以身作则方能赢得拥戴
俗话说：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”领导者要想赢得下属的追随，就应当以身作则。
德鲁克认为，通过身先士卒，以身作则，并在重要事情上倾注大量时间和精力，领导者就会成为人们仿效的榜样。
麦克唐纳海军上将在海军服役了42年，最后在大西洋联军统帅和大西洋地区美军总司令的职位上退休。有一次他向来自各军种的一群高级将领谈到领导问题时提出了自己的看法：“设定路线，然后第一个带头走。假若你这样做的话，你得计算你带头的距离——保持领先一步。”美国海军陆战队和以色列陆军的指挥官都有一句座右铭——跟我来。这句话表明了富有领袖气质的领导者应持有的领导方法。同时，这也是富有领袖气质的领导者身上熠熠生辉的特色之一。
以色列陆军对带头指挥抱着特别认真的态度，在作战时，指挥官都在最前面。以色列军队的名言是：“假若你是军官，这就是你付出的代价，你必须走在最前面。”
以色列人在战场上也是这样做的。每次和邻国作战时，他们都实践这一理论。尽管军官的伤亡因此占全世界陆军的第一位，他们仍然如此做，因为他们知道领导者必须走在所有部属的前面。正因为这样，以色列拥有了一支上下同欲、万众一心的常胜军。
这样做的不单只有以色列陆军。在第一次世界大战期间，麦克阿瑟将军下属的一位指挥官米诺赫尔将军说：“我怕总有一天我们会失去他，因为在战况最危急的时候，士兵们会发现他就在他们身边。在每次前进的时候，他总是戴着军帽，手拿着马鞭，和先头部队在一起。他是激励士气的最大资源，他这个师都忠于他。”正因如此，年仅38岁，麦克阿瑟就升到准将。
榜样能给人巨大的力量，富有领袖气质的领导者都明白这个道理。美国前副总统林伯特·H.汉弗莱说：“我们不应该一个人前进，而要吸引别人跟我们一起前进。这个试验人人都必须做。”这就是说，以身作则可以成为富有领袖气质的领导者的一股强大的力量。
现代管理学认为，一个值得追随的领导者应当是一个被下属学习的榜样，而不是一个被赞扬的对象。树立榜样就意味着领导者应当发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着领导者坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要付出很大代价的时候，也得坚持。诺贝尔和平奖获得者阿尔伯特·施韦泽说：“在工作中榜样并不是什么主要的事情，但那却是唯一的事情。”松下幸之助认为，伟大的梦想并非单靠一位领导者就能独立实现的。领导是群策群力的共同努力。率先垂范的领导会赢得同仁的全力支持与协助。
美国大器晚成的女企业家玫琳凯在领导者以身作则方面更有自己独到的见解。她认为领导者的速度是众人的速度，称职的领导者应当以身作则，比下属更了解市场变化，时刻走在下属的前面。
例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。
但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服美容顾问成为商品专家的。无法想象一个不熟知商品知识的销售主任怎样开得好销售会议，这销售主任只能在会上要求众人“照我说的去做而不是照我做的那样去做”。
她说：我相信我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的，遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。
在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们以前之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了。她们甚至不知道这是为什么！
另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨。经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……
我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，一家化妆品公司的创造人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。
有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成为各地区成千上万的美容顾问在穿着方面效仿的榜样。
人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，下属们大概也会如法炮制。
值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家，我喜欢当天事当天办了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。
“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的下属就会照着你的样子去做。”
以理服人，树立个人威望
领导者想在下属中树立起崇高的威望，让下属真心追随，首先要做的就是让下属对你“心服”，如何才能做到这一点呢？当然不能靠权力，也不能靠命令，而是要靠道理。最高明的领导者应当是以理服人，只有这样才能做到上下一心，同心协力。
松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他批评下属有一个特点，他会边批评边讲出自己的道理，让下属虽然挨了批评，却都心服口服。以理服人是松下赢得下属尊重和信任的重要原因。
有近重信1936年毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂，按规定生产技术人员必须到第一线实习，整天跟黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近重信进厂不久，松下来电池厂巡视。有近见门外进来一个穿礼服的绅士，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司开的参观证吗？”
松下心想我是老板，还用什么参观证，说：“没有。”有近把双臂一伸，毫不客气道：“那就对不起，不能进去。”
“我是……”
“你是天王老子都不许进！”有近打断松下的话，说，“我们老板松下先生有规定，没有公司的参观证，任何人都不得进来！”
这时门卫慌忙赶过来，让松下进去。松下见了厂长井植薰说：“你们员工中有个很固执的家伙，大概是新来的吧，死活不让我进来，真是个很有特点的人。”
这件事给松下的印象很深，他认为有近是个可造之才，原则性很强。所以井植薰每次去汇报工作，松下都要问问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖成品仓库，由于松下的坚持，决定采用木结构。井植薰把设计任务交给有近，有近说：“我是学电子的。”井植薰说：“我是做操作工的，现在不是在做厂长吗？”
有近学过普通力学，经过计算，需增加四根柱子才能达到安全系数。其他的就没有多考虑。仓库落成那天，松下见中间竖有四根柱子，大为不满，先把井植薰批评了一通，然后又把有近叫了进去。
刚开始有近的心里不服，可到后来，有近终于明白了。
松下的意思是，他不知道要立柱子才坚持用木结构的，而有近明知要立柱子却不敢坚持钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
有近后来回忆道：“我就这样被训斥了整整9个小时，从下午3点，到深夜12点，连晚饭都没吃。我心里想：这老家伙，去你的！可后来听懂了总裁的意思，才明白确实是自己的错。”
有近后来成为技术部的负责人。他的成长，与松下的“锻打”有相当的关系。
不仅对普通的下属，就是对公司的管理人员，松下也会让他们明白道理，从而让大家心服口服。
领导者要在下属中树立权威，赢得人心就要做到以理服人。俗话说，“有理走遍天下，无理寸步难行”。道理没讲清下属会认为你是无理取闹，下属把怨气憋在心里还好一点，万一和你当面争执起来，你这个上司可就没法当了。讲清道理可以有效地避免这一点，所以领导者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批评下属的时候一定要先摆事实讲道理，让下属真正知道自己错在什么地方。这样，才能赢得下属的敬重和追随。
用仁义笼络人心
一般来说，上司笼络下属的手段不外乎官职、钱财。但有时，上级对下属不必付出实质的东西，只需要付出某种表示和某种态度就能让下属获得较大的满足。
美国凯德电视公司的总裁李维是一位深得人心的领导者。他曾经私下对朋友说：“人们都是有感情的，只要用仁义之心去对待他，他人也一定会用心回报你。”
李维的新产品研制小组有3个主要专家，其中有一个叫波克，他脾气古怪，性情暴躁，动不动就和别人争吵，研制小组上上下下的人他吵遍了，就连李维也不例外。有一天，为了一个实验问题，波克同研制组的另一个研究员劳布争执不下，他大动肝火，又拍桌子又摔东西。李维过去劝阻也着实被骂了一顿。正在他们闹得不可开交时，波克的小女儿来到了实验室，她看见爸爸那副怒发冲冠的样子，吓得哭了起来。波克见状再也顾不上继续吵架，赶忙跑过去，赔着笑脸哄自己的小女儿。看到这一幕动人的情景，李维心里猛地一亮，发现了波克虽然看谁都不顺眼，但对留在他身边的这个小女儿却是百依百顺，视为掌上明珠。不难看出，这小女儿就是他的精神依托。为了使波克有充实的精神生活，李维立刻在公司附近为波克租了一幢非常漂亮的房子，好让他经常和女儿生活在一起。
处于创业初期，资金十分紧张，在这种情况下，李维能够为波克租房，这使波克很过意不去，尽管经过再三劝说，波克始终不肯搬进新居。李维很了解波克的性格，只要他一流露出烦躁不安的情绪，就说明他正在犹豫不决，这时，如果正面去说，肯定效果不好，必须换个方式。于是他对波克说：“搬不搬家，恐怕由不得你了。”
“什么？我自己不愿搬，你还敢强迫我不成？”波克提高了嗓门，大声地说。
“我当然不敢逼你，不过，你的千金安妮已替你做主了。”李维继续说，“你心情不好，容易发脾气，这会伤身体的。如果她能在附近照顾你，你就不会发脾气了。起初，我也拿不定主意，怕你不肯搬。可是，安妮小姐最后说：‘我爸爸多可怜呀，我不会让他再孤独了，我要搬到他附近，经常照顾他、安慰他。’”
听完这番话，波克的眼里充满了泪水，他终于服从了李维的安排，搬进了新居。李维为波克租房，虽然花费了不少钱，可搬家这件事所产生的影响却远远不是用这些钱所能买到的。首先，波克认为，李维在资金状况窘困的时刻，仍然把他的生活快乐看得比金钱更重要，因而对李维感恩不尽。其次，这件事必然会使公司的其他专家和员工都知道经理讲义气、关怀部下，因此，他们都会齐心协力，把公司办得更好。另外，这件事一旦传向社会，那些有真才实学而又暂不得志的人，必然会投向李维的怀抱，从而使他的人才队伍日益扩大。
创业初期，李维在资金严重不足的情况下，为了研究一种新的显像管，录用了国内首屈一指的著名物理学家、电子扫描管的发明人罗森博士。
罗森博士赏识李维工作有魄力、有远见，然而更赏识他平常体谅专家学者的苦衷，为他们分忧解难，因此罗森博士主动屈尊，心甘情愿为他效劳。
有这样一件说起来似乎很可笑的事，罗森博士身为堂堂的著名物理学家，却有一个难以启齿的秘密：怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，突然风声大作，雷雨交加，房屋停电了，到处漆黑一片。李维被雷声惊醒后，连忙披上雨衣，拿起手电筒，冒雨跑进罗森博士的居室里。这时的罗森早已吓作一团，龟缩在床上直发抖，李维急忙将他抱住，并小声地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜未停，李维也就整整一夜陪着罗森。
这虽然只是件小事，但是对于罗森来说却是终生难忘，因为在他需要帮助的时候，李维能够主动伸出友谊之手。所以，当李维最需要人才的时候，尽管条件艰苦，罗森还是主动跑来为他效力。
笼络人心不用钱。领导者如果能在管理中对员工施以仁义，例如，给地位卑贱者尊重，给贫穷者财物，给落难者援助，给求职者机会，等等，这些都是笼络人心的最好方式。
用好比自己强的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他说的“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后又是个钢铁大王”，已经成为世人皆知的名言。
中国的汉高祖刘邦，本是一个草莽英雄，大字不识几个，但推翻了强秦，建立了汉王朝。谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我的能力不如张良；在治理国家、掌握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如萧何；在统率百万军队、战斗必胜、攻城必克方面，我的能力不如韩信。这三个人均为杰出人才，我能用之，就是我取得胜利的原因。”日本的松下幸之助也十分推崇刘邦的用人策略。
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司——贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理是非常出色的，在用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司的进攻，资本由1878年的85万美元增长为1885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫作“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为，成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。“每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大做好，必须有出色的下属的支持与帮助，失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才云集在自己的手下，为他全力工作；刘邦能成大事，在于他能用他人之长，补自己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。中国有句话说得好：“一个好汉三个帮。”道理也在于此。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军作战，失败不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你的事业成就辉煌。
不居功，不诿过
有一类不受下属欢迎的领导者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、做指挥。他们不轻易相信下属的能力，尽管派给下属任务，自己却不能让下属放手去干。他们对下属的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时下属要休假，就会表现出极端的不悦。工作中的每一个细微部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现的机会。
像这种情形，难免会产生一个结果，那就是将下属的功劳占为己有。下面就举一个例子说明：
某公司的营销主管李卫就是这样的一个人。他很民主，常会听取下属的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”下属们听了这话会很高兴，踊跃地做各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为李卫所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于李卫一人。一年后，李卫就完全为部属所叛离了。
李卫感到很迷惑，不了解下属叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。
一进来，李卫就向他们提出一个要求：“我们营销部，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高营销部的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“营销部的功绩，最后都归于你一个人，你老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”
像这样，将自己部门内的成绩完全归功于自己，是作为一个领导者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，你也要表现由衷的感激，绝不可抹杀部属的努力。作为一个领导者，这是绝对要牢记的。
一个让下属放心追随的领导者既不会独占功劳，也不会诿过于下属，他们在下属的心里就像一棵可以乘凉的大树，是他们真正可以依靠的靠山。
秦穆公主动揽孟明视之过，深责自己，3年后，君臣齐心协力雪洗耻辱，就是一个领导者主动为下属揽过的好例子。
公元前628年冬，秦国驻郑国的大夫杞子突然派人回国，秘密向秦穆公报告说：“郑国人信任我，把都城北门的钥匙交给我保管，这是我国用兵的大好机会。如果您派一支军队来突袭郑国，我们里应外合，一定可以占领郑国，借此扩大疆土，建功立业。”秦穆公听了喜出望外，对领土的贪婪一时间充斥着他的头脑，争霸中原的野心使他再也按捺不住。于是秦穆公立即决定调动大军，袭击郑国。
然而作战经验丰富的老臣蹇叔毕竟老谋深算，他权衡利弊后，坚决反对出师郑国。秦郑两国路途遥远，调动大军长途跋涉，必然精疲力竭，元气大伤。而郑国则可按兵不动，精心准备。精力充沛、援应丰足之师待疲惫之师，自然就会占上风。再说，如此大的行动，浩浩荡荡的军队千里行进，郑国怎么会不知道呢？其他诸侯国也不会坐而视之。一旦兵败，不仅国内人民心中不满，其他诸侯国也会小看秦国。因此，蹇叔力劝秦穆公不要发兵。
但求功心切的秦穆公对蹇叔的话不以为然，坚持派孟明视、西乞术、白乙丙三将攻打郑国。蹇叔老泪纵横，对孟明视说：“我只能看到大军出发，再也看不到你们回来了。”事实果然被蹇叔言中。
次年2月，秦军到滑国后，郑国人弦高贩牛途经滑国，料定秦军将袭郑，遂一边假托奉郑君之命，犒劳秦军，一边派人回国报信。孟明视等人认为郑国早有防范，遂放弃攻郑，灭滑后撤军。但对秦攻郑之举，晋襄公及其谋臣先轸认为是对晋国霸主地位的挑战。为维护晋之霸业，晋襄公决定待秦军疲惫会师之时，在觳山伏击，并遣使联络附近的姜戎配合晋军作战。4月初，晋襄公整顿人马，亲自出征，在觳山一带大败秦军，俘获孟明视、西乞术、白乙丙3人。幸好秦穆公之女文嬴巧施计策，劝晋襄公放回了孟明视3人，秦国才免于3员将帅之损。
秦军大败的消息传到秦国，秦穆公立即认识到自己贪心过重，急于求成，不但劳顿三军，更险些折损三将。此时，若秦穆公为顾忌脸面，死不认罪，而给三军治罪的话，面子自然可以保住，但从此必会民心不服，也没有哪个将士愿为自己卖命了，如此怎可坐稳江山？相反，如果勇于承担责任，揽过于己，不但可获明君之称，更可收买人心，增强士气，重整旗鼓。因此秦穆公身穿素服，来到郊外迎接3人，见面时放声大哭：“我不听蹇叔的话，使3位受到如此侮辱，这都是我的罪过啊。”盂明视等人叩头请罪，秦穆公说，“这是我决策失误，你们何罪之有？我又怎么能用一次过失掩盖你们平时的功绩呢？”之后他对群臣又说，“都是我贪心过重，才使你们遭受此祸啊！”秦穆公承担下全部责任，感动了群臣，三帅更是力图回报，欲雪国耻，从此整顿军队，严明纪律，加紧训练，为再次出征做准备。
秦穆公爱护下属，勇于揽过，不找替罪羊开脱自己，这对调动部下积极性、团结上下极为重要。试想，若秦穆公杀了孟明视3人，其结果必然是朝野震动，从此没有请命之将，那么何谈雪耻，攻占城池？那么，秦国的历史也许就会改写。不诿过于下属，是领导者赢得人心的法宝。
勇于向下属承认错误
“人非圣贤，孰能无过”，有错并不可怕，关键是勇于承认错误，知错必改，任何人和事物都是在不断的改进中得以逐步完善的。如果认识到错误却不去改正，就没有大丈夫气概，大丈夫是能屈能伸的。
作为领导如果能勇于认错，不但能给下属留下好印象，而且还能及时挽回因过错而造成的损失。勇于承认错误，不仅没有失去领导的“面子”，而且还会使领导在下属心目中的威信大增。而有些领导总感到自己在下属面前承认错误有失“面子”，不成体统。有时明明知道自己错了，却难以开口，任错误继续下去，这才是懦夫的表现。真正的勇士生死都可置之度外，区区一点小错便拿不起、放不下，如何统率三军，叱咤商场？
有时候，下属提出的意见可能过于片面，作为领导，一定要耐得住性子，沉得住气，听完下属的意见、批评，然后以全面、确凿的事例来向他解释，使其心服口服。千万不要听了下属言论带有片面性时，便面露不悦，顾左右而言他，一副十分不耐烦的样子。下属也并非不通情达理，听了领导的解释，也能体谅领导的苦心，意见虽不能被采纳，但却感其诚、会其意而心中释然。
因此，身为领导，不要整天一副一生无错、只走顺路不爬坡的样子。应该逢山登山，遇水蹚河，该屈就屈，该伸就伸，能屈能伸，这才是真正的领导风范，亦是领导者树立个人权威的关键。
作为一名领导者，有时候，你必须解决一个妨碍单位绩效的棘手问题，但研究结果表明管理上遇到了瓶颈。改变这种情况也许并不需要花费你很多时间，可问题是，这个瓶颈就出在你的身上。
小张是一家建筑装饰公司的负责人，他带领着一个工作小组，除了她自己以外，还包括3名成员。这个小组负责企划、时间安排，并协调安装壁饰和窗帘，同时也为单位客户进行大型室内装修设计和环境美化工作。所以，切入的时机和协调对他们来说显得非常重要。小张的作业小组必须在客户新写字楼竣工后，就进驻工地并完成内部的装修工作。但是该作业小组很少能够顺利完成到手的工程，他们总是会碰到一些麻烦不小的插曲，害得他们总是需要花费更多工夫去加班。小张的3名组员彼此之间相处得非常融洽，但一碰到重大工程要赶工的时候，就会为谁应该做什么事发生争执。于是到了最近，他们才恍然大悟似的责怪起小张来——他们一致认为小张缺乏管理能力，而且把她看成是大家表现不佳的主要原因。
也许我们每个人在工作上都会碰到不顺心的事，我们会尽力解决，或是忘掉曾经发生过的问题，相信每个问题都是独立的事件。但最后发现很多难题依然存在，而我们却好像永远也无法克服它们，甚至找不出它们的原因以根除后患。
这正是小张在工作中面临的困境。她必须抽出更多的时间，来找出造成她的小组表现不佳的真正原因，并坦诚面对调查的结果。
每当事情出错时，我们本能的反应是去怪罪别人，或归咎于外力的影响，没有人希望因为犯错误，或把事情搞砸而受到责怪。我们都认为自己是好的，也想让别人看重我们。当这些很人性化的反应投射在我们许多行为上的时候，它就会成为我们顺利开展工作的重大障碍。
小张如果能找出她对问题处理不当的原因，并着手改正她的错误和缺憾，就能赢得属下的尊重及合作。过于关心面子问题，一厢情愿地以为问题不会再发生，或是向懒惰低头，都是对小张极为不利的因素。这些因素会让效率低落的情形再次发生，这不仅会损害她作为管理者的声誉，也会降低作业小组的整体形象。她应该好好反省她自己在管理作业小组过程中的错误，让组员们一起努力找出自己在日常管理过程中需要改进而自己又真正疏忽了的地方和成因。
找出上面这些问题的症结后，小张可以开始设计可行的解决方案，尤其是跟她本身工作方法有关的方案。这样她就可以克服自身管理上的瓶颈，重新赢得下属的信任和支持。
一个人在前进的途中，难免会出现这样或那样的过错。对一个欲求达到既定目标、走向成功的人来说，正确对待自己过错的态度应当是：过而不文、闻过则喜、知过能改。
当然，过而不文需要一种坚强的纠错意识和宽广的胸怀。一般人做不到这一点，一个原因可能是虚荣心在作祟。一向认为自己各方面的能力都不错，很少有失误发生，久而久之，自然养成了“一贯正确”的意识，一旦真的出现过错，则在心理上难以接受。出于对面子的维护，人们会找理由开脱，或者干脆将过错掩盖起来。另外一个原因是怕影响自己在他人中的威信及信任。其实，如果是作为下级，敢于正视自己的过错，可能会更加得到领导的赏识与信任；如果是作为上级，则过而不文也会使下属对自己更加敬重，从而提高自己的威信。
把幽默当“礼物”
幽默与领导者的个人魅力是密切相关的。幽默就像一块磁铁把人朝着幽默创造者吸引过来，其他人自然而然地被有效运用幽默的人所吸引。我们喜欢在那些使我们感觉良好的人的身边，而幽默是一种让人感觉良好的强有力的手段之一。
幽默对魅力来说很重要，因为它是一个在你和你要施加影响的对象之间建立关系的手段。罗伯特·奥本，幽默专家中的泰斗，曾经说道：“如果你是一位领导，你就受到站在远处的普通人的注视。当你在演讲时，你是在台上。你不想和人们产生情感上的隔阂，给他们讲个笑话，说：‘我理解你的问题，而且我和你在一起。你和我一起来对付它们。’那就是多年来我在生意场上尽力而为的重点——向人们表明，如果你们可以一起大笑，那么你们就可以一起工作。”
美国的一些企业就曾经做过实验，证明幽默确实能够改善生产力，提升士气，并有助于团队合作。某些企业甚至让员工接受幽默训练，想尽办法增加员工的幽默感。在科罗拉多州的迪吉多公司，参加过幽默训练的20位中级主管，在九个月内生产量增加15%，病假次数减少了一半。
林语堂先生就曾经说过，“幽默”对一个民族来说，是生活中非常必要的条件。他认为，德国的威廉二世皇帝就是因为缺乏幽默的能力，才丧失了一个帝国。在公共场所中，威廉二世总是高翘着胡子，好像永远在跟谁生气似的，令人感到可怕。有些伟大的领袖或者政治家，如富兰克林、林肯、罗斯福、丘吉尔等就非常具有幽默感，并且普遍受人爱戴。
当然，我们不可能每个人都成为伟大领袖或者政治家，但这并不表示我们就不能像这些伟人一样拥有幽默感。至少在你生活的周围，你可以因为幽默感而变成一个受欢迎的人，使别人乐于和你接触，乐于与你共事。你可以把幽默当成礼物，到处送人，并且绝对不会遭到拒绝。
幽默有很多的方法和技巧，下面我们介绍几种主要的方法：
1.自嘲法。
在有些场合，当你置身于难堪境地时，如果过分掩饰自己的失态，反而会弄巧成拙，使自己越发尴尬。而以漫不经心、自我解嘲的口吻说几句取悦于人的话，便可活跃气氛，摆脱困境，消除难堪。
某次，柏林空军军官俱乐部举行盛宴，主宾是有名的乌戴特将军。在敬酒时年轻的士兵不慎将酒洒到将军光亮的秃头上，士兵吓得魂不附体，将军也有点难堪，全场人目瞪口呆。这时将军略一镇定，面对发抖的士兵微笑着说：“老弟，你以为这种治疗会有效吗？”将军一句自嘲的俏皮话，帮年轻士兵解了围，自己也摆脱了窘境，在场的人闻言大笑，立刻打破了难堪的局面。
自嘲幽默术是一种高层次的幽默手法，也是最有效的幽默方法之一，具有很高的使用价值。
自嘲无非有两种：一是嘲笑自己的短处如自己的长相；还有一种是嘲笑自己做过的蠢事。
自信是人的一种生存要素，而幽默本身就体现出一种不为命运所羁绊的自信，这种自信最突出的表现就是自嘲。自嘲体现一个人对自身价值和所处的环境有自知之明，这是一种可贵的内在精神，具有很强的凝聚力，能够使人们实现从相斥到相容再到互补的转化。
2.歪解法。
歪解就是以一种轻松调侃的态度，随心所欲地对一个问题进行自由自在的解释，硬将两个毫不沾边的东西捏在一起，造成一种不和谐、不合情理、出人意料的效果，在这种因果关系的错位和情感与逻辑的矛盾之中，产生幽默的效果。
一本正经地从事实出发、从科学出发、从常理出发，实话实说，就不会产生幽默。说咸鸭蛋是盐水煮的不是幽默，而说咸鸭蛋是咸鸭子生的就会产生幽默。
歪解幽默术常用于自嘲。在一次宴会上，有人问鲁迅：“先生，你的鼻子为什么塌？”鲁迅笑着回答说：“碰壁碰的。”这个回答，既有对社会现实的不满，又有对自己生活坎坷经历的嘲讽，并与这样一个具有丑的因素的自然生理特征结合在一起，便产生了幽默感。
3.夸张法。
夸张法是通过对生活中丑的因素的极力夸大、渲染，来揭示生活中某些不合理与不和谐的现象，对自己、他人及社会现象进行嘲讽和规劝，从而产生幽默。
夸张渲染幽默术特别需要一种调侃、达观的态度，充满讨厌情绪的夸张那不是幽默。里根在竞选美国总统演讲时，抨击物价上涨说：“妇人们，你们都知道，最近，当你们站在超级市场卖芦笋的柜台前，你们就会感到，吃钞票比吃芦笋还便宜一些。你们还记得当初你们曾经认为没有什么东西可以代替美元吗？而今天美元却真的几乎代替不了什么东西了！”
里根通过对美元贬值的夸张，激起了选民们对物价上涨的强烈不满和对当政者的不满，迎合了选民的心理，从而赢得了选票。
4.拟人法。
拟人幽默术，是创作童话、动画和寓言的常用手法。我们所说的拟人幽默法，就是从童话王国、动画世界里寻找幽默感。
生活中有些东西是没有情感的，缺乏动机、目的和手段。而拟人法则是赋予这些东西强烈的感情色彩和某种动机，把某些无意识的结果变成有意识的自觉行为，幽默往往由此而产生。
用微笑征服下属
有人认为，领导者在自己的下属面前，就是要严肃，严肃就是威信，严肃才有威信。
事实上，这是十分错误的。他们不知道，作为一个领导者，他的下属是多么关心他的一张脸。如果他老是板着一张铁青的脸，会使下属们沮丧、犯愁，甚至恐慌。如果他有一张微笑着的脸，会使下属们心里充满阳光，感到温暖，得到鼓舞。
卡耐基说过：“微笑是待人接物最珍贵的见面礼。”这话一点不错。高兴、快乐，这是世界上所有的人都喜欢的。人与人相会在一起，没有人希望不愉快、不高兴。而要愉快、高兴地一起相会，双方都必须有高兴的心情。一个人高兴的表情就是笑，或微笑，或开怀大笑。如果有一方的脸上乌云密布，就会使对方扫兴。领导者、下属相会时如果能相互赠送这一“珍贵的见面礼”，对处理好相互之间的关系极为重要。
1.微笑给人温暖。
每天，领导者与自己的下属接触时，如果能面带微笑，对于许久不见面的还问声好，或者招招手，或者握握手，下属就会感到这个集体无比温暖和可爱，从而精神饱满，工作起劲。
2.微笑给人鼓舞。
领导者分配给下属单位或者个人的工作任务，往往因为太繁重，太艰巨，或者太关键，使下属单位的负责人或者个人感到压力很大。在这种情况下，领导者切忌板着面孔，说：“没有价钱可讲，完成也得完成，完不成也得完成！”那只能增加压力，增加畏惧，使之更加束手无策。如果你微笑着，拍拍他的肩膀说：“行，你会有办法的。”会使他们紧张的情绪松弛下来，并使他们受到鼓舞，激励他们去克服各种困难，得到安慰，增强胜利的信心。如果领导者能以热情的态度，一起商讨完成任务的办法，效果当然会更好。
3.微笑给人信任。
那些工作成绩不好，或者犯过错误的下属，往往有悲观压抑情绪，他们担心周围的人看不起自己，担心自己的领导不再信任自己。领导者如果能给予一个由衷的微笑，这种压抑感在很大程度上能够得到消除，也就增加了他们迎头赶上和改正错误的决心和勇气。领导者的目光切忌回避他们，更切忌用严肃的态度盯着他们，这样做无异于落井下石。还有，领导者与下属之间产生了误会，下属往往忐忑不安。在这种情况下，领导者给予一个会心的微笑，某些误会往往就冰释了。
4.微笑给人安慰。
一个人遭了不幸，心情是痛苦的，精神往往是倦怠的。这时候，领导及时出现在他们面前，微笑着，伸出热情的手，紧紧地握住他们，是一种极大的安慰。对他们来说，理解与同情比金钱还重要。
如果一个领导者，时时刻刻用微笑面对每个下属、每一件事，就会在企业内，创造出和谐融洽的气氛，驱散上下级之间、同事之间可能存在的阴霾。让下属心情舒畅，不仅能使每个人尽心尽力、积极主动地工作，而且还相互支持、相互帮助，形成一个所向无敌的高效团队。企业形成了这样一种团队，就不再有不可克服的困难，这本身就直接构成企业的核心竞争力，保证企业持续稳定发展。
微笑管理，是一个不需要增加投入的管理。它不需要任何人力、物力、财力的投入，需要的只是领导者发自心底的一个微笑——轻轻的面部肌肉运动而已。因此，它又是一种能给企业直接带来经济效益的高效管理。
当然，我们所说的微笑应该是发自内心的真诚的笑，是适度、有节制的笑容。它既不是那种“笑面虎”的笑里藏刀，也不是那种只会打哈哈的无原则的滥笑。
（1）笑面虎的笑是暗含恶意的笑，他的笑容下隐藏着不可告人的动机，是为了达到某种目的的虚伪之笑。
（2）无原则的打哈哈之笑，只会让你的下属觉得你毫无内涵，虚伪又做作，从而对你的印象大打折扣。
我们所推崇的微笑绝不是以上两种微笑，它应该是真挚的、发自内心的，是自己乐观心态的真实体现，并把这种乐观的情绪传染给你周围的人，从而保持愉悦的心态，充分发挥工作干劲。
打一个巴掌，给一个甜枣
领导者要赢得下属追随，使他们心悦诚服，一定要懂得恩威并施的御人艺术。日本有位企业家归纳自己的用人经验时说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是高明的领导者既要善于对下属施威，对之施以批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，又要懂得在恰当的时候给他一点甜头，使他愧疚的心平息下来，引导他朝正确的方向走。
我们可以把领导的发威喻为“火攻”，把领导的施恩视为“水疗”，水火并进，双管齐下，这样才能更好地驾驭下属，发挥他们的才能。
所谓恩，主要是指亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，领导者是记得我的，我得好好干！
有许多身居高位的人物，能够记得只见过一两次面的下属名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，令下属受宠若惊。
另外，领导者对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
上司的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；另一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
可见，领导的“火攻”发威是强硬的一手，镇住了局面；再通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，浸润到各个下属心中。恩威并举，令下属不得不佩服你的手段。
当然，领导者在具体的管理中应当注意把握适当的“度”。善于发威的领导深知“威”虽对众人而发，但这对个别人而言，又有不同的做法。部下中确有出色的人才，这种“千里马”是不能重鞭的，对于好胜心特别强的人，对于极有反抗精神又能力非凡的人，就不能再用威风压制得他们无法喘气了。
另外，有些下属是无法用高压使之屈服的，这时就要演示给他看：我对普通人是发威的，但对你不同，因为你特别出色。好胜心特别强的人也极敏感，一旦体会到这种信息，他们就以“士为知己者死”的态度来回报你。这种情况其实领导也在发威，不过威施于无形之中。
有威慑力的领导一般决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，凭这就使人折服。部下也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢，感染上你的风格。
古今许多用人实践早已证明，刚柔相济远远胜于刚柔偏废，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，二者的有机结合，人才能灵活自如地从事多种活动。
南越王赵佗，原来是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行安抚政策，仍任命他管理南方，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是当吕后执政时，却将南方视为蛮族，并制定一些民族歧视或压制的政策，激起赵佗造反闹事。吕后派兵征讨，结果因南方气候潮湿酷热，瘟疫流行，汉军作战屡屡不力。汉文帝即位后，重视恢复安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罪，发誓永远诚心向汉朝称臣。
有成就，才有魅力
领导者要赢得下属的追随应当遵循一条原则，那就是靠骄人的业绩为自己树立威望。毛泽东作为一个人民领袖之所以享有崇高的威望，主要是因为他的非凡成就，首创“以农村包围城市”的革命战略，建立第一个农村革命根据地，创建中共中央革命根据地，领导三次反围剿战争的胜利。正因为在一系列非凡成就中表现出的杰出领导才能和崇高威望，他在遵义会议上获得了党和红军的领导权，此后，他领导共产党从一个胜利走向另一个胜利，取得更大成就。其威望更是不断上升，如日中天，成为中国人民的伟大领袖。
阿拉法特原来在法塔赫中并不是首要人物，出于对阿拉法特人品的怀疑，法塔赫将他排除在军事领导之外。他们担心一旦阿拉法特大权在握，可能成为一个独裁者，甚至一度做出了停止阿拉法特会籍3个月的处罚决定。
但是，卡拉玛战斗的胜利大大改变了阿拉法特在法塔赫的处境。
卡拉玛是距被占领地约旦河西岸边界4公里的一座小城，法塔赫总部就设在城中的难民营里。1968年3月2日，一万多名以色列士兵在装甲车、直升机的配合下，向法塔赫的营地发起进攻。他们将房屋、茅舍和帐篷夷为平地，四分之三的地区成了一片废墟。但是，以阿拉法特为首的巴勒斯坦人进行了殊死搏斗。他们中的一些人将炸药包绑在身上，跳到装甲车的履带下与敌人同归于尽。法塔赫伤亡惨重，但他们也给以色列军队以重创。为了减少损失，以色列军队决定撤退。于是，一个神话出现了。历尽屈辱的难民们何时见过以色列军队撤退？他们抓住这个新的神话广为宣传，使成千上万的巴勒斯坦人投奔法塔赫。卡拉玛成了一个象征。这个词在阿拉伯语中的意思是“尊严”。
更为重要的是，卡拉玛的战斗充分体现了阿拉法特为事业献身的精神。那些曾经怀疑过阿拉法特的法塔赫领导人发觉阿拉法特事实上是一个非凡的人物。正是他能够采取一切办法激励巴勒斯坦人去战斗。从此，阿拉法特在法塔赫集体领导中的决定性地位被确立，阿拉法特被中央委员会任命为法塔赫的正式代表。
这说明，成功可以改变追随者对领导者的认识，使他们看到领导者的才能、力量、意志和韧性，从而使领导者的威望和领袖气质大大增强。
二战期间，蒙哥马利受命前往开罗，接任英国北非集团军第8集团军司令。当时，英国军队在北非战场上被“沙漠之狐”隆美尔打得节节败退，人员伤亡较大，士气不振。
为了使全体官兵恢复对高级指挥官的信心，使部队以高昂的士气投入未来的严峻战斗，蒙哥马利决定在英军发动攻势以前，按自己的想法打一次仗，而且必须战果辉煌。他准确地判断隆美尔一定会发动进攻，并从情报中预测出敌人的进攻方向。他以这个预测为基础制订了作战计划，为非洲军团设置了一个陷阱，最终使隆美尔的进攻只落得个搬起石头砸自己脚的结局。此战的胜利，使第8集团军的士气得到提高，消除了疑虑不安的情绪，官兵的信心也与日俱增。
这次成功极大地提高了蒙哥马利在第8集团军中的威望，以此为起点，蒙哥马利率第8集团军在北非战场取得辉煌成就，并最终赢得胜利。
由此可见，成功是充分展示领袖气质的舞台。领导者应全力以赴，力求取得不断的成功。任何事业都需要一种求胜意识，领导艺术也是如此。蒙哥马利如果时时想着名声与生命安危，而不是军人的责任，那他也会像他的前任那样，撤退、撤退、再撤退，而不敢与凶悍的隆美尔交手。事实是，他将一切置之度外，专注于事件，将自己的能力发挥得淋漓尽致，才激活了整个部队的潜在能力，最终尝到了胜利的果实。
连续的成功和成就，可以让领导者获得较高的美誉度，从而获得更大的权威和个人魅力。
领导者的权威和领导魅力是在不断的实践中建立和提高的。
李凡圣是某石化集团的总裁，他本身就是一个靠业绩树威的典型例子。
李凡圣原在东北边境地区一个林业区的木材加工厂，20岁就成为工厂厂长。改革开放以后曾被作为“第三梯队”的后备干部而培养。后由于内地某地方政府领导盛情邀请（美誉度起了作用，感召了素不相识的地方领导），调来该地方，被任命为规模很小、一直想发展却发展不起来的啤酒厂厂长。
李凡圣担任啤酒厂的厂长之后，虚心向内行人员学习，认真地学习其他经营管理得好的啤酒厂的经验，认真考察市场，思考本企业的资源分布、优势和弱点，分析企业外部的机会和威胁，果断地同北京某大啤酒厂联营，借别人的好牌子开拓市场，同时投入资金，迅速地把一个万吨小啤酒厂一下子扩建为5万吨生产规模，使得该啤酒在激烈的市场角逐中站住了脚。
李凡圣的成功，体现了他的敬业精神到出色的经营才干，他的知名度，特别是领导权威和个人魅力也有了很大的提升，不久他被调到新开办的土特产公司任经理。
李凡圣凭着自己的努力，从零开始，创办了土特产公司，并且迅速取得了可观的经济效益。于是，他又创办了日益被看好的石化公司。
李凡圣担任石化公司经理，走过了又一段不平凡的创业历程。例如，有一次为了求得某炼油厂的石油供应，李凡圣曾带着几位下属在该大型炼油厂门口守了三天，终于感动了该企业负责人，答应派人去李凡圣创办的石化公司考察一下。考察结果认为：虽然李凡圣的石化公司规模很小，但生机勃勃，人员素质好，有前途。于是，便同意和李凡圣签订供销合同，两个企业间的合作伙伴关系从此确定下来。
李凡圣注重企业经营战略的制定，注重企业外部经营环境的改善，注重企业内部管理，注重员工队伍的建设。于是，他所领导的石化公司一年一个台阶，营业额很快超过1亿元、2亿元、3亿元。除了流通，又创建了高级油脂加工厂。三年时间便发展成了在地方首屈一指的石化集团公司，率先完成了股份制企业的改造。
由此可见，成就是领袖气质的源泉。领导者要赢得下属的追随，就应当注意靠业绩树威，不断在实践中建立自己的威望，靠成就提高自己在下属中的影响力。