个委员会去解决。
18.你认为集体中发生不同意见和分歧是正常的吗？
题目分为三组：
第一组：1、4、7、10、13、16
第二组：2、5、8、11、14、17
第三组：3、6、9、12、15、18
如果你在第一组中的“是”最多，说明你倾向于极权型领导者。对下属意见考虑太少，有脱离群众的危险，你要注意如何授权与放权；如果你在第二组中的“是”最多，说明你倾向于民主型领导者。你能和你的下属融洽共处，较好地沟通，并得到他们的尊敬，通常你下放的任务能得到较顺利的执行；如果你在第三组中的“是”最多，说明你倾向于放任型领导者。虽然你与下属和气一团，但是在下属眼里你缺乏应有的威信，所以你的指派任务常常不能如期顺利完成，注意一张一弛是文武之道。